1. seis
años
Guía experta:
El valor de saber entrevistar al talent
AV. CAMINO REAL 493 Piso 2 SAN ISIDRO.LIMA.PERU
T. (511) 222.4913 F. (511) 222.4926
WWW.ATHANORPERU.COM
Innovando el lado humano de la gestión del cambio
El valor de saber entrevistar al talento El valor de saber entrevistar al talento

2. Indice de la Guía Experta ¿Quiénes somos?
Guía Experta es una publicación anual que
Athanor brinda a sus clientes. ATHANOR Consultoría Organizacional brinda servicios de
asesoría y consejería organizacional cuyo objetivo es que
2
nuestros clientes descubran su propio desarrollo
Presentación de Athanor empresarial a través de culturas organizacionales
saludables, generadas a partir de una metódica y continua
gestión del cambio.
¿Quiénes somos?
Nuestra Visión ATHANOR procura incrementar el valor de cada
Nuestra Misión organización satisfaciendo sus exigencias con planes e
Nuestros Valores intervenciones altamente especializados, que consolidan
finalmente al interior de cada empresa una dinámica
Beneficios organizacional propia, una cultura definida y por supuesto
su fortalecimiento y desarrollo, con énfasis en empresas
¿Cómo entevistar al Talento?
5 familiares; tanto en los sectores privado, público y no
gubernamental en el Perú como en la región.
Prepárese para la Entrevista ATHANOR Consultoría Organizacional está conformada
Momento de Entrevista por un equipo de profesionales con sólida formación en
Elementos de como entervistar al Talento campos del conocimiento sobre el comportamiento
humano y organizacional como las Neurociencias, entre
Entrevista por Competencias
11 otras disciplinas que le permite una mejor comprensión de
la dinámica organizacional; tienen a su vez una amplia
experiencia en promover el desarrollo del talento humano y
Valores y Competencias más solicitadas las capacidades personales.
Después de entrevistar al Talento ATHANOR es: Por último, la unidad de negocio Athanor Talento de
• Consultoría
14
ATHANOR Consultoría Organizacional, es la encargada
Agradecimientos a nuestros Clientes del diseño e implementación de los procesos que
Este documento lo escribieron:
• Evaluación coadyuvan a una eficaz Gestión de Personas en las
organizaciones, entre ellos los procesos de búsqueda,
• Selección
Dr. Carlos Pulido Cavero
Director Ejecutivo de Athanor Consultoría Organizacional evaluación y selección de talentos, basados en el modelo
Mg. Nuria Arrascue Fuentes
Responsable de la Unidad de Negocio Talento de competencias. Estos procesos se llevan a cabo en
Bach. Claudia Lescano Macchiavello instituciones públicas y privadas de los diversos sectores
Asistente de la Unidad de Negocio Talento
Lic. Fritz Falcón Moscoso y Teresa Céspedes Morera productivos.
Asistentes de Consultoría.
Derechos de Autor: Athanor Consultoría Organizacional SAC 2008. Todo el contenido de esta publicación
está sujeto a los derechos de autor y está prohibida su reproducción parcial o total. Si usted está interesado
en utilizar su contenido, por favor contactarse con Athanor Consultoría Organizacional SAC.
Telf.: 2224926 / talento@athanorperu.com
Indice de la Guía Experta

3. Nuestra Visión Beneficios
Ser reconocidos por incrementar valor total del cliente a partir del
desarrollo de su Talento.
Servicio de Consultoría
Nuestra Misión 1. Desarrollo de la capacidad de adaptación de nuestros clientes a la
gestión del cambio.
2. Mejora de su talento humano.
3. Mejora en indicadores del negocio a partir de cambios en su cultura
organizacional.
Brindar un servicio experto integral mediante la especialización en la
4. Generación de conocimientos de avanzada en el cliente y el desarrollo
gestión del cambio en las organizaciones clientes, desarrollando
de capacidades especiales.
altos niveles de identificación y compromiso de su gente con las
5. Transferencia de experiencias de avanzada y de resultados de
metas. Todo ello para generar culturas innovadoras, saludables y
investigaciones científicas en la esfera de las Organizaciones.
rentables.
6. Mejora en el estilo de dirección de la empresa.
7. Captación y Retención del talento más profesional y productivo para la
excelencia Organizacional.
Nuestros Valores 8. Experiencia en empresas familiares, cubriendo su propio perfil de
talentos y buscando su profesionalización.
9. Evaluaciones psicolaborales expertas y en profundidad para promocio-
nes internas o reestructuraciones del Talento humano dentro de una o
más áreas de la empresa.
Estos valores los entendemos porque:
VIP Estamos buscando la excelencia en cada detalle
de lo que hacemos “muy” cerca del cliente. Somos Servicio de Talento
mentefacturadores que agregamos valor a los
servicios, productos y los entregables que el 1. Aseguramos la rentabilidad del negocio mediante la vinculación directa
Valor cliente necesita. con la gestión de personas.
2. Contamos con un sistema informático inteligente experto en la
Siempre hay una mejor forma de hacer las búsqueda y gestión de una amplia red de base de datos de búsqueda de
Innovación cosas, en eso consiste la innovación cuando
buscas la satisfacción del cliente.
ejecutivos.
3. Contamos con un equipo evaluador experto para cada una de las etapas
del exhaustivo proceso de selección.
Día a día elevamos nuestra capacidad 4. La empresa Cliente podrá aprender a enfocar su gestión por competen-
Productividad para producir más y nuevos cias, implementar programas de desarrollo personal y gestión del
conocimientos en un periodo de tiempo desempeño.
cada vez menor, allí se focaliza la competencia 5. Nos preocupamos por el lado humano de la persona a proponer, ya que se
de aprender a aprender. evalúa también el aspecto ético de cada candidato.
6. Estamos en la vanguardia de las Neurociencias.
El valor de saber entrevistar al talento El valor de saber entrevistar al talento

4. ¿Cómo entrevistar al Talento? ¿Cómo entrevistar al Talento?
El objetivo principal de la entrevista de un talento es que el cliente Tercero: Identifique las necesidades principales del puesto.
establezca en una primera relación personal con el candidato, una Hágase preguntas tales como:
visión global de sus competencias para tomar en el futuro y en
equipo una decisión correcta. • ¿Qué estamos buscando en este puesto?
• ¿Qué necesitamos en el área en un año?
Asimismo, estas pautas también serán útiles si desea entrevistar a • ¿Cuáles son las responsabilidades dominantes del puesto?
un colaborador dentro del área, ya sea para ser promovido o para • ¿Cuál es el perfil de las personas con las que trabajo mejor?
hacer un rediseño de su área.
* En el caso de una entrevista de evaluación a un colaborador del
área, evalúe las necesidades del área y el desempeño que ha tenido
Prepárese para la entrevista: dicho colaborador hasta la fecha y qué expectativas tiene respecto al
área y al colaborador.
Cuarto: Verificar las competencias requeridas en el candidato
Antes de la entrevista: • Fíjese en el empleado más talentoso del área y escriba tres
NO
características funcionales que le gustaría que el futuro
candidato tenga.
MOLESTAR • Jerarquice las competencias principales que su candidato posee
Primero: Disponga tiempo suficiente para la realización de la
actualmente.
entrevista
Si no cuenta con mucho tiempo para la No considere como “handicap” la Quinto: Revise el Curriculum Vitae y su evaluación psicolaboral
• Si usted no tuvo tiempo para revisar el curriculum vitae del
entrevista pídale al candidato que le de 3 formación profesional si el candidato en forma minuciosa
ejemplos que evidencien su competencia candidato o hablar sobre él con el área encargada del proceso, cuenta con una amplia trayectoria laboral
para el puesto y hágale preguntas al plantéele al candidato que el mismo se haga una pregunta, en el puesto solicitado.
respecto (¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo • Analice minuciosamente la expertis que el candidato tiene. (No
pasó? y ¿cual fue su rol dentro de la acerca del perfil deseado.
su profesión)
situación?). • Programe su agenda determinando un tiempo moderado para la
• Revise la experiencia laboral que ha tenido y cuanto tiempo duró
entrevista (mínimo de 30 minutos y no más de 2 horas).
en determinada empresa. (La rotación a veces es un indicador
• Si no tiene tiempo para realizar la entrevista, céntrese en las
de inestabilidad emocional).
responsabilidades dominantes del puesto y focalice en ellas para
• Analice si las funciones que realizó son las mismas que la
obtener la mayor cantidad de percepciones del candidato.
empresa necesita para el puesto solicitado.
• Seleccione tres conceptos que le gustaría que el candidato le
Segundo: Establezca un ambiente adecuado
clarifique. (Por ejemplo: su postura frente al liderazgo directivo,
noción de la autocapacitación o el sistema de compensación).
• Destine un ambiente para realizar sus entrevistas. Si es en su
• Si ha utilizado una consultora, pídale los hallazgos más
oficina, evite interrupciones de terceras personas; en su defecto
relevantes para el rol, especialmente en las competencias
avísele al candidato de estas interrupciones.
intelectuales, emocionales y éticas del candidato.
• Póngase en lugar del candidato y pregúntele que necesita para
que se sienta más cómodo (la respuesta te podrá dar indicadores
de la manera de ser del candidato.)
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5. ¿Cómo entrevistar al Talento? ¿Cómo entrevistar al Talento?
Durante la entrevista: Tercero: Tome nota. (Según formato de la pagina ____)
• Resulta beneficioso tomar nota de los detalles más relevantes
que se mencionen y se observen de la conducta del candidato.
Primero: Preséntese y genere una actitud positiva
Cuarto: Brinde al candidato la oportunidad de formular pregun-
• Emplee las buenas prácticas. Preséntese de una forma cordial y
tas
sonría.
• Establezca algunos criterios básicos de la entrevista: tiempo de
• Permítale al candidato que le haga preguntas del rol, usted
duración, motivo y alcance de la reunión.
concéntrese en la calidad de las mismas.
• Desarrolle un ambiente propicio para la conversación y la
• Conozca sus expectativas y si desea permanecer en la empresa,
expresión natural del comportamiento de su entrevistado. Usted
póngale ejemplos.
percibirá mayor información de la que se imagina.
• Tenga a mano los siguientes datos: proyección del puesto,
• Rompa el Hielo: Antes de entrar al tema principal, haga preguntas
facturación de la empresa, organización del área, línea de
tales como: ¿Te costó mucho llegar hasta aquí?, ¿Cómo te
carrera, beneficios globales que la empresa ofrece.
sientes para la entrevista?
Quinto: Explíque el siguiente paso y haga seguimiento:
Segundo: Agregue preguntas adicionales
• Trate de clarificar la siguiente fase que el candidato debe
• Basándose en la descripción del puesto, realice preguntas
proseguir, es recomendable indicarle quién se comunicará, en
técnicas donde se perciba la expertis del candidato (no de
qué plazo y para qué lo llamará.
Preste atención a la información no verbal por sentado ninguna posibilidad, sea detallista y controversial). Utilice el formato de registro de
del candidato (gestos, movimiento, información del candidato ubicado en el • Si el candidato calza con las expectativas principales del puesto
• Colóquelo en situaciones reales que están ocurriendo en el área
postura). Esto le puede brinda hasta un anexo de este documento. trate de agilizar el proceso, pues los talentos pueden ser
70% de información hacerca de su perfil. y pregúntele si le ha pasado y como las ha resuelto anterior-
contratados en horas por otra empresa.
mente. Use preguntas tales como: ¿Cómo lo hizo?, ¿Cómo
resolvió la situación?.
Después de la entrevista:
Si desea más información sobre preguntas claves para puestos
gerenciales, de jefatura u operativos, ingrese a
www.athanorperu.com Primero: Decida sobre información relevante:
• Analice toda la información relevante que pudo obtener, converse
con las otras personas que lo hallan entrevistado y llegue a una
conclusión sobre el candidato, comparta sus criterios y
consensúe su decisión con su equipo/socio.
• Complemente la información que usted ha recogido en su
entrevista, con la información que la consultora le brindó con
respecto al candidato y el cruce de referencias (hay varios
planos).
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6. ¿Cómo entrevistar al Talento? Momentos de entrevista
Check List de Entrevista
Puesto nuevo Reemplazo Promoción Proyecto
Segundo: Rompa sus mitos: Coloque un visto bueno en cada paso resuelto Listo
Antes de la Entrevista
• No cargue mochilas, es decir no se deje guiar por creencias 1. Dispongo de Tiempo
erróneas, como por ejemplo: un candidato con habilidades 2. Cuento con el ambiente adecuado
numéricas sobresalientes y una modesta experiencia laboral 3. He identificado las necesidades del puesto
puede desempeñarse en otro puesto a pesar de no haber 4. Conozco el perfil del candidato
trabajado en una empresa del mismo rubro a la que está 5. He revisado el Curriculum Vitae
postulando. Durante la Entrevista
• Revise la experiencia laboral, los conocimientos adquiridos y 1. Cuento con una Actitud Positiva
las competencias que el/la candidata (o) tiene y determine si 2. Realizo preguntas dirigidas al “cómo” de las cosas
es idónea o no para el puesto que busca. Finalmente lo más 3. Me focalizo en los incidentes críticos*
importante es el potencial que el candidato pueda tener más que 4. Doy pie a las preguntas adicionales del candidato
la experiencia y la formación que recibió. 5. Menciono el siguiente paso o decisión a tomar
Después de la Entrevista
Tercero: Infórmele al candidato su situación dentro del proceso 1. He obtenido información relevante
o su situación en la empresa 2. He roto algún nuevo mito
3. Complemento mi información con el informe psicolaboral
• Comuníquese con el candidato para indicarle la situación del * Se refiere al comportamiento del candidato en la resolución de situaciones complejas en el desarrollo de su trabajo
proceso. La sensación de insatisfacción ocurre cuando no se
tiene una noción clara de la temporalidad o el descarte del
candidato en el proceso. Elementos de cómo entrevistar al Talento
• Si no desea hacerlo directamente, comuníquese con la
Antes Durante Después
1. Disponga de un tiempo 1. Preséntese y genere una 1. Decida sobre información
suficiente para la realización actitud positiva. relevante.
de la entrevista. 2. Agregue preguntas adiciona- 2. No cargue mochilas.
2. Cree un ambiente adecuado. les* 3. Infórmele al candidato su
3. Genere una actitud positiva 3. Tome nota. (Según formato) situación dentro del proceso.
del entrevistador. 4. Brinde al candidato la oportuni-
4. Identifique la necesidad de la dad de formular preguntas.
empresa para el puesto. 5. Explique el siguiente paso y
5. Verifique las competencias haga seguimiento.
requeridas para el candidato.
6. Revise el Curriculum Vitae y
su evaluación en forma
minuciosa.
1. Tenga en cuenta ciertos detalles cuando es un candidato recomendado. Provoque situaciones más complejas y
exhaustivas con este tipo de candidatos ya que podrían llegar a la entrevista sobrevalorando sus capacidades.
Asimismo indague sobre el tipo de relación (familiar o no) que tiene con la persona que lo ha recomendado.
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7. Entrevista por Competencias Valores y Competencias más solicitadas
Una de las maneras en que ustedes puedan detectar estas
competencias es pedirle a los candidatos que cuenten alguna
Hallazgos de investigación:
situación en la que hayan desarrollado sus competencias, pero más
que el ¿Qué hicieron? Te digan ¿Cómo lo hicieron?, es allí en donde
nosotros, la consultora Athanor, utilizamos el método de el COMO
1. La siguiente información ha sido obtenida de 204 perfiles
para nuestras entrevistas por competencias.
elaborados a partir de las necesidades específicas de las 42
empresas clientes familiares y no familiares en el periodo de
Usted se preguntará ¿En que consiste este método?, Consiste en
2005 a 2008.
obtener la descripción completa de una conducta exitosa = “un
Contexto, el Cargo o la Ocupación que tuvo en determinado - El 65% de las empresas familiares buscan en los candidatos los
momento, el Método o la secuencia de acciones que realizó el
valores de la honestidad (ejecutivo que actua siempre en base a
candidato para perseguir los Objetivos que deseaba alcanzar.
la verdad y lo justo) y el compromiso (actitud de fidelidad y lealtad
hacia la institución y sus fines).
2. De 30 ternas evaluadas psicolaboralmente realizadas durante el
año 2008 en la Consultora Athanor para puestos Gerenciales se
concluyó que:
IÓN
PAC
- El 40% de los candidatos son aceptados principalmente porque
CU
han desarrollado un liderazgo que integra a los miembros de sus
CONTEXTO respectivos equipos.
O
MÉ
Situación en que la acción se
desarrolla
3. A partir de entrevistas cualitativas en los últimos 3 años donde
TODO
OCUPACIÓN
Cargo o rol que desempeñó alrededor de 1,000 candidatos opinaron hacerca del perfil de un
el candidato jefe ideal encontramos que dos terceras partes de los consulta-
MÉTODO
EXTO
dos consideran como Jefe Ideal a una persona capacitada en la
Procedimiento o acciones
que utilizó el candidato para gestión de su especialidad, con habilidades de interrelación
ON T
persrguir el objetivo trazado personal sostenidas en el respeto y la amabilidad, por último
O B J E T I V O S
debe tener flexibilidad y apertura para las nuevas ideas.
ALCANZADOS
C
OB Los resultados o consecuencias
CÓMO
JETIV del método utilizado.
OS
"No me digas ¿QUÉ hiciste?
sino ¿CÓMO lo hiciste?"
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8. Después de la entrevista al Talento En Agradecimiento a nuestros Clientes
1. ¿Cuáles son las tres capacidades dominantes que posee el candidato?
Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.Epysa.
a.
Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.Decal.
b.
Prom Perú.Prom Perú..Prom Perú.Prom Perú.Prom Perú.Prom Perú.Prom Perú.Prom Perú.Prom Perú.
c.
Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.
2. ¿En qué difiere mi apreciación del candidato con la evaluación psicolaboral?
Instituto Especializado de Rehabilitación INR.Instituto Especializado de Rehabilitación INR.
Proyecto Banco Mundial.Proyecto Banco Mundial.Proyecto Banco Mundial.
Votorantim.Votorantim.Votorantim.Votorantim.Votorantim.Votorantim.
3. ¿Lo contrataría? Continental.Continental.Continental.Continental.Continental.Continental.
Sí ¿Por qué? Interbank.Interbank.Interbank.Interbank.Interbank..Interbank.
No ¿Por qué? Pesquera Diamante.Pesquera Diamante.Pesquera Diamante.
a. a. Certicom.Certicom.Certicom.Certicom.Certicom.Certicom.
b. b. Vialsi.Vialsi.Vialsi.Vialsi.Vialsi.Vialsi.Vialsi.Vialsi.Vialsi.
c. c.
Egasa.Egasa.Egasa.Egasa.Egasa.Egasa.Egasa.Egasa.
2. De tener alguna duda o pregunta sobre el candidato, es recomendable que acude a la consultora especializada para corroborar la información.
Seguroc.Seguroc.Seguroc.Seguroc.Seguroc.Seguroc.Seguroc.Seguroc.Seguroc.Seguroc.
Serviroc servicios Especializados.Serviroc servicios Especializados.Serviroc servicios Especializados.
Mercedes Benz.Mercedes Benz.Mercedes Benz.Mercedes Benz.Mercedes Benz..Interbank.
AFP Horizonte. AFP Horizonte. AFP Horizonte. AFP Horizonte. AFP Horizonte. AFP Horizonte. AFP Horizonte.
Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac.Prodac
C C Divemotor.Divemotor.Divemotor.Divemotor.Divemotor.Divemotor.Divemotor.Divemotor.Divemotor.Divemotor.
Continental.Continental.Continental.Continental.Continental.Continental.Continental.Continental.Continental.
CONTEXTO
O O Puig Perú.Puig Perú.Puig Perú.Puig Perú.Puig Perú.Puig Perú.Puig Perú.Puig Perú.Puig Perú.Puig Perú.
The Curl S.A. The Curl S.A. The Curl S.A. The Curl S.A. The Curl S.A. The Curl S.A. The Curl S.A. The Curl S.A.
Ministerio de Educación.Ministerio de Educación.Ministerio de Educación.Ministerio de Educación.
Situación en que la acción se
desarrolla M M Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.Aprils.
KMC Internacional.KMC Internacional.KMC Internacional.KMC Internacional.KMC Internacional.KMC Internacional.
OCUPACIÓN O O Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.Indecopi.
Cargo o rol que desempeñó el
candidato Muestreo y Análisis.Muestreo y Análisis.Muestreo y Análisis.Muestreo y Análisis.Muestreo y Análisis.
Newcrest.Newcrest.Newcrest.Newcrest.Newcrest.Newcrest.Newcrest.Newcrest.Newcrest.Newcrest.Newcrest.
MÉTODO Oficina de Normalización Provisional ONP. Oficina de Normalización Provisional ONP.Oficina de Normalización
C C
Procedimiento o acciones que
utilizó el candidato para persrguir Serpetbol.Serpetbol.Serpetbol.Serpetbol.Serpetbol.Serpetbol.Serpetbol.Serpetbol.Serpetbol.Serpetbol.
el objetivo trazado
Servipetrol.Servipetrol.Servipetrol.Servipetrol.Servipetrol.Servipetrol.Servipetrol.Servipetrol.Serpetbol.
OBJETIVOS
Los resultados o consecuencias
O O Sociedad Importadora.Sociedad Importadora.Sociedad Importadora.Sociedad Importadora.Serpetbol.
Jeep.Dodge.Chrysler.Jeep.Dodge.Chrysler.Jeep.Dodge.Chrysler.Jeep.Dodge.Chrysler.Jeep.Dodge.Chrysler.
M M
del método utilizado. Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.Ti Cay.
Vectrex. Vectrex. Vectrex. Vectrex. Vectrex. Vectrex. Vectrex. Vectrex. Vectrex. Años
O O
El valor de saber entrevistar al talento El valor de saber entrevistar al talento