Une conduite du changement réussie permet de rassurer et d’intégrer au projet les personnels de la collectivité concernés et ce, dès sa conception. Cette fiche identifie les freins et les leviers qui vont permettre de réussir la mise en place d’un nouvel outil.

1. –
L’accompagnement au changement
Octobre 2007

2. L’accompagnement au changement
Octobre 2007
Préambule
Ce document est réalisé dans le cadre du PRAI (Programme Régional d’Actions
Innovatrices) conduit par la Région Midi-Pyrénées et soutenu et cofinancé par l’Union
Européenne.
Il est accessible dans le centre de ressources pour l’Internet Public et Citoyen financé par le
PRAI : www.ardesi.fr
L’objectif de ce programme est de favoriser le développement de contenus et de services
numériques de qualité créés par les collectivités territoriales de la Région.
Pour aller plus loin :
- Le Programme régional d’actions innovatrices sur le site Internet de la Région :
www.midipyrenees.fr
- La boîte à outils « Internet Public et Citoyen » : cet espace a pour objectif de fournir
des indications et des outils à toute collectivité désireuse de réaliser ou développer
son projet Internet local.
www.ardesi.fr/page481.htm
« La présente communication n’engage que son auteur. La Commission européenne n’est pas
responsable de l’usage qui pourrait être fait des informations contenues dans cette communication. »
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SLM/07/315
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3. L’accompagnement au changement
Octobre 2007
Dans le cadre de la modernisation de l’Etat et des institutions, les communes et les
intercommunalités doivent souvent s’équiper de nouveaux outils faisant appel aux TIC.
Cela implique souvent de profond changement dans des habitudes de travail déjà
ancrées dans la culture de la collectivité.
Lors de la mise en oeuvre de ces projets, les agents sont amenés à se réinterroger sur
leur rôle, leur image, leur positionnement au sein de la structure. La conduite du
changement permet de rassurer et d’intégrer les utilisateurs au projet dès sa
conception. Elle concerne également la formation, les phases de développement et de
déploiement du projet afin que les nouveaux usages soit perçus de manière positive et
n’impactent pas la charge de travail existante.
Voici en quelques lignes, les paramètres qu’il faut prendre en compte pour
accompagner le changement dans les meilleures conditions.
1 – Quels sont les enjeux de la conduite du changement ?
- Contribuer à la remise en cause et à l’interrogation des modes de
fonctionnement de la structure afin de penser au mieux les futurs outils,
- Faciliter « l’appropriation » des nouveaux outils, méthodes, processus,
pratiques, afin d’en garantir la mise en œuvre,
- Faire adhérer aux évolutions envisagées,
- Fédérer autour de l’objectif du changement,
- Favoriser l’efficacité du projet,
- Maintenir une dynamique de projet,
- Réussir et maîtriser l’évolution de l’organisation,
2 – Identification des freins et des leviers
Il faut réduire l’incertitude générée par le changement :
« Qu’est-ce que je vais gagner individuellement ? » est la question que va se poser
inévitablement l’utilisateur.
Quelques exemples de freins :
• Les changements des processus de travail et donc d’une certaine routine
• La perte de repère
• La remise en cause des équilibres en présence : notamment dans le cadre de la
maîtrise de l’information
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4. L’accompagnement au changement
Octobre 2007
Identifier les leviers :
Quels sont les avantages qui vont satisfaire le plus grand nombre ? (Trouver le
plus petit dénominateur commun). C’est sur cela que l’on va communiquer pour
dynamiser et rassembler les équipes autour du projet.
Attention à la représentation (l’imaginaire) d’un métier, d’une fonction, d’un pouvoir (…)
qui est parfois aussi importante que la réalité.
Il est également très important d’identifier la mission des contributeurs à un contenu
(comme dans le cas des intranet) afin d’éviter d’imposer une charge de travail
supplémentaire. Il est tout aussi important de reconnaître cette mission, en la formalisant
dans la fiche de poste par exemple.
3 – Définir le plan d’action de la conduite du changement
Préparer
Donner un sens au changement : L’intranet n’est pas une fin en soi
- Etre au clair avec le « pourquoi » du changement et identifier sa faisabilité,
- L’expliquer,
- Montrer son engagement en tant que responsable,
- Donner « corps » au projet (donner un nom, des objectifs tangibles, …)
Identifier les impacts et les cibles impactées,
- Quelles conséquences sur les fonctions, les processus, voire les positionnements
de certains acteurs,
- Identifier les relais sur lesquels s’appuyer, ils sont les meilleurs promoteurs du
changement. Utiliser les personnes « moteur » pour communiquer et réactiver ce
« mini réseau » lorsqu’il y aura des choses à montrer.
Définir la démarche à adopter
- Mettre en place une organisation de projet, claire portée par des personnes
engagées dans les évolutions. Cette organisation intègre un groupe « conduite du
changement »,
- Formaliser un plan d’actions prévoyant les grands jalons (en matière de formation,
accompagnement, communication).
- Marquer les grandes phases du projet : lancement, avancements, clôture,
- Montrer rapidement des choses concrètes,
- Identifier des indicateurs qui serviront de repère et permettront de donner
des formes tangibles à l’avancement du projet,
Veiller au rythme du projet
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5. L’accompagnement au changement
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Organiser l’accompagnement :
Définir la progressivité du déploiement en fonction de la culture de la structure :
expérimenter sur des structures pilotes afin de tester avant généralisation.
- Evaluer l’appropriation de l’outil,
- Minimiser les impacts avec des groupes test,
- Préparer des formations complémentaires,
- Revoir les processus si nécessaire (voire les outils).
Communiquer de manière ciblée.
Il ne faut pas hésiter à être redondant mais être toujours cohérent dans l’objectif. Prévoir
un éventail de supports de communication différents avec des niveaux d’informations.
Les petits plus :
- Définir les structures d’accompagnement, après s’être appuyé sur le service
communication il faut se tourner vers la RH.
- Prévoir des formations par cible
- Penser que les formations portent autant sur les pratiques que sur l’outil
(surtout dans les FAQ)
- Préparer des évaluations, questionnaires, analyse de fréquentation pour
réajuster. Il arrive souvent que l’on revoie des circuits de validation pour les
alléger.
- Penser aux fonctionnalités concrètes et immédiates qui vont faciliter
l’intégration des pratiques : météo, menus …
- La dimension reconnaissance est importante : célébrer les petites victoires
en valorisant chaque étape franchie et valoriser le travail de la collectivité
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