1. ШИНЖЛЭХ УХААН ТЕХНОЛОГИЙН ИХ СУРГУУЛЬ
Холбоо Мэдээллийн Технологийн Сургууль
Сэдэв: Байгууллага дахь шинэчлэлтийн
менежмент
Гүйцэтгэсэн: П. Мандарь ( Харилцаа Холбооны удирдлага – II )
Удирдсан багш: Цэцгээ ( профессор )
Улаанбаатар хот

2. 2007 он
Гарчиг:
- Илтгэлийн зорилго
- Үндсэн хэсэг:
1. Байгууллагад шинэчлэлийг үүсгэх хүчин зүйлс
2. Байгууллагын шинэчлэлийн үйл ажиллагааны зохион байгуулалт
3. Байгууллагын шинэчлэлтийн стратегийг бий болгох
4. Үйлдвэрлэл, эдийн засгийн бүлгийн стратегийн систем
5. Шинэчлэлтийн хөгжлийн детерминант
6. Шинэчлэлтийн хөгжлийн сагс
7. Шинжлэх ухаан, техникийн үйл ажиллагааны стратеги
- Дүгнэлт
- Ашигласан ном, сурах бичиг
2

3. Илтгэлийн зорилго:
-
байгууллага дахь шинэчлэлт амжилттай явагдахад ямар хүчин зүйлс
нөлөөлдөг вэ
-
шинэчлэлтийн үйл ажиллагааг яаж зохион байгуулах вэ
-
байгууллагын шинэчлэлтийн стратеги гэж юу вэ
-
шинэчлэлтийн стратегиуд ямар ямар байдаг вэ мөн эдгээрийг
шинжлэх ухаан, техникийн салбарын байгууллагууд болон компаниуд дээр
нэвтрүүлэхэд юуг тооцох хэрэгтэй вэ гэдгийг судлана.
3

4. 1. Байгууллагад шинэчлэлийг үүсгэх хүчин зүйлс
Áàéãóóëëàãûí шинэчлэлийг хүлээж авах чадвар гэдэг нь үйлдвэрлэлийн хүчин
зүйлүүд болон үйлдвэрлэж буй бүтээгдэхүүн үйлчилгээн дээр тогтмол шинэчлэл
хэрэгжүүлэх сонирхол болон чадвар юм.
Шинэчлэлтийн 2 төрөл байдаг:
-
төвлөрсөн
–
шинэчлэлтийг
хэрэгжүүлэх
шийдвэрийг
байгууллагын
удирдлага буюу захиргаа гаргасан тохиолдолд;
-
төвлөрсөн бус - эсрэгээрээ доод шатанд боловсруулагдаж хэрэгжилтэнд
шилжсэн шинэчлэлтүүд.
Дээрх 2 төрөлтэй холбоотойгоор шинэчлэлтийн дотоод системийн бүтэц мөн 2
янз байна:
-
шинэчлэлтийн чанга буюу хатуу бүтэц – шинэчлэлтийг боловсруулдаг
болон хэрэгжүүлдэг эртнээс тогтсон хатуу систем байна. Шийдвэрийг
захиргаа эсвэл эрх бүхий албан тушаалтнууд гаргаж, хэрэгжилт доод
шатнаас эхэлнэ.
-
шинэчлэлтийн зөөлөн бүтэц – доод шатныханд шинэчлэлтийн бие даасан
шийдвэрийг
гаргах
бололцоо
маш
ихээр
олгодог.
Захиргаа
болон
удирдлагуудтай зөвшилцөх нь минимум байна.
Шинэчлэлтийн
төрлүүд,
шинэчлэлтийн
бүтцийн
төрлүүдээс
хамааран
шинэчлэлтийг хүлээж авах тодорхой түвшин гарч ирдэг.
Шинэчлэлтийг хүлээж авах чадвар юунаас хамаардаг юм бэ? Үүнийг илүү
тодорхой болгоё. Энэ асуултанд хариулахын тулд байгууллагын бүтцэнд
шинэчлэлтийг хэрэгжүүлэх бололцоог тодорхойлдог хүчин зүйлсийг авч үзье.
Эдгээр хүчин зүйлс нь гадаад болон дотоод гэж хуваагдана.
1. Гадаад хүчин зүйлс:
4

5. - өрсөлдөөн – зах зээл өрсөлдөөнтэй байх нь байгууллагын шинэчлэлтийг
хүлээж авах чадвар өндөр түвшинд байх хамгийн гол шаардлага юм. Өрсөлдөөн
нь шинэ бүтээгдэхүүн гаргаж үйлдвэрлэх, тэдгээрийн үйлдвэрлэлийн зардал мөн
үнийг багасгахад хүргэдэг. Энэ бүгд шинэчлэлтийг хэрэгжүүлэх үндэс болно.
- эрэлт – шинэчлэлтийн тогтмол эрэлттэй байх хэрэгтэй. Байгууллага шинэ
бүтээгдэхүүн үйлдвэрлээд түүнийгээ зарж чадна гэдэгтээ итгэлгүй байгаа бол
анхнаасаа үйлдвэрлэх шаардлагагүй. Эдийн засаг шинэчлэлтийн маягаар хөгжиж
байгаа тохиолдолд шинэчлэлтийн эрэлт өндөр түвшинд байна.
-
үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлс
–
шинэчлэлтийг
хэрэгжүүлэх
бололцоог
тодорхойлдог.
2. Дотоод хүчин зүйлс:
-
байгууллагын удирдлагын зүгээс шинэчлэлд хандах хандлага
байгууллагын шинэчлэлтийг хүлээж авах чадварын үндсэн хүчин зүйлсийн нэг
бол удирдлагын зүгээс шинэ санаанд хандах хандлага байна. Хэрвээ энэ нь
эсрэг хандлагатай байвал шинэчлэлтийн үйл ажиллагааны идэвхжлийг хүлээх
шаардлагагүй байх. Захиргааны түвшинд шинэчлэлтийн хэрэгцээг хүлээн
зөвшөөрч байгаа тохиолдолд л байгууллага цаашдаа хөгжин дэвшинэ. Тийм
учраас боловсон хүчин сонгохдоо ажилд горилогчдын шинэчлэлтийг хүлээж
авах түвшинг тооцох хэрэгтэй. Үүнийг тооцоход сэтгэлзүйн тест явуулах, өмнөх
үйл ажиллагаанд нь анализ хийх зэргээр тооцож болно.
-
байгууллага доторх салбарууд, ажилчид хоорондын харьцаа саад
бэрхшээлгүй, энгийн байх – байгууллагын янз бүрийн түвшний ажилчдын
хоорондын харьцаа саадтай байхын хамгийн гол муу тал нь аливаа нэг
салбарт шинэ санаа төрж, шинэчлэлтийг хэрэгжүүлэхийг хүссэн ч харьцааны
улмаас бусад салбаруудын ажилчид түүнийг хүлээж авахгүй.
-
дотоод салбаруудын биеэ даасан байдлын түвшин – ихэнх
байгууллагуудад шинэчлэлтийн дийлэнх хэсэг нь аливаа нэг тодорхой салбар
дээр хэрэгждэг. Тэр салбарт байгаа доод түвшний ажилчид тухайн шинэчлэл
нь хэрэгтэй эсэх талаар удирдлагаасаа илүү мэдээлэтэй байдаг. Тийм ч учраас
хэрвээ эдгээр ажилчид нь шинэчлэлтийг боловсруулж хэрэгжүүлэх эрхтэй бол
шинэчлэлтийг байгууллагад нэвтрүүлэх хугацаа багасхын зэрэгцээ үйлдвэрлэл
зохион байгуулалтын бүтцэнд дасан зохицох нь хялбар болно.
-
салбарууд болон ажилчид тус бүрийн санхүүгийн сонирхол – салбарууд
5

6. болон ажилчид шинэчлэлтийн үйл ажиллагаануудыг амжилттай явуулах
сонирхол агуулж байх ёстой. Байгууллагын эдийн засгийн бололцоо дээшилсэн
тохиолдолд энэ нь тодорхой хүмүүсийн орлогын түвшинг нэмэгдүүлж байна.
-
сайн дурын үйл ажиллагааг дэмжих – шинэчлэлтийг санал болгосон
хүмүүс эн түрүүнд шагнагдана. Шагналын хэмжээ өндөр байвал сайн.
2. Байгууллагын шинэчлэлийн үйл
ажиллагааны зохион байгуулалт
Шинэчлэлийн үйл ажиллагааны зохион байгуулалт нь шинэ санаа бодлыг
төрүүлэх, эрж хайх, техникийн шийдэл ба зохион байгуулах болон шинэ
санаачлагыг бүтээх, түүнийг амьдралд нэвтрүүлэх процессыг эмх журамтай
болгоход чиглэгдсэн байдаг. Зохион байгуулалтын механизм нь шинэчлэлийн
процессыг хийх
бүтцийг бий болгох болон түүнийг дахин шинээр зохион
байгуулахад чиглэгдсэн байна.
- Үүсгэн байгуулах. Энэ шинэчлэлийн үйл ажиллагаа хийхэд шаардлагатай
шинэ байгууллага, бүтцийг туслах салбарууд буюу нэгж хэсгүүдийг бий болгох,
явдал юм. Шинэ үйл ажиллагааны хэлбэрийн хамгийн чухал элемент нь матрицын
бүтэц, зах зээлийн зарчмаар үйл ажиллагаа явуулах шинжлэх ухаан техникийн
туслах салбар, шинжлэх ухаан технологийн байгууллага, дотоод венчур байдаг.
Шинэ шинэчлэлийн байгууллагыг үүсгэх процесс нь ялангуяа том
хэмжээний байгуулагад чухал байдаг. Эдгээр байгууллага нь шинэчлэлийг
удирдах нарийн системтэй байдаг бөгөөд өндөр хэмжээний аргачлалыг шууд
/эсвэл богино хугацааны туршид/ олж болох том төсөлд байнга чиглэгдсэн байдаг.
Матрицын бүтэц нь боловсруулах болон шинийг нэвтрүүлэх хугацаанд түр
зуур үүсэх тийм зохион байгуулалтын хэлбэртэй байдаг бөгөөд тухайн тогтмол
үйл ажиллагаатай туслах салбаруудын удирдагчийн засаг захиргааны хувьд
ажиллах янз бүрийн мэргэжлийн мэргэжилтнүүдийг нэгтгэх боловч эдгээр хүмүүс
мэргэжлийн ажлыг явуулахдаа түр зуурын дотоод бүтэцтэй ажилд түр зуурын
хугацаанд нэгдэн ажилладаг.
Энэ процесс дууссаны дараа нэгдэл нь задрах бөгөөд түүнд оролцогчид нь
байнгын ажиллах туслах салбаруудад буцаж өгнө. Ийм төрлийн зохион
байгуулалттай шинэчлэлийн механизм нь нэгдүгээрт богино хугацааны туршид
ажлыг хийж гүйцэтгэх, хоёрдугаарт янз бүрийн мэргэжлийн мэргэжилтнүүдийг
6

7. нэгдсэн нэг удирдлагад төвлөрүүлж өгөх, гуравдугаарт зохион бүтээх болон
нэвтрүүлэх процессыг нилээн хямдруулах боломжийг өгдөг юм (Зураг 1).
Шинжлэх ухаан техникийн туслах салбарууд нь тогтмол үндсэнд бий болох
бөгөөд тэдгээр нь аж ахуйн үйл ажиллагаа эрхлэхгүй. Тэдгээрийн үйл ажиллагаа
нь бүхэлдээ компаний төсвөөр бий болно. Эдгээр туслах салбарууд тодорхой
үйлдвэрлэлийн нэгж хэсгүүдэд чиглэсэн бөгөөд компаний удирдлагад шууд
харъяалагдана.
Тэдгээрийн онцлог нь өөрсдийн боловсруулсан зүйлээ үйлдвэрлэлд шууд
дотоод зах зээлийн механизмыг тогтоож өгөхгүйгээр дамжуулна.
Биеэ даасан шинжлэх ухаан техникийн байгууллагууд. Эсрэгээр өөрийн
гэсэн
төсөвтэй
бөгөөд
өөрсдийн
зохион
бүтээсэн
зүйлээ
компанийн
үйлдвэрлэлийн туслах салбаруудад худалдана. Энэ нь үйл ажиллагааны үр дүнд
ноогдох хариуцлагыг дээшлүүлж, компаний зорилтонд болон зах зээлийн
шаардлагад тэдгээрийн тохирох байдлыг мөн өсгөж өгнө.
Эдгээр бүтэц нь биеэ даасан байдалтай байдаг бөгөөд өөрийн данстай
боловч компаний бүтцийн туслах салбар гэж харъяалагдан үйлдвэрлэлийн талбай
тоног төхөөрөмж болон бусад зүйлийг ашиглана. Цаашдаа хэрвээ шинэчлэлийг
амжилттай хийж байвал энэ нь биеэ даасан компани болж хувирна.
Шинэчлэлтийг нэмэгдүүлэх механизм нь том компани болон бага
хэмжээний шинэчлэлийн фирмүүд хоородын нягт холбоог тогтоож өгөх явдал
байдаг бөгөөд эдгээр нь удаан хугацааны туршид гэрээний харилцаанд
үндэслэгдсэн байдаг бөгөөд тэдгээрийн цогц нэгдлийг зах зээлийн шинэчлэлийн
интеграц /цомтгол/ гэж цохон нэрлэжээ. Энэ тохиолдолд шинэчлэлийн фирм нь
өөрийн бие даасан байдлаа хадгалах боловч том компаний зах зээлийн
үйлдвэрлэлийн хариуцлагын хүрээнд орж ажиллана.
7

8. Зураг 1.
Шинжлэх ухаан судалгааны ажлын зохион байгуулалт
Шинэчлэх
процесс
болох
зах
зээлийн
шинэчлэлийн
интеграцыг
/цомхотголыг/ хослуулах явдал нь шинэчлэлийн процессын веер-ийн зохион
байгуулалтын гэж нэрлэгдэх байгууллагыг ашиглах санаачлагын үндэс болдог юм.
3. Байгууллагын шинэчлэлийн стратегийг бий болгох
Шинэчлэлийн зүйлс
Шинэчлэлийн зүйлийг дотор нь дараахь байдлаар авч үзэж болно.
Ажлын циклын үе шатанд бүтээгдэхүүний бүтцийг:
•
Дуусгавар болсон шатанд бий болсон шинэ санаачлагын бүтцэд тохирох
байдлыг хангаж өгөх
•
Шинэчлэл үүсэх эх үүсвэрийг тодруулах /хувийн зохион бүтээсэн эсвэл
гадна талаас тусалсан байдаг/
•
Үйл ажиллагааны болон технологийг хуулбарлах байдлын аюул заналыг
урьдчилан харах болон түүнээс сэргийлэх байдал
Эхний зорилт нь байгууллагад шинэ санаачлага цагаа олж бий болох байдлыг
хангаж өгөх, хуучирсан бүтээгдэхүүнийг солих, шинэчлэлийн бүтээгдэхүүн болон
8

9. шинэчлэлийн процесс хоорондын бодит зохицох байдлын амжилтыг хангаж
өгөхөд чиглэгдэнэ.
Түүнээс гадна ямар зохион бүтээлтийг үндсэн гол хүчээр хийх вэ? Ямар
зүйлийг гаднаас хуулбарлах вэ? Гэдгийг ойлгох нь маш чухал. Хоёрдахь зорилт нь
арай илүү нарийн зорилт юм. Үүнд шинэлэг байдлын болон радикал байдлын
зэргээрээ ялгаатай байх шинэлэг рациональ харьцааг эрж хайх явдал юм.
Ерөнхий хандлага нь янз бүрийн шинэчлэлийг нэг нь нөгөөгөө нөхөж байх ёстой
гэдэгт оршдог. Байгууллагын найдвартай үйл ажиллагаа нь технологийн болон
үйл ажиллагааг хуулбарлах байдлын аюул заналыг хэрхэн амжилттай урьдаас
тааварлан үзэж чадаж байгаагаас хамаарна.
Технологийг хуулбарлах байдал нь үйлдвэрлэлд байгаа хуучин аргаар
бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх шаардлагатай байдаг. Хэрэггүй байдлаас шалтгаалж
гардаг юм. Учир нь түүний гадна талд шинэ арай илүү идэвхитэй аргаар зохион
бүтээгдсэн байдаг бөгөөд өрсөлдөгч ашиглаж болох магадлал өндөр байдаг.
Үйл ажиллагааг хуулбарлах байдал хуучин бүтээгдэхүүний оронд шинэ
бүтээгдэхүүн үүсэн бий болох явдал юм. Өөрөөр хэлбэл урьд өмнө байсан
бүтээгдэхүүний функцыг гүйцэтгэх бөгөөд түүнээс арай илүү функцээр гүйцэтгэх
бүтээгдэхүүнийг үүсгэх явдал юм. Байгууллага нь цаг тухайд нь урьдчилан
сэргийлэх арга хэмжээ авах ёстой бөгөөд адаптив болон стратегийн шинэчлэл
хоорондын рациональ харьцааг эрж олох ёстой.
Байгууллагын шинэчлэлийн стратегийн төлөв байдлыг тодорхойлох хүчин
зүйл нь бүтээгдэхүүний науко багтаамж, зах зээлд эзлэх байр суурь шинжлэх
ухаан техникийн потенциал, ажлын циклын үе шатанд байх бүтээгдэхүүний бүтэц
зэрэг болно. Шинэчлэлийн удирдлагын байгууллагын санал болгож байгаа нөөц
баялаг нь эрдэм шинжилгээний болон шинэ техник нэвтрүүлэх шинжлэх ухааны
хөгжилд
зарцуулах
мөнгө
хөрөнгө
үйлдвэрлэлийн
болон
шинжлэх
ухаан
технологийн фонд юм.
Стратегийн ангилал /төрөл/
Байгууллагын шинэчлэлийн стратеги нь /Зураг 2/ -д үзүүлсэн доор дурьдсан
схемтэй байж болно. Бүхэлд нь авч үзвэл энэ стратегийг хоёр бүлэгт хувааж
болно. Үүнд: ШУТХ-ийг хийх стратеги болон шинийг нэвтрүүлэх болон түүнд
зохицуулж ажиллах стратеги болно.
Стратегийн эхний бүлэг нь байгууллагын судалгаа шинжилгээ болон зохион
байгуулах байдалтай холбоотой байдаг. ШУТХ (шинжлэх ухаан, технологийн
9

10. хөгжил)-ын хөрөнгө оруулалтын байдал, бий болсон бүтээгдэхүүн болон
процессийн хоорондын харилцаа холбоог тодорхойлдог. Стратегийн хоёрдахь
бүтэц нь үйлдвэрлэлийг шинжлэх, зах зээлд бүтээгдэхүүн гаргах, технологийн
давуу талыг ашиглах системд хамарна. Бүлэг тус бүрийг тодруулж авч үзье.
Зэрэгцээ
зохион
боловсруулах
стратеги
нь
бэлэн
бүтээгдэхүүнд
технологийн лицензийг авах байдлыг санал болгоно. Эсвэл тэдгээрийг түргэн
хугацаанд эзэмшиж болохоор зохион байгуулсан үр дүнгээр урьд өмнө хийгдсэн
технологийг цаашдын үйлдвэрлэлд өөрийн боловсруулсан зүйлийг эзэмшсэн
байдлыг тооцон хийх зарчмаар хийгдэх процессыг санал болгоно. Ийм стратегийн
шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах бүх процесст байгууллагын гадна талд худалдан
авч болох зүйлийг ашиглаж болно. Лицензийг худалдан авах үед эзэмшигчид
өрсөлдөгч талуудын боломжийг сааруулахын тулд түүнийг ашиглаж болно. Чухал
стратеги нь эцсийн үр дүндээ өөрийн үндсэнд шинэчлэлтийг хийх боломжийг
олгох буюу зах зээлд эзлэх байгууллагын байр сууриа хангаж өгөхөд тусалдаг.
Стратеги
тухайн
чиглэлд
байгууллагын
удаан
хугацаанд
оршин
тогтнох
амжилтанд чиглэгдсэн байдаг.
Түрүүлж гарах боломжийн стратеги нь бусад байгууллага үнээ бууруулах
болон үнээ барих байдлаар түрүүлж гарах чухал үед зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн
гарах хугацаа ач холбогдолтой болох үед зах зээлд хурц өрсөлдөөний нөхцөлд
хэрэглэгдэж болно.
Ажлын циклыг мөрдөж ажиллах стратеги нь тухайн нөхцөлд ШУТХ нь
бүтээгдэхүүний болон байгууллагын хэрэглэж байгаа процессыг ажлын циклтэй
нягт холбоотой байдаг гэж үздэг. Ийм стратегийг хэрэглэх нь зах зээлээс хасагдаж
байгаа бүтээгдэхүүн болон процессыг орлуулахад чиглэгдэн ШУТХ -ыг тогтмол үр
дүнтэй байлгах боломжийг олгоно.
Бүтээгдэхүүний хэсгийг дэмжих стратеги нь хамгийн энгийн стратгийн
тоонд хамаардаг. Түүний санаа нь хуучирсан байдалд байгаа барааны
хэрэглээний тооцооллыг дээшлүүлэхэд оршино.
Шинэ зүйлийг нэвтрүүлэх стратеги нь хуучин боловч хэрэгцээтэй байгаа
бөгөөд
ашиглагдаж
байгаа
бүтээгдэхүүнд
хэрэглэгдэнэ.
Жишээлбэл
урт
хугацааны ажиллагаатай нарийн техникийн сэлбэг хэрэгслийг хийх. Тухайн техник
нь үйлдвэрлэлээс бүр хасагдсан байж болох бөгөөд шаардлагатай сэлбэг
хэрэгслээр засварлан ашиглаж болно. Шинэчлэл нь энд хийгдэх процессыг
сайжруулахад чиглэгдэнэ.
10

11. Технологийн байдлаа хадгалах стратегийг хүчтэй өрсөлдөх байр суурь
эзлэх байгууллага ашиглаж болох боловч хөгжлийн зарим нэг шатанд тодорхой
шалтгааны улмаас өрсөлдөгчөө хүчтэй буюу гэнэтийн шахалт дарамтыг амсах
бөгөөд
бүтээгдэхүүнээ
болон
үйлдвэрлэлээ
шинэчлэхэд
шаардагдах
шаардлагатай мөнгийг хуримтлуулж чаддаггүй юм.
Бүтээгдэхүүний болон процессын имитацийн стратеги. Байгууллага
гаднаас технологийг хуулбарлаж болно. Учир нь бүтээгдэхүүнийг хуулбарлах
аргаар түүнийг үйлдвэрлэх процессыг хуулбарлаж болно. Хэрвээ хуулбарлах
явдлыг урд өмнө хэрэглэж байсан технологиор хийж байвал хуучин технологи
эсвэл хуучин бүтээгдэхүүнийг бий болгох аюул занал үүснэ. Ийм стратеги нь
өрсөлдөгчөөсөө байгууллага нь өөрийн шинжлэх ухаан техникийн хөгжлөөс
хоцрох эсвэл бизнесийн шинэ хүрээнд орж байгаа тохиолдолд л үр ашигтай байж
болно.
Шинээр дараалан түрүүлж гарах стратеги нь технологийн хөгжлийн доод
шатыг алгасан дээд шатанд шилжин орох байдлыг хийнэ. Авч үзэж байгаа
стратеги нь имитацийн стратегитай нягт холбоотой бөгөөд түүнчлэн дээр авч
үзсэн давж гарсан стратегитай холбоотой байдаг.
Технологийн холбоотой байдлын стратеги. Байгууллага нь технологийн
холбогдолтой шинэчлэлийг хийнэ.
Бүтээгдэхүүний 70-аас илүү хувь нь
технологийн хувьд холбоотой байвал технологийн холбоотой бүтээгдэхүүнийг
гаргаж байна гэж үзэж болно.
Лидер хүлээх стратеги нь том байгууллагын лидер эрэлт хүсэлт нь
тодорхой болоогүй байгаа шинэ бүтээгдэхүүнийг зах зээлд гаргах үед хэрэглэнэ.
Эхний байдлаар зах зээлд жижиг фирм гарах бөгөөд дараа нь санаачлага
амжилттай болсон.
Босоо хуулбарлалтын стратеги. Жижиг байгууллагууд нь том хэмжээний
босоо бүтцийг байгууллагын бүрэлдэхүүнд тухайн бүтцийн лидер байгууллагаас
технологийг хүлээн авах болон хуулбарлахаас өөр аргагүй болдог. Тухайн
стратеги нь ихэнхи тохиолдолд ШУТХ -ын хоёр стратеги болох лидер стратеги
болон даван гарах стратегийг хийнэ. Радикал даван гарах байдлын стратеги маш
үнэтэй бөгөөд эрсдэлтэй байдаг.
11

12. Зураг 2. Байгууллагын шинэчлэлийн стратегийн схем
4. Үйлдвэрлэл - эдийн засгийн бүлгийн стратегийн систем
Өрсөлдөөний өмнөх бэхжилтийн стратеги. Энэ стратеги нь эртний ШУТХ
шатанд шинжлэх ухааны үр дүнгийн оролдлогыг нэгтгэх үед үйлдвэрлэл- эдийн
засгийн бүлгийн стратегиэр явагдана. Түүнчлэн энэ стратеги нь хөнгөлөлттэй
лицензжүүлэлт болон пропорциональ орох боломжийн суурь стратегийг харуулж
болно. Хөнгөлөлттэй лицензжүүлэлтийн суурь стратеги нь хөнгөлөлттэй үнийн
лиценз ШУТХ хамтарсан оролцогчдод илэрнэ. Ихэнх тохиолдолд патент эзэмшигч
байгууллага-оролцогчид төлбөргүй лиценз / төлбөргүй ба паушальны төлбөртэй/
эсвэл бага хэмжээний төлбөртэй лиценз авах зорилгодоо дээрх стратегийг хажр
болно. Бүх байгууллага-оролцогчдын нэгний лицензийн төлөө өрсөлдөөний өмнөх
програмууд хүлээж аван орох боломжтой. Пропорциональ орох боломжийн суурь
12

13. стратеги ШУТХ дахь байгууллагын тусламж мөнгө болон хөнгөлөлтийн хэмжээ гэж
болно.
Төвлөрүүлэх стратеги. Ихэнх стратегитэй нийцэж ШУТХ бүлэгт шинжлэх
ухаан-техникийн
зохион
байгуулалт
/эсвэл
хэдэн
зохион
байгуулалтаар/,
үйлдвэрлэл-эдийн засгийн бүлгийн систем захиргааны хэсгийг тодорхойлох
зорилгодоо чиглэсэн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлдэг.
Төвлөн удирдах суурь стратеги. Энэ тохиолдолд ШУТХ өөрийн шинжлэх
ухаан-техникийн хөгжлийн стратегийг хэлбэржүүлснийг бүлэгт салгаж хуваарилна.
Төвөөс гадагших стратеги. Төвөөс гадагших системд байгууллага
судалгааны үйл явцыг зохион байгуулан өөрийн шинжлэх ухаан-техникийн
хуваарилалт болон зохион байгуулалтын боловсруулалтын хүчтэй, салбартаа
ШУТХ захиалах буюу онцгойлж тусгаарласан төвийн бие даасан хөгжлийн
стратегийг хэлбэржүүлдэг. Одоо аналоги түвшинтэй байгууллагын үйлдвэрлэлэдийн засгийн бүлгийн стратегийн системд шинэчлэлийн стратеги нэвтрэх болон
зохицохыг харъя.
Амьдралын мөчлөгийн стратеги шинэ зүйлийн бүх амьдралын мөчлөг дэхь
судалгааны гүйцэтгэлд шинэчлэлийн системийг хандуулна. Түүнчлэн стратегийн
хүрээ ШУТХ – тэй адил нэвтрүүлэх болон диффузи, рутинизацийг хамарна.
Босоо-цомхотгогдсон
шинэчлэлийн
стратеги.
Энэ
стратегийг
баримтлахад өөрийн шинэчлэлийн системд байгууллага бүлгүүд бие биенийхээ
шинэчлэлийн үйл явцыг гүйцээх маягаар бүтцээ байгуулна. Тэгээд энэ систем
байгууллагын шинэчлэлтэд хамгийн үр ашигтай ажиллаж болох, бүлгийн эцсийн
бүтээгдэхүүн гарахад мөн цогц бүтээгдэхүүний болон шинэчлэлт хооронд гүйцээх
болно. Тухайн стратеги төвлөн удирдах суурь стратеги ШУТХ болон төвлөрүүлэх
стратегитэй хослох ёстой.
Хөндлөн
дифференциацын
үйлдвэрлэл-эдийн
засгийн
нэвтрүүлнэ.
аргаар
Энэ
стратеги.
бүлгийн
салбар
систем
систем
Энэ
тохиолдолд
тусгаарласан
бүхий
байгууллага
шинэ
шинэчлэлийн
зүйлийг
стратегийг
бүрэлдүүлэхэд хүрэлцэх болно. Энэ систем байгууллагын шинэчлэлийн үйл
ажиллагааны янз бүрийн хувилбарыг харгалздаг. Сонголтыг үнэлэхэд илүү нарийн
хянаж үздэг ба тухайн үйл явцад нөлөөлөх, үндсэн хүчин зүйлийг бүртгэж
ажиллагааны стратегийг хэлбэржүүлнэ.
5. Шинэчлэлтийн хөгжлийн детерминант
13

14. Шинэчлэлтийн стратегийн сагсны үйл ажиллагаа детерминантын механизм
гэж нэрлэгдсэн хүчин зүйлийг хэрэглэж хэлбэрждэг.
Детерминант - энэ нь байгууллагын хөгжлийн замыг тодорхойлох хүчин зүйл.
Дараах хүчин зүйлийг хуваарилж болно: өрсөлдөөн, хэрэглэгч, нийлүүлэгч,
технологи, байгууллагын өрсөлдөх чадвар, төрийн зохицуулалт, макро орчны
хүчин зүйл.
Шинэчлэлтийн стратеги байгууллагын ажиллагааны ерөнхий
стратегиар тодорхойлогддог учир заасан хүчин зүйлийг бүртгэх ёстой ба
шинэчлэлтийн стратегийн сагс хэлбэржинэ. Гэвч сүүлийн онцлог тооллоготой
өвөрмөц детерминантыг хуваарилж өгөх нь чухал. Үүнд:
•
Шинжлэх ухаан-техникийн боловсон хүчний чадамж
•
Туршилтын баазын байдал
•
Материаллаг бус активын болон
ШУТХ гүйцэтгэсэн үр дүнгийн төрлийн
саадын байдал
•
Амьдралын мөчлөгийн шат, зах зээлийн хэсэгт бүтээгдэхүүн гаргах байдал
•
Технологийн орлуулалтын аюул
6. Шинэчлэлийн стратегийн сагс
Өмнө нь тэмдэглэснээр стратегийн хэлбэржүүлэлтийн үндсэд нийтийн нийгэмэдийн засгийн зорилго болон байгууллагын шинэчлэлийн бодлого оршиж байдаг.
Шинэчлэлийн стратегийн сагсны боловсруулалт гэснээс энэ зорилгыг харж болно.
Үйлдвэрлэлийн өсөлтийн масштаб эсвэл бүтээгдэхүүн гаргах эзэлхүүний эцсийн
тооцоо янз бүрийн хувилбар үзүүлж болно: ширүүн өсөлт /жилд 20-с дээш хувиар/,
их өндөр өсөлт /10-20 хувь/, өндөр өсөлт /5-10 хувь/, дунд болон нам /5 хүртэл
хувь/. Зорилгын түвшний өсөлтөөс хамааран байгууллагын шинэчлэлтийн бодлого
зөрчилдөнө. Ширүүн өсөлтийн үед ноцтой шинэчлэлт, өргөтгөл эсвэл шинэ
байгуулалтыг ярих ёстой. Шинэчлэлтийн бодлого шинэ төсөл, шинэ тоног
төхөөрөмж,
бүтээгдэхүүний
шинэ
төрлийн
боловсруулалт
болон
шинэ
технологийн үйл явцтай холбоотой байх болно.
Шинэчлэлтийн бодлого-зах зээлд шинэ бараа гаргах бэлтгэл болон
бүтээгдэхүүний сайжруулалт, өөрийн өртгийг бууруулах зорилготой ажиллаж
байгаа технологийн үйл явцын төгс хангамж юм.
Эцсийн
тооцоонд
шинэчлэлтийн
стратегийн
хэлбэржүүлэлт
өмнө
нь
тэмдэглэсэнчлэн шинэчлэлтийн бодлогоос урган гарах нийтийн нийгэм-эдийн
14

15. засгийн хөгжлийн зорилго түүнчлэн шинэчлэлтийн хөгжлийн детерминантын
нөлөөн доор хэрэгжинэ. Хүснэгт 3-д шинэчлэлтийн стратегийн сагсанд нөлөөлөх
хүчин зүйлүүдийг харуулав.
Бодит зорилгот сагсны хэлбэржилт өмнө заасанчлан шинэчлэлтийн
хөгжлийн детерминантын түвшинд хэрэгжих ёстой. Детерминантууд янз бүрийн
түвшинд оршиж болно. Зарчмын хувьд эдгээр түвшнүүд их олон байж болно харин
түүний тоо хэмжээ тодорхой нөхцөлд хэрэглэгдэх стратегиас хамаарна. Тиймээс
түвшний тодорхой тоог тусдаа байгууллага тодорхойлох нь чухал.
Шинэчлэлтийн стратегийн сагсны хэлбэржүүлэлт
Хүснэгт3
Ерөнхий
нийгэм-эдийн
засгийн
зорилго
1
Үйлдвэрлэли
йн
масштабын
өсөлт:
Ширүүн өсөлт
Шинэчлэлтийн
бодлого
Шинэчлэлтийн хөгжлийн
детерминантын түвшин
Шинэчлэлтийн
стратегийн сагсны бүтэц
2
Шинэчлэлтийн
үндэс ба
үйлдвэрлэлийн
тоног
төхөөрөмжийн
нэгжийн тоо
хэмжээ
нэмэгдэх, шинэ
төрлийн
бүтээгдэхүүн
ба үйл явцын
боловсруулалт,
стратегийн
шинэчлэлт
нэвтрэх
3
Өндөр түвшин
Туршилтын үйлдвэрлэлийн дундаж
түвшнээс дээшхи ажилтны
ерөнхий тоон дахь шинжлэх ухаантехникийн ажиллагсдын хувь,
хувийн ШУТХ саадтай байх, зах
зээлд гаргах шатанд
бүтээгдэхүүний үндсэн масс,
технологийн болон ажиллагааны
орлуулалт.
Нам түвшин
Шинжлэх ухаан-техникийн
боловсон хүчний чадвар болон
туршилтын үйлдвэрлэлгүй байх,
зах зээлд доогуур хувь эзлэх,
технологийн болон ажиллагааны
орлуулалтын аюулгүй байх, үе
шатыг даван туулах
Өндөр түвшин
4
Стратеги: судалгааны
манлайлал, радикал
давж гарах
Зах зээл дэх Үйлдвэрлэлийн
хувийн
/%/ техникийн
өсөлт
түвшин
нэмэгдэх,
бүтээгдэхүүний
өрсөлдөх
чадвар
нэмэгдэх,
үйлдвэрлэлийн
зардлыг
бууруулах
Зах зээлд
Бүтээгдэхүүн
Нам түвшин
Өндөр түвшин
Стратеги: бүтээгдэхүүн
үйл ажиллагааны
имитаци, лицензийн,
босоо зээллэг
Стратеги: технологийн
холбоотой байх,
зэрэгцээ боловсруулалт,
судалгааны манлайлал
Стратеги: лицензийн, зах
зээлийг дагах,
бүтээгдэхүүн үйл
ажиллагааны имитаци,
технологийн холбоотой
байх
Стратеги: манлайллыг
15

16. байр сууриа
тогтворжуула
х
Шинэ зах
зээлийг
эзэмших
болон
технологийн
техникийн
өндөр түвшнээ
нэмэх,
бүтээгдэхүүний Нам түвшин
амьдралын
мөчлөг ШУТХ
мөчлөгтэй
зохицох
хангамж
Ялгаатай
Өндөр түвшин
бүтээгдэхүүн
болон үйл
явцын
боловсруулалт,
зах зээлд
таваар гаргах
Нам түвшин
үйл явцын
шинжлэх
ухаантехникийн
хангамж
хүлээж азнах, зах
зээлийг дагах,
амьдралын мөчлөгийг
дагах
Стратеги: техникийн үзэл
санааг хамгаалах,
лицензийн, зах зээлийг
дагах, технологийн
холбоотой байх, босоо
зээллэг
Стратеги: судалгааны
манлайллыг даван
туулах шатны, радикал
давж гарах
Стратеги: лицензийн,
технологийн
холбоотой байх, зах
зээлийг дагах
Хүснэгт 3-аас харахад “үйлдвэрлэлийн масштабын ихсэлт” /ширүүн өсөлтийн үед/
зорилгод шинэчлэлтийн хөгжлийн детерминантын өндөр нам янз бүрийн стратеги
хэрэглэнэ. Эдгээр детерминант өндөр түвшинд хэрэглэхэд тохирсон дараагийн
стратеги: давж гарах шинжлэх ухааны бүтэц, судалгааны манлайлал, радикаль
давж гарах стратеги хэрэглэх, урагш дайралт хийхийг зөвшөөрөх.
Байгууллага ШУТХ явуулахдаа их арга чарга гаргах ёстой. Тухайн салбарт
тэргүүний байр суурь эзлэх хэрэгтэй. Нам түвшинд детерминантын цогц хэдийн
бусдых болно. Зонхилж байдаг стратеги нь бүтээгдэхүүний болон үйл явцын
имитаци, лицензийн, босоо зээллэг юм. Байгууллага дурын түвшинд детерминант
нэг
төрлийн
бүтээгдэхүүнд
хүчин
чармайлтаа
хандуулахыг
зөвшөөрөн
технологийн холбоотой стратегийг биелүүлэх ёстой.
7. Шинжлэх ухаан техникийн үйл ажиллагааны стратеги
Хүснэгт 4
Шинжлэх ухаантехникийн
бүтээгдэхүүн
бүтээх
Зорилгот шинэ зүйлийг байгуулах
Шинэ зүйлийн
үндэс суурь
Шинэ зүйлийг
сайжруулах
Шинэ зүйлийн
хуулбарлалт
16

17. Шинжлэх ухаантехникийн
бүтээгдэхүүний
боловсруулалты
н гэрээ
Хамтын
үйлдвэрлэл
эсвэл өмч
хөрөнгийн хувь
Өмчийн
үйлдвэрлэл бий
болгох
Техникийн
тасралтын
генерирован
стратеги
Шинэ дүрмээр
албадан хураах
стратеги
Жижиг гэрээний
стратеги
Тулгуур
нэмэгдлийн
стратеги
Хамт нэвтрүүлэх
стратеги
Оролцох байдлын
стратеги
Тулгуур
нэвтрүүлэх
стратеги
Дотоод төгсгөлийн
стратеги
Шинэ зах зээлийн
стратеги
Дүгнэлт:
Өнөөгийн өндөр хурдтай хөгжиж өөрчлөгдөж байгаа нийгэмд бусдаасаа
хоцрохгүйн тулд байгууллага шинэчлэлтийн үйл ажиллагааг байнга боловсруулж
хэрэгжүүлдэг байх нь маш чухал асуудлуудын нэг болдог. Үүнд байгууллагын
дотоод зохион байгуулалтыг шинэчлэх асуудал том үүрэг гүйцэтгэнэ.
Байгууллагын үйл ажиллагаа болон зохион байгуулалтыг шинэчлэн сайжруулах нь
байгууллагын хэтийн төлөв болоод ирээдүйн амжилтын үндэс суурь нь болж
17

18. өгдөг. Зохион байгуулалтын механизм нь шинэчлэлийн процессыг хийх бүтцийг
бий болгох ба түүнийг дахин шинээр зохион байгуулахад чиглэгдсэн байна.
Өөрөөр хэлбэл байгууллагын үйл ажиллагааны зохион байгуулалтыг
боловсронгуй болгоход шинэ санаачлагаар хандаж сайжруулах бололцоотой юм.
Тийм ч учраас байгууллагууд шинэчлэлтийн менежментийг хэрэгжүүлэхдээ юуны
өмнө дотоод зохион байгуулалтаасаа эхэлж тодорхой стратеги төлөвлөгөөг
сонгон боловсруулах байдлаар хийнэ. Стратеги сонгохдоо өөрийн байгууллагын
хэмжээ, үйл ажиллагааны төрөл, үйлдвэрлэл явуулж буй хугацаа гэх зэрэг
үзүүлэлтүүд дээр үндэслэнэ. Зөв стратеги сонгож чадсан байгууллага
шинэчлэлтийг хэрэгжүүлснээр зах зээл дээр амжилтанд хүрэхээс гадна дотоод
үйл ажиллагаа, ажилчдын харьцаа, ажлын уур амьсгал нь ч шинэ түвшинд гарах
болно.
Ашигласан ном сурах бичиг:
1. Jacobs Robert F. Real Time Strategic change. N. Y., 1994
2. Cotter J. P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard
Business Review. 1995
3. Аньшин В. М. Инновации и рынок: стратегия, управление, эффективность.
Москва, 1992
18

19. 4. Аньшин В. М. Инновационная стратегия фирмы. Москва, 1995
5. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Москва, 1998
6. Основы стратегического управления. “Маркетинг” 1998
7. Янсен Ф. Эпоха инноваций. Москва, 2002
19