La junta directiva de una empresa manufacturera discute sobre los declinantes resultados financieros. El Director de Finanzas propone reducir costos drásticamente mediante despidos y congelar inversiones. La Directora de Recursos Humanos advierte que esto afectará negativamente la moral y compromiso de los empleados. El Director General aprueba el plan sin considerar esta preocupación. La cultura de la empresa parece ser muy jerárquica y centrada en resultados a corto plazo, más que en el bienestar de los empleados. Esto no la posiciona bien para compet

1. Los resultados del análisis de Clima
Laboral son preocupantes ¿qué
haremos? – Caso de Estudio # 2
Caso de Estudio, Gestión de Talento 16/01/2013 Deja un comentario
Analicemos esta vez, una reunión del Comité de Dirección de una empresa de
manufactura considerada como referente de su sector en el mercado nacional. Se
analizan los resultados declinantes en las operaciones, el estancamiento de las ventas y
la precaria solidez de las finanzas corporativas.
Del análisis del último Estado de Resultados, se infiere que la Dirección de la empresa
ha de tomar medidas para garantizar a largo plazo su salud financiera. Tenemos plena
confianza de que continuaremos siendo líderes del mercado
La pobre influencia estratégica de la Dirección de Recursos Humanos no es
suficiente para que el Presidente y el Director de Finanzas decidan ejecutar
una dramática reducción en los costes operacionales, sin antes considerar cuales son las
efectos reales de un tóxico clima laboral sobre la merma en la productividad, y el
deterioro del desempeño financiero de la empresa.
Esta es una empresa cuyo foco siempre ha estado orientado al desarrollo de una gestión
operacional de superlativa eficacia y eficiencia, para satisfacción de las expectativas de
directivos y accionistas.
Conocer cuales serían las causas que influyen sobre la toxicidad del clima laboral,
ayudaría, y en mucho, a mitigar la crisis financiera, sin tener que apelar de manera
exclusiva a una drástica y dolorosa reducción generalizada de los costes de operación,
que pudiera desmoralizar y desmotivar aún más a quienes trabajan en la empresa.
Roles contemplados en este Caso de Estudio

2. Alberto García
Director de
Operaciones
Con más de 20 años en la empresa, Alberto es un perfecto
representante del status quo de una organización de cultura
muy reactiva al cambio.
Como buen Ingeniero Mecánico que es, siempre asume un
enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la
calidad en los procesos, y a la excelencia operacional.
En las reuniones de directorio únicamente participa en los
temas relativos a su área de responsabilidad, y suele adoptar
una actitud de calculada indiferencia, que no es del agrado
de las directoras de RRHH y de Mercadeo y Ventas.
Alberto, satisfecho con su rol actual no vislumbra en la
empresa posibilidad alguna de desarrollo y de crecimiento
profesional a futuro.
Carolina Prieto
De carácter jovial y alegre, Carolina es la Directora más
joven, dinámica, y progresista del Comité Directivo.
Directora de Ventas
Habiendo trabajado en empresas líderes en el área de
Consumo Masivo, está dispuesta a aplicar su conocimiento
y experiencia para desarrollar la función de Mercadeo y
Ventas con un criterio de neta orientación al cliente, basado
en las mejores y más innovadoras prácticas de gestión.
Consciente del valor de disponer de una fuerza de ventas,
motivada, capacitada y orientada a la labor, Carolina ha
logrado construir una buena relación profesional con Elena
Báez, la Directora de RRHH. Ambas fungen como agentes
de cambio, y están aliadas, para reestructurar la función de
Mercadeo y Ventas, y al mismo tiempo, potenciar la Gestión
de RRHH.
Pedro Pérez
Director de Finanzas
Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces
explosivo, Pedro ejerce un rol contralor, que frecuentemente
inhibe el desarrollo de los procesos de transformación
organizacional necesarios para mejorar la competitividad de
la empresa.
De pobre pensamiento estratégico, muy tosco en el trato
personal, y con escasa visión de largo plazo, Pedro busca
constantemente un acercamiento con el Director General, a
quien pretende agradar asumiendo una actitud de abierta
adulación y servil complacencia, que ha merecido la
indiferencia del Director de Operaciones, y la abierta
repulsa de las directoras de Ventas y RRHH.

3. Eduardo Lamas
Director General
Representante emblemático de la “vieja guardia” de la
empresa, Eduardo destaca por su estilo directivo de corte
conservador, bien apegado a la tradición corporativa, y
netamente enfocado a las operaciones.
A veces timorato para decidir, y ante la indiferencia del
Director de Operaciones, Eduardo casi siempre busca
construir rápido consenso con Pedro, el Director de
Finanzas.
En no pocas ocasiones desestima la opinión de las directoras
de Ventas y de RRHH a quienes considera de menor
relevancia e influencia estratégica.
Elena Báez
Directora de RRHH
Elena Báez como buena Psicóloga Industrial que es, está
enfocada a mejorar la satisfacción y compromiso de los
empleados. Para honrar su oferta ha diseñado algunos
proyectos de Gestión de Talento, que sin embargo enfrentan
fuerte oposición en el Comité Directivo.
Con 10 años en la empresa, y 2 como Directora de RRHH,
Elena ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director
de Finanzas, quien considera que la Gestión de RRHH, no
es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente
ejecución financiera.
Elena se ha aliado con Carolina para potenciar la función de
RRHH. Este objetivo no ha sido alcanzado aún, dado el
apoyo velado del Director General al Director de Finanzas y
la manifiesta indiferencia del Director de Operaciones. A
todos ellos pareciera no importarles mucho, el impacto de
los temas de gestión de personas sobre la dinámica
empresarial.
Un resumen de la reunión
Alberto G. (Director de Operaciones): En el tercer trimestre el coste unitario de
producción de nuestra marca estrella ha aumentado 2 puntos porcentuales por encima
de la inflación, respecto al mismo periodo del año pasado. Hemos perdido eficiencia
operacional como resultado de la alta rotación del personal de la planta. Este
comportamiento ya lo hemos identificado en otras oportunidades, por lo que
recomiendo que definamos nuestro plan de acción, según las lecciones que hemos
aprendido en el pasado. - Con estilo pausado y parsimonioso.
Carolina P. (Directora de Ventas): Pese a que aún somos líderes, nuestra participación
de mercado se ha reducido en un 3%. En algunos nichos se está registrando una guerra
de precios, y nuestra rentabilidad se ha reducido por el aumento de los costes de

4. producción, y la proliferación de nuevos competidores. Aunque siempre estímulo a mi
fuerza de ventas para que labore con dedicación, y mejore los objetivos pautados para
este ejercicio financiero, es posible que muchos de ellos alienten el temor de perder su
trabajo. – Mostrando energía positiva, entusiasmo y convicción.
Pedro P. (Director de Finanzas): Estás diciendo la mitad de la verdad, Carolina.
Nuestro ingreso neto calculado antes de impuestos ha menguado significativamente.
Nuestros costes operacionales se han disparado, y ahora estamos obligados a mejorar
los resultados proyectados del desempeño financiero contemplado para el último
trimestre.
De no ser así, los dividendos que otorgaremos a los accionistas al cierre de nuestro año
fiscal serán los menores en los últimos 10 años, y esta es una pésima señal para captar
potenciales inversionistas, ahora que necesitamos financiar nuestro plan de expansión
regional.
Eduardo L. (Director General): Forzosamente nos veremos obligados a reducir los
costes operacionales, tomando medidas drásticas.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Debemos ser muy cuidadosos en la ejecución
de esta estrategia, y considerar otras posibilidades. Los resultados del último estudio
de clima laboral son preocupantes. La motivación y el compromiso de nuestros
colaboradores están por el suelo. – Sin disimular en modo alguno, su preocupación
Eduardo L. (Director General): Olvídate Elena del asunto del clima laboral. Mejorar
el clima no ayuda en nada a resolver el problema de fondo. Y a quien no le guste
nuestra cultura y ambiente de trabajo, pues que se vaya de la empresa. – En tono
autoritario, y buscando paliar su crónica inseguridad al intentar abreviar la discusión
sobre el tema de clima laboral.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Consideremos que en este momento tenemos
una fuerza laboral desmoralizada y poco comprometida, cuya actitud negativa
contribuye a afectar la productividad de la empresa. No alimentemos aún más este
proceso de destrucción de valor a través de la erosión de la motivación y del
compromiso de nuestra gente. – Argumentando con genuina convicción e interés para
ofrecer un espacio alternativo de soluciones, mientras buscaba en vano el apoyo del
Director de Operaciones, quien estaba sumido en su ya usual actitud de
ensimismamiento.
Eduardo L. (Director General): Elena, eres muy idealista e ingenua. Aterriza a la
realidad, por favor …. ¿Es que no has entendido cual es la verdadera naturaleza del
problema? Nuestros costes de operación son muy elevados para la escala actual del
mercado. Estamos obligados a mejorar nuestro posicionamiento financiero, más allá de
cualquier otra consideración.
Pedro P. (Director de Finanzas): Estoy completamente de acuerdo contigo, Eduardo.
No entiendo como podemos reducir nuestros costes, prestando más atención al asunto
del Clima Laboral que al manejo escrupuloso y restrictivo de nuestras finanzas
corporativas. Tenemos que reducir los costes operacionales de cualquier manera. La
satisfacción de nuestros accionistas es nuestra máxima prioridad. – Asintiendo ante lo

5. dicho por el Director General con una sonrisa capciosa, y manifestando una vez más el
escaso desarrollo de su pensamiento estratégico.
Elena B. (Directora de Capital Humano): ¿Y dónde queda nuestra gente? – Pregunto
Elena, visiblemente contrariada.
Carolina P. (Directora de Ventas): Subscribo plenamente tu punto, Elena. Sin el
compromiso y la motivación de nuestros colaboradores poco podremos hacer para
revertir los efectos perversos de esta crisis – Comentó, Carolina, mientras Alberto, el
Director de Operaciones disimulaba un bosteza, y optaba una vez más por permanecer
callado.
Eduardo L. (Director General): ¿Que podemos hacer, Pedro, para reducir los costes
operacionales y mejorar nuestro estado de resultados? – Buscando construir rápido
consenso con el Director de Finanzas para tomar una decisión crucial sin analizar todas
las evidencias disponibles, y demostrando cierto sentido de urgencia.
Pedro P. (Director de Finanzas): Si hablamos de reducir los costes operacionales de
manera drástica, para ello sugiero:
1.
2.
3.
4.
5.
Disminuir el tamaño de la plantilla en un 10%;
Concentrar funciones en ciertos roles operativos;
Congelar indefinidamente nuestra inversión en capacitación y desarrollo;
Reducir sensiblemente el presupuesto de inversiones;
Retrasar en la medida de lo posible nuestra gestión de Cuentas por Pagar y
agilizar la cobranza.
6. Postergar indefinidamente el ajuste anual de la retribución.
Eduardo L. (Director General): Me gusta el plan de austeridad que sugieres. Lo
aprobaremos, una vez dimensionados los objetivos que esperamos concretar con este
plan. ¿Alguien tiene algún comentario u objeción que hacer?
Elena B. (Directora de Capital Humano): Este plan como lo están planteando tendrá un
impacto devastador sobre la moral y el compromiso de nuestros colaboradores ¿Podría
explicar por favor, en 5 minutos porque debemos reconsiderar este plan de austeridad,
en función de los hallazgos que evidencia nuestro último estudio de clima?
Eduardo L. (Director General): Gracias, Elena por manifestar tu inquietud. Envíame
por favor, el análisis de clima por correo. Espero tener tiempo para leerlo. – Mientras
Elena, aguantaba estoicamente su frustración por la poca influencia que lograba ejercer
en el Comité.
Carolina P. (Directora de Ventas): ¿Esto significa que mis ejecutivos de ventas no
participarán en el Taller de Negociación para Ejecutivos de Marketing pautado para la
última semana del próximo mes?
Pedro P. (Director de Finanzas): Así es. Debemos evitar que nos tiemble el pulso en la
aplicación de estas medidas de austeridad y control financiero. No podemos aceptar
excepciones de ningún tipo.

6. Alberto G. (Director de Operaciones): ¿Tengo que asumir entonces, que la Fase 2 de la
estrategia de Expansión Regional está cancelada hasta nuevo aviso? – Comento
Alberto, muy tranquilo, desperezándose lentamente, y saliendo como si nada de su muy
bien calculado mutismo.
Eduardo L. (Director General): Si Alberto. Nos adaptaremos a la realidad
reaccionando oportunamente. Necesito del apoyo y compromiso de todos ustedes. –
Insinuando una vez más un estilo directivo orientado a interacciones basadas en
relaciones de mando y control.
PREGUNTAS
De este dialogo ¿podrias extraer información interesante acerca de la cultura y estilo
directivo de la empresa, que nos ayudará a inferir sus perspectivas de éxito en los
nuevos escenarios que ahora demanda la Economía del Conocimiento?
¿Que es la economía del Conocimiento? ¿Cuáles son esos nuevos escenarios?