EXECUTIVE SUMMARY
STRATEGIC MANAGEMENT
Internal Environment Analysis (resource-based view and
value chain management), SWOT Analysis, SWOT Matrix
dan IE Matrix
Disusun Oleh
Nama Mahasiswa : Rahma Arya Setiani
Nama Dosen Pengampu : Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM
PROGRAM PASCA SARJANA
MAGISTER MANAJEMEN
2019

2 | P a g e
A. Lingkungan Internal Organisasi (Internal Environment)
Lingkungan Internal Organisasi yaitu lingkungan yang berada di dalam organisasi yang terdiri
dari karyawan, manajemen dan budaya organisasi. Menurut Wheelen & Hunger, faktor-faktor
lingkungan internal (Strength & Weakness) terdiri atas keuangan, produksi, SDM, pemasaran,
teknologi, penelitian & pengembangan, budaya perusahaan, manajemen, fasilitas, distribusi,
pelatihan, sistem & prosedur, peraturan, kondisi kerja, hubungan relasi, dan jaringan.
Contoh kondisi internal perusahaan Strategic Advantage Profile (SAP)
Produksi
(+) mampu memproduksi barang berkualitas tinggi
(-) biaya produksi tinggi
Pemasaran
(+) saluran distribusi luas
(+) tenaga penjual yang handal
(-) unit penelitian pasar lemah
Keuangan
(+) rasio-rasio keuangan (likuiditas, solvabilitas, profitabilitis) sehat
(-) staf akuntansi tidak baik
Personalia
(+) pegawai yang memiliki keahlian
(-) loyalitas karyawan rendah
Penelitian & Pengembangan
(+) peralatan R&D canggih
(-) SDM R&D kurang profesional
Budaya perusahaan
(-) budaya perusahaan lemah
Struktur Organisasi
(+) ada pembagian pekerjaan yang jelas
(-) struktur organisasi terlalu luas

3 | P a g e
Keterangan:
(+) berarti Strength, (-) berarti Weakness
Dalam contoh SAP di atas terdiri dari 8+ dan 7- ini berarti Strength lebih banyak 1 poin
dibandingkan dengan Weakness.
B. Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Sebuah alat yang mudah digunakan untuk mengidentifikasi gambaran secara umum perusahaan
tentang kondisi stratejik perusahaan. Alat ini sebagai dasar untuk mempertemukan strategi
perusahaan dengan kondisinya. SWOT sebagai titik awal atau “raw material” untuk melakukan
analisa internal dan eksternal yang lebih dalam dan terperinci.
S (Strength), adalah kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Beberapa jenis kekuatan antara
lain lokasi strategis, teknologi yang canggih, hasil produksi yang berkualitas.
W (Weakness), adalah kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Untuk mengetahui kelemahan
perusahaan bisa dengan melakukan perbandingan dengan pesaing seperti apa yang dimiliki
perusahaan lain namun tidak dimiliki oleh perusahaan.
O (Opportunity), adalah kesempatan bagi perusahaan untuk berkembang yang disebabkan oleh
sebuah kondisi sekeliling atau lingkungan bisnisnya. Beberapa jenis peluang antara lain
berkembangnya permintaan konsumen, peningkatan mutu, dan berkembangnya pasar global.
T (Threat), adalah faktor eksternal perusahaan yang membahayakan posisi perusahaan.
Beberapa jenis ancaman antara lai pesaing baru, perubahan permintaan, teknologi baru/pengganti
dan persyaratan atau aturan baru.
S dan W sebagai dasar untuk analisis internal. Dengan melihat “Strength”, maka perusahaan
dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk meminimalisasi kelemahan
perusahaan.

4 | P a g e
O dan T sebagai dasar untuk analisis eksternal. Dengan melihat “opportunities”, maka
perusahaan dapat melihat potensial pasar baru, produk baru, teknologi baru atau hal-hal yang
berkaitan dengan diversifikasinya. Sedangkan, dengan mempelajari “threats”, dapat
teridentifikasi pergeseran pasar atau perkembangan teknologi yang tidak diinginkan, dimana
sebaliknya menguntungkan posisi pesaing.
Diagram SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
Kuadran I (Strategi SO)
Strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan
untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
Kuadran II (Strategi WO)
Perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagai acuan untuk fokus terhadap
kegiatan dengan menghindari kelemahan.
Kuadran III (Strategi WT)
Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman
Kuadran IV (Strategi ST)
Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi
untuk menciptakan peluang.

5 | P a g e
Matriks Strategi Umum
Integrasi ke depan (Forward Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penyalur atau penjual eceran. Strategi
ini digunakan ketika:
a. Jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas dan tidak dapat
mendistribusikan dengan cepat.
b. Organisasi mempunyai kemampuan modal dan SDM yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru.
c. Bisnis distribusi atau eceran mempunyai margin keuntungan yang tinggi
d. Produk yang stabil lebih diutamakan, sehingga dapat diprediksi permintaan akan produk
perusahaan melalui distributor.
Contoh: PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia dengan Toyota Auto 2000 untuk
penjualan kendaraan milik Toyota.

6 | P a g e
Integrasi ke belakang (Backward Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (supplier).
Strategi ini digunakan ketika:
a. Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak
b. Perusahaan ingin pasokan bahan baku yang cepat sedangkan pemasok yang ada tidak
mampu menyediakan dan sangat mahal.
c. Kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini perusahaan dapat menekan
biaya bahan baku.
d. Pemasok yang ada memiliki margin keuntungan yang tinggi dan perusahaan mempunyai
modal dan SDM yang berkualitas.
Contoh: Pabrik tepung Bogasari sebagai pasokan bahan dasar utama olahan produk Indofood
(Grup Salim)
Integrasi horisontal (Horizontal Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor).
Strategi ini digunakan ketika:
a. Perusahaan dapat menjadi monopoli di suatu daerah tanpa melanggar peraturan yang
berlaku.
b. Perusahan bersaing di industri yang sedang berkembang.
c. Dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keuntungan bersaing.
d. Memiliki modal dan SDM yang cukup untuk melakukan ekspansi.
Contoh: Indofood menguasai Supermi dan Sarimi yang menjadi pesaing bagi produk
Indomie milik Indofood.
Pengembangan Pasar (Market Development)
Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru (pangsa
pasar bertambah).
Contoh: bus transjakarta saat ini sudah bisa melayani rute luar Jakarta seperti Bekasi.

7 | P a g e
Pengembangan Produk (Product Development)
Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan produk-produk
yang sudah ada.
Contoh: Produk Smartphone Samsung yang sebelumnya hanya memiliki 2 lensa kamera
masing-masing 1 di depan & belakang, saat ini baru saja meluncurkan 3-4 lensa kamera,
masing-masing 1 di depan & 2-3 di bagian belakang.
Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha pemasaran secara
besar-besaran.
Contoh: Produk Teh Pucuk Harum dari Mayora yang melakukan iklan besar-besaran terkait
rasa teh alami dari pucuknya serta mengadakan beberapa promosi produk ke sekolah-sekolah
untuk mengenalkan rasa alami tehnya.
Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)
Menambah produk-produk yang saling berhubungan untuk pasar yang sama.
Contoh: Mayora juga memproduksi produk biskuit Roma Malkist selain produk minuman
Teh Pucuk Harum.
Ada 2 cara yang dapat digunakan dalam strategi ini, antara lain:
Merger yang diartikan dengan menggabungkan dua perusahaan menjadi satu. Contoh: PT
Axa Life Indonesia merupakan merger antara AXA Life dan PT AXA Financial Indonesia.
Akuisisi yang diartikan sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain dan
menggabungkan dengan operasional. Contoh: Perusahaan Gas Negara melakukan akuisisi
terhadap 4 anak usaha Pertamina Gas, PT Semen Indonesia, dan PT Holcim Indonesia.
Diversifikasi Konglomerat (Conglomerat Diversification)
Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
Contoh: Mayora memproduksi produk makanan ringan, minuman siap saji, permen.

8 | P a g e
Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang
sama. Contoh: KFC Indonesia selain menjual ayam goring cepat saji juga menjual Teh Botol
Sosro (bekerja sama dengan PT Sinar Sosro) sebagai paket hemat makanan serta minuman.
Usaha Patungan (Joint Venture)
Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari
kedua induknya. Contoh: Indofood dengan Nestle membentuk perusahaan joint venture
dengan nama PT Nestle Indofood Citarasa Indonesia yang berfokus pada bisnis kuliner
(bumbu penyedap makanan).
Pengurangan (Rentrechment)
Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari aset perusahaan untuk
menanggulangi turunnya penjualan dengan keuntungan. Contoh: PT Dirgantara Indonesia
melakukan PHK besar-besaran terhadap kurang lebih 9000 karyawannnya.
Penciutan (Diversiture)
Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan kepada pihak lain. Contoh: Grup
XL menjual Elevenia (bisnis e-commerce) kepada Grup Salim.
Likuidasi & Kombinasi
Likuidasi yang diartikan menjual seluruh aset perusahaan atau menutup perusahaan. Contoh:
PT Industri Soda Indonesia (bisnis pengelola kimia) memutuskan untuk dilikuidasi karena
prospeknya tidak lagi bagus untuk dimiliki Pemerintah.
Kombinasi yang diartikan mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang
sama atau waktu yang berurutan.

9 | P a g e
C. IE Matrix (Competitive Profile)
Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi unit bisnis. Parameter yang digunakan
meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi
perusahaan.
Sumber: Modul Prof Hapzi Ali, UMB
Dalam Internal External Matrix terdapat 9 sel strategi perusahaan, menurut Rangkuti (2001) pada
prinsipnya 9 sel tersebut (seperti gambar di atas) dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi
utama, antara lain:
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya
diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah
diterapkan.
3. Retrenchment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan
perusahaan.

10 | P a g e
D. Analisis Lingkungan Internal pada PT. Semen Indonesia (Persero)
Analisis lingkungan internal
Posisi Perseroan sebagai perusahaan induk yang memimpin industri semen di pasar dalam negeri
dari segi pangsa pasar, merupakan kelebihan yang berpeluang mengukuhkan Perseroan, baik
dalam jangka menengah maupun panjang, sebagai perusahaan berskala global.
Analisis SWOT
Dari sisi produk, salah satu keunggulan penting yang dimiliki oleh Perseroan adalah merek
(brand) yang kuat di tingkat regional. Saat ini ada 3 merek produk semen domestik dan 1 merek
di kawasan regional. Perseroan menargetkan seluruh merek produknya dikenal di seluruh
kawasan regional. Portofolio merek tersebut merupakan kekuatan Perseroan yang akan terus
dikembangkan. Diantaranya melalui aktivasi saluran komunikasi, terutama online dan digital.
Dengan demikian, brand equity produk semen Perseroan semakin kuat dan tetap mendapatkan
kepercayaan masyarakat.
Perseroan telah mengantisipasi biaya produksi dengan mengembangkan teknologi pengeringan.
Pada tahun 2017, sejumlah pabrik yang dikelola oleh Perseroan mampu memanfaatkan batu bara
dengan kalori rendah, yaitu di bawah 4.000 kkal. Hal ini membuat kinerja operasional pabrik
makin efisien.
Pada tahun 2017, salah satu inisiatif strategis yang diimplementasikan dalam rangka mendukung
pencapaian kinerja Perseroan adalah Move Closer to Customer, yaitu lebih dekat kepada
pelanggan dengan menerapkan Supply Chain Management (SCM). Dalam menerapkan SCM,
Perseroan mengintegrasikan serangkaian aktivitas bisnis dalam rantai pasok untuk menciptakan
nilai tambah bagi pelanggan, baik berupa produk maupun layanan dengan menggunakan sumber
daya yang ada dalam rantai pasok tersebut.
Implementasi SCM ini dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan dan/atau menurunkan
biaya operasional. Khususnya biaya transportasi guna meningkatkan daya saing Perseroan.

11 | P a g e
Untuk mendukung pencapaian usaha yang maksimal dan berkesinambungan, Perseroan terus
mengembangkan rantai nilai (value chain) bisnis. Perseroan tidak hanya fokus
mengembangkan lini bisnis dalam kelompok Mid Stream, tetapi seluruh lini bisnis dalam value
chain sebagai sebuah kekuatan.
IE Matrix
Pada tahun 2017, permintaan semen domestik tumbuh pada kisaran 7,6% dibandingkan tahun
sebelumnya. Meskipun demikian akibat mulai beroperasinya beberapa pabrik semen baru di
Indonesia, baik dari pemain domestik maupun asing, mengakibatkan tingkat persaingan yang
semakin ketat. Ditambah lagi, kenaikan permintaan semen domestik di tahun 2017 belum
mampu mengatasi permasalahan over supply semen, yang akhirnya memicu timbulnya tekanan
terhadap harga jual semen. Dalam rangka mengatasi kondisi persaingan yang sangat ketat
tersebut, sekaligus mengantisipasi peluang pertumbuhan dimasa mendatang, Perseroan telah
mengembangkan strategi untuk memenangkan persaingan bisnis, dengan mengoptimalkan
keunggulan yang dimiliki Perseroan.
Perseroan juga telah memperkuat saluran distribusi (distribution channel) untuk memperluas
jaringan dan penetrasi pasar, antara lain dengan penerapan Supply-Chain Management (SCM)
dan Customer Relationship Management (CRM) yang terintegrasi. Untuk merespon kondisi
tersebut, Perseroan tetap mendorong pertumbuhan melalui strategi:

12 | P a g e
Adapun rencana strategis jangka panjang Perseroan, sebagai berikut:
Perseroan memproyeksikan permintaan semen domestik akan tetap tumbuh secara berkelanjutan
pada masa mendatang. Hal ini sejalan dengan program pemerintah untuk membangun
infrastruktur yang diharapkan dapat menciptakan pusat-pusat pertumbuhan ekonomi baru di
wilayah Indonesia. Pada tahun 2017, Perseroan merealisasikan beberapa rencana bisnis dengan
mengedepankan sinergitas antar kegiatan bisnis yang dijalankan, diantaranya:
1. Pengembangan Bisnis Semen
Untuk pengembangan diversivikasi produk, perseroan mendirikan perusahaan patungan
dengan PT Krakatau Steel dengan nama PT Krakatau Semen Indonesia (KSI). Pabrik KSI
telah beroperasi untuk memproduksi Ground Granulated Blast Furnace Slag pada akhir tahun
2017. Ground Granulated Blast Furnace Slag ini merupakan bahan baku untuk campuran
pembuatan semen slag yang merupakan wujud diversifikasi produk yang dihasilkan oleh
perseroan. Sampai saat ini Perseroan merukan pioneer terbesar produsen semen slag di
Indonesia.
2. Pengembangan Bisnis Pendukung Semen
Seiring dengan telah berubahnya Perseroan menjadi Strategic Holding Company, maka
Perseroan akan semakin intensif merealisasikan berbagai program sinergi yang mampu
mensinergikan seluruh potensi yang dimiliki anak perusahaan, baik yang bergerak di bidang
persemenan maupun nonpersemenan, menjadi satu kesatuan terintegrasi yang mampu
memberikan hasil kinerja optimal bagi grup.
Perseroan berusaha meningkatkan kehadirannya di bisnis ready mix dan beton dengan
mengkonsolidasikan PT Varia Usaha Beton ke dalam PT Semen Indonesia Beton dengan cara
mengakuisisi saham PT Varia Usaha Beton dari Dana Pensiun Semen Gresik.
Selain itu, perseroan juga mendorong pengembangan bisnis PT Semen Indonesia Beton melalui
penguasaan quarry dan akuisisi beberapa batching plant.
Tidak hanya pengembangan bisnis, Semen Indonesia Group juga akan melakukan program
optimalisasi aliran internal SMIG untuk mencapai efisiensi “Lowest Cost Highest Margin”
melalui optimalisasi pengiriman berdasarkan area terdekat dengan biaya logistik yang terendah

13 | P a g e
(lowest cost) serta berdasarkan availability stock produk dari integrated plant ke fasilitas
grinding plant (pabrik penggilingan semen) dan packing plant (pabrik pengantongan semen)
yang tersebar di seluruh Indonesia. Selain itu, perseroan akan meningkatkan kolaborasi sinergi
baik antar perusahaan BUMN maupun swasta dalam menekan biaya logistik, yaitu melalui
 integrasi proses bisnis distribusi dan transportasi yang terpusat di Holding Company,
 pemanfaatan kapal Tol Laut bekerja sama dengan PT PELNI,
 pemanfaatan angkutan balik melalui kerjasama dengan POS Logistic dan Pupuk Indonesia
Logistik,
 pemanfaatan teknologi dan sistem informasi di bidang logistik,
 perubahan kontrak kapal curah GTC (gross time charter) ke freight basis (tramper).
>> jurnal yang berkaitan dengan modul Analisis Lingkungan Internal:
Judul : SWOT ANALYSIS OF MARKETING TOURISM IN LEADING TOURISM OBJECT
OF BANDUNG AND SOPPENG
Penulis: Mutia Tri Satya, Gatot Iwan Kurniawan, Muhammad Asdar, Abdul Razak Munir
Pada jurnal ini meneliti lebih lanjut mengenai analisis lingkungan internal menggunakan analisis
SWOT dan IE Matrix untuk mengembangkan model pemasaran pariwisata di 2 kota Bandung &
Soppeng. Penelitian menggunakan metode kualitatif dengan metode forum diskusi grup.

14 | P a g e
Hasil analisis untuk di Kota Soppeng:

15 | P a g e

16 | P a g e
Hasil analisis untuk kota Bandung:

17 | P a g e

18 | P a g e
Hasil perhitungan untuk masing-masing kota bisa dimasukkan ke dalam Matrix Grand Strategy:
Hasil perhitungan untuk masing-masing kota bisa dimasukkan ke dalam GE Matrix:

19 | P a g e
Daftar Pustaka
Ali, Hapzi, MODUL PERKULIAHAN STRATEGIC MANAGEMENT: Internal Environment
Analysis (resource-based view and value chain management), SWOT Analysis, SWOT Matrix
dan IE Matrix. Universitas Mercu Buana, 2018.
Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation and
Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013.
Thomas L. Wheelen & J. David Hunger, Strategy Management and Business Policy, Twelfth
Edition, Pearson, 2010.
Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management, Competitiveness and Globalization, West
Publishing Company, St. Paul, 2009.
Thompson, A. A & Strickland, A.J (TS), Strategic Management; Concepts and Cases, 11th
edition, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2008
Rangkuti, Freddy. 2001. Analisis SWOT Teknik Membelah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka
Utama. Jakarta.
Satya, Tri Mutia, et al. (2018). SWOT ANALYSIS OF MARKETING TOURISM IN LEADING
TOURISM OBJECT OF BANDUNG AND SOPPENG. International Journal of Organizational
Innovation.
Semen Indonesia (2017). Annual Report, https://semenindonesia.com/, (02 April 2019, jam
19.00)