En el presente documento el Bach. en Administracion realizar las Propuestas estratégicas para mejorar la competitividad de las organizaciones.

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PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES.
MARIN AYBAR VALENCIA

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PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES.
El presente trabajo, tiene como intención realizar un análisis de la competitividad de las
organizaciones, para finalmente realizar algunas propuestas estratégicas que permitan
mejorar la competitividad. Para su realización se ha revisado varios textos relacionados
a la competitividad de las organizaciones, con la finalidad de obtener los conceptos
generales del mismo, luego, se ha realizado un análisis subjetivo para finalmente
obtener nuestras conclusiones y Recomendaciones.
Revisada la literatura puedo manifestar en términos generales, que no existe una sola
definición de competitividad, y que por el contrario se ha encontrado diferentes
acepciones de la misma, por lo que mencionare lo que considero las más acertadas
para el caso de este estudio.
CONCEPTOS DE COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Podría definirse competitividad como el intento de “Ser mejor que los Competidores”
gracias a la puesta en juego de la productividad y la ventaja estratégica que ofrecen la
consecución de eficiencia y eficacia. PORTER Michael. "The Competitive Advantage of
Nations"
Desde la perspectiva empresarial, se logra la competitividad estratégica cuando se
formulan estrategias que crean valor, difíciles o costosas de copiar por parte de los
competidores (Hitt, Duane y Hoskisson, 2008, p. 4).
Ivancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente
definición:
Competitividad Nacional, es la medida en que una nación, bajo condiciones de
mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con
éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando al mismo
tiempo la renta real de sus ciudadanos.
Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad
la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad,
que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla
con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la
administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada
para generar impacto en el entorno.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la
satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de
la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en
las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía,
mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando
al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la
participación proactiva y el liderazgo eficaz.

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La competitividad o capacidad competitiva, esta relacionada con la capacidad de
satisfacer las demandas del entorno.
En el nuevo contexto internacional, donde los mercados son sumamente competitivos,
demandan una mayor eficiencia en la producción de bienes y servicios, y en el
aumento de la calidad de los productos. Por esta razón, la búsqueda de una mayor
productividad, basada en la capacitación, innovación y mejoramiento continuo, es una
condición esencial para sobrevivir como empresa y país.
No hay duda, que la competitividad organizacional está estrechamente relacionado
con el Recurso Humano, sin importar el orden jerárquico que estos ocupen dentro de la
organización, es necesario que este recurso humano este muy bien capacitado,
comprometido y valorado, ya que de él dependerá el desarrollo de elementos de a
creación del valor, es decir, la generación de un valor añadido que pueda servir como
elemento crucial para alcanzar el éxito en la asunción de una estrategia competitiva.
LA CREACION DE VALOR COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA
La creación de valor es uno de los motores más importantes para poder alcanzar el
éxito de este tipo de estrategias, ya que en aquellos mercados donde hay mucha
competencia y los márgenes comerciales son reducidos, las estrategias de precios
bajos no tienen efecto. En estos casos, la creación de valor resulta una opción muy
válida.
Muchas veces, la creación de valor implica que a un producto tradicional, muy
explotado competitivamente, se le añade una característica muy innovadora que
permite diferenciarlo y obtener una especial ventaja competitiva, siempre que sea un
factor difícil de imitar por la competencia.
Según el investigador Michael E. Porter, la cadena de valor es una forma de análisis
de la actividad empresarial mediante la cual una empresa desagrega su actividad
global en diferentes partes, con el objetivo de identificar fuentes de ventaja competitiva
en las actividades que generan valor.
Mediante este análisis se concreta un conjunto de funciones que añaden valor a los
productos y servicios de una empresa y se intenta, en cada una de esas funciones,
obtener la máxima rentabilidad posible, reduciendo todo lo que sea superfluo.
De esta forma, si la empresa lo logra, consigue desarrollar e integrar las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Una vez comprendido el marco teórico de las estrategias competitivas vamos a definir
cuáles son las diferentes estrategias de negocio que una empresa puede implantar
para obtener una ventaja competitiva. Una de las aportaciones teóricas más notables
en este ámbito ha sido la clasificación realizada por Porter, que diferencia entre tres
tipos de estrategias competitivas:

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A. Estrategia de diferenciación. Busca hacer que el producto sea
significativamente diferente al de los competidores, o incluso que exista la
percepción de que sea único. El cliente puede llegar a pagar más por el
producto, ya que la empresa se comporta como si fuese un monopolio, siendo
menos sensible al precio y más fiel.
B. Estrategia de líder en costes. Consiste en producir con los costes más bajos
posibles, de manera que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de
la competencia, por medio de una ventaja a escala productiva u operativa. A
veces, incluso si la empresa se encuentra en un mercado con mucha demanda,
puede mantener el precio y así beneficiarse de un margen comercial elevado.
C. Estrategia de enfoque. También se denomina de alta segmentación y consiste
en centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el
liderazgo en costes. De esta forma, se aplica la estrategia competitiva más
conveniente a cada segmento del mercado. Si se aplica el liderazgo en costes,
pueden obtener importantes márgenes comerciales por producir con costes
bajos. Si en cambio se adopta la diferenciación, ofreciendo un relevante valor
añadido, pueden justificarse unos precios más elevados en relación a la
competencia, lo que se conoce como diferenciación segmentada.
En general, toda estrategia que se fundamente en la existencia de una ventaja
competitiva intentará que haya un factor que impida que la competencia pueda
adoptarlo o imitarlo. Esto puede significar que, si la empresa realiza una buena
segmentación del producto, podrá crear un valor añadido suficientemente atractivo para
poder hacer frente a la competencia, en especial si se trata de una empresa que, por
su dimensión o capacidad, no pueda ser líder del mercado.
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter
Michael Porter, en uno de sus ilustrados libros titulado "Estrategia Competitiva" nos
habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos enseña que una empresa está
rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a
controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal
manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.
Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la
destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez
de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las
empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos enseña Porter es a elaborar
estrategias y aplicarlas correctamente para tener éxito y derrotar a la competencia y
sobretodo posicionarnos sólidamente dentro de la industria.

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A continuación explicare las cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas de Michael
Porter.
Poder de negociación de los Compradores o Clientes (F1)
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar.
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores (F2)
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
a. Tendencia del comprador a sustituir
b. Evolución de los precios relativos de sustitución
c. Los costes de cambio de comprador
d. Percepción del nivel de diferenciación de productos
e. Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
f. Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más
propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir
fácilmente a los productos materiales.
g. Producto de calidad inferior
h. La calidad de la depreciación es aceptable moderadamente
Amenaza de nuevos competidores entrantes F3
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado
Amenaza de productos sustitutos F4
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas
muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente
alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

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a. Propensión del comprador a sustituir.
b. Precios relativos de los productos sustitutos.
c. Coste o facilidad del comprador.
d. Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
e. Disponibilidad de sustitutos cercanos.
f. Suficientes proveedores.
Rivalidad entre los competidores F5
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
a. Economías de escala.
b. Diferenciación del producto.
c. Inversiones de capital.
d. Desventaja en costos independientemente de la escala.
e. Acceso a los canales de distribución.
f. Política gubernamental.
g. Barreras a la entrada
CÓMO OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organización.
Según la Teoría de Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento básico para
la creación de capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.
En dicha teoría se denomina recurso a cualquier factor de producción que esté a
disposición de la empresa, o sea, cualquier factor que ésta pueda controlar de forma
estable, aun cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre él.
En este contexto se entienden como recursos: Los recursos financieros, físicos,
humanos, organizativos y tecnológicos, en tanto que las capacidades se generan
utilizando como inputs dichos recursos y son un conjunto de sistemas de valores
compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada
a lo largo de la vida de la empresa).
AGRUPACION DE LOS RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES
Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes categorías:
a. Recursos tangibles: son más fáciles de identificar y valorar pues aparecen
recogidos en los estados contables de las empresas, tratándose de aquellos
activos con una materialización física, y de los recursos financieros.

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b. Recursos intangibles: pueden ser: tecnológicos (las tecnologías y
conocimientos disponibles aplicables a procesos, productos, etc.), organizativos
(el prestigio, la marca comercial), capital humano (la experiencia, el know-how,
la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad y la sabiduría de los
individuos asociados a la empresa, el capital social o red de relaciones que
posee un individuo).
LOS RECURSOS COMO FUENTE DE UN VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles
deben ser:
a. Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que mejoran la eficacia y
eficiencia
b. Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen también los competidores,
estos recursos no serán de por sí una fuente de ventajas competitivas.
c. No imitables: los competidores no pueden obtenerlos, ej. cultura de la empresa,
relaciones interpersonales.
d. No sustituibles: No son reemplazables por otros recursos o combinación de los
mismos.
Considerando los recursos físicos, humanos, organizacionales, financieros, etc., son
los recursos humanos los que muestran indudablemente el mayor cumplimiento con
estos criterios.
LA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
Revisando las diferentes fuentes que existen muchos de los autores hacen referencia
solo al producto o servicio y mencionan entre las caracteristicas de las ventajas
competitivas, la elaboración del producto y/o servicio con la más alta calidad,
proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los
competidores, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un
mejor rendimiento que las marcas de la competencia, entre otro.
Pero desde mi punto de vista, nada de esto importa si primero no se trata el valor e
importancia del Recurso Humano dentro de la organización. Para mí el recurso
humano es la principal fuente generadora de ventaja competitiva sostenible.
NACIMIENTO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias
contemporáneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creación y la
protección del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto
impacto en el campo profesional denominada “Gestión del Conocimiento”.

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También se hace énfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los recursos
humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos
de carácter estratégico.
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR RECURSOS HUMANOS
Las empresas exitosas usan sus enfoques para administrar recursos humanos y así
obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para
conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos
humanos se deben cumplir tres condiciones:
a. Los empleados deben ser una fuente de valor agregado
b. Los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera
c. Los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque
de la compañía para la administración de recursos humanos.
Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:
Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no
se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que
se sienten y se comportan pueden ser útiles para predecir el desempeño financiero.
Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compañías con empleados
satisfechos, puesto que éstos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el
sector de los servicios. Además al lograr que los clientes se sientan felices con la
organización los empleados tendrán una sensación de orgullo y satisfacción de formar
parte de la misma.
Trabajadores que son raros o únicos: Los empleados deben ser un recurso único de
la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la
competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento, ésta dejará de
proporcionar una ventaja sobre los competidores.
Un enfoque que no pueda copiarse: Las prácticas de negocio que no son fáciles de
copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Según Jeffrey Pfeffer “la consecución del éxito competitivo a través del personal exige,
sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relación
laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no
sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades.
Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no
sólo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que
asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho más hábiles y de
conseguir mejores resultados que sus rivales”.
Este autor Jeffrey Pfeffer concluye que a medida que otras fuentes de ventaja
competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que sí permanece
como factor crucial y diferenciador de una empresa es su organización, sus empleados
y la manera en que éstos trabajan.

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Grafico N°1
Como se puede observar en dicho gráfico, los recursos humanos son parte del Activo
Intangible de la organización y a ellos esta estrechamente relacionado el saber hacer
(know-how), la capacidad de resolver problemas, las habilidades de gestión y
capacidad de adaptación, asi como la motivación, lealtad, entre otros
ESTUDIO SOBRE COMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
Para fines de consideración presento el resultado de una encuesta sobre alta dirección
desarrollada por la firma KPMG1, el cual revela las 5 principales estrategias que tienen
que adoptar las organizaciones para mejorar su competitividad en los próximos años:
COMO MEJORAR LA COMPETITIVDAD 2012
Maximizar capacidades para Reducir costos 83%
Incrementar la satisfacción de los clientes 78%
Mejorar los procesos y el desempeño 77%
Innovar y desarrollar nuevos productos 57%
Expandirse a nuevos mercados 52%
1 KPMG es una red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de auditoría, fiscales y de
asesoramiento financiero y de negocio en 156 países

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CONCLUSIONES
Realizado todo el análisis sobre el tema de competitividad organizacional, he podido
llegar a las siguientes conclusiones:
a. La competitividad es saber usar los recursos adecuado, en el momento
adecuado, para obtener el máximo beneficio.
b. Que para llegar a ser una organización competitiva, esta necesita reconocer
que depende del Recurso Humano y de lo bien que realiza cada uno de sus
procesos.
c. Que el factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de
todos los procesos dentro de una organización.
d. Que para ser competitivos la organización debe aprovechar también el correcto
uso de la Tecnología, ya que en combinación de la globalización es posible
tener presencia en un numero de mercados posibles en el menor tiempo posible.
e. Que los clientes exigen cada vez, mayores niveles de calidad o excelencia en el
producto o servicio.
f. En la práctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros o la
tecnología eran considerados la base del éxito y del valor de la empresa, sin
embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las
mismas.
g. En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el
principal activo a los cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y
proteger; y su correcta gestión deviene en un requisito indispensable para la
competitividad organizacional.
h. El enfoque moderno de Dirección de Recursos Humanos concibe al capital
humano como una fuente de ventaja competitiva sostenible.
i. Los nuevos modelos de gestión de este activo intangible perciben a los recursos
humanos como una inversión y no como un costo.
RECOMENDACIONES
Las organizaciones que desean ser reconocidas por sus clientes y fidelizar a los
mismos gracias a su características competitivas que están poseen, podrían
adoptar las siguientes recomendaciones:
a) Modificar los patrones clásicos de la organización del trabajo e incorporar en su
oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles,
teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora
y potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.
b) Diseñar estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el
aprendizaje, la creatividad y la innovación en el seno de las organizaciones.
c) Siempre promover la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras
de multiplicar el efecto de generar ventajas competitivas a través de los recursos
humanos.

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d) Realizar un análisis de la situación actual en la que se encuentra la
organización, para ello puede recurrir a las herramientas de FODA, Lluvia de
ideas, Arbol de Problemas entre otros, que permita identificar los procesos y
talvez los problemas que no son atendidos y que se desarrollan en la
organización.
e) A partir de ello, la organización debe ser capaz de que es lo que puede mejorar
y con el know how del recurso humano, hacerlo posible a través de mejoras
continuas.
f) En la medida que los empresarios y funcionarios se interesen en capacitarse y
capacitar a su personal, en implantar procesos de mejora continua, y en llevar a
la práctica los conceptos y principios de la cultura de calidad, podemos aspirar a
ser competitivos a nivel nacional e internacional.
g) Para ser competitivos y tener productividad, no solo debemos implicar el
desarrollo e implantación de modernas tecnologías, también exige la
modernización del sistema educativo en todos sus niveles, profundizar en los
programas de capacitación y crear nuevos modelos organizacionales.
h) Para llevar a cabo estas metas, es necesario utilizar Tecnologías de Información
(TI), las cuales funcionan como herramientas que se pueden aplicar
internamente para acelerar los procesos de logística, administración de
inventarios, canales de distribución, sistemas contables y de facturación dando
cumplimiento a las normas fiscales.