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Culture organisationnelle, utilisation des connaissances et performance André Paccioni, Ph.D. consultant Lucien Albert, directeur de l’USI Colloque Ary Bordes  Haïti Mars 2011
Postulat
[object Object]
Le rôle des connaissances
[object Object],[object Object]
Typologie des connaissances
Deux formes de connaissances ,[object Object],[object Object]
Modes de conversion des connaissances tacites et explicites
Selon Nonaka (1994) la conversion se décline en :   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
La production des connaissances
[object Object],[object Object],[object Object]
Qu’est-que la culture organisationnelle?
Selon Schein (1992) : ,[object Object]
Le rôle de la culture organisationnelle
[object Object],[object Object]
Culture organisationnelle et changement
[object Object]
[object Object]
Culture organisationnelle et utilisation des connaissances
[object Object]
Quel est le rôle de la culture organisationnelle dans l’utilisation  des connaissances ?
[object Object]
[object Object],[object Object]
Pourquoi améliorer la qualité?
[object Object]
Les structures organisationnelles
Typologie de Mintzberg (2010) : ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Comment comprendre la performance d’une organisation en vue de produire l’innovation ?
Tout système social ou organisation est structuré autour de quatre fonctions (Sicotte et  al.  1998, 1999; Parsons, 1977) : 1   Une interaction avec son environnement pour acquérir des ressources et  s’adapter 2   Une orientation  vers des  buts ,[object Object],[object Object]
Le modèle d’Évaluation Globale Intégrée de la Performance des Systèmes de Santé  EGIPSS
 
Quel est le modèle conceptuel de la culture organisationnelle le mieux adapté aux quatre fonctions du modèle EGIPSS ?
Selon le  Competing Values Model  (Quinn et Rohrbaugh, 1983; Quinn et Kimberly, 1984) ,  la culture organisationnelle se décline en : ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
La culture et la performance organisationnelle  Contrôle Flexibilité Individu Organisation Culture   hiérarchique Culture   rationnelle Culture de groupe Culture de développement 1   Adaptation 4   Maintien des valeurs  3   Production   2   Buts
[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object]
Leadership Innovateur -  vivre avec le changement, pensée créatrice, gérer le changement Négociateur -  établir et maintenir le pouvoir, négociation, entente et implication, négociation et vente d’idées Leadership Mentor -  communication interpersonnelle, développement des subordonnés Facilitateur - bâtir une équipe, décision participative, gestion des conflits Leadership Moniteur-  recevoir et organiser l’information, évaluer  et répondre à l’information de routine Coordonnateur - planifier, coordonner, contrôler Leadership Producteur-  motivation et productivité personnelle, motiver les autres, gestion du temps et du stress Directeur - prendre des initiatives, fixer des buts, déléguer avec efficacité ORGANISATION CONTRÔLE INDIVIDU FLEXIBILITÉ Les huit rôles de leadership  (Quinn, 1991) Culture de groupe Culture de développement Culture rationnelle Culture hiérarchique
Le  CVM  permet de brosser un portrait de la culture organisationnelle et des styles de leadership induits
Portrait de la culture organisationnelle 0 10 20 30 40 50 60 70 Cult. De groupe Cult. De développement Cult. Rationnelle Cult. Hiérarchique Évaluation de la culture organisationnelle Hôpital Port-au-Prince Moyenne du groupe
Le  CVM  permet d’organiser les différents aspects de la gestion de la qualité
4-  Management de la qualité : développement des normes de qualité 2-  Utilisation des ressources humaines : éducation formation  des employés 3-  Planification stratégique : participation des employés à l’élaboration des objectifs de qualité 7-  Information et analyse : utilisation des données sur la qualité 5-  Résultats de la qualité : mise en œuvre des normes de qualité 6-  Satisfaction des usagers : répondre aux attentes des usagers ORGANISATION CONTRÔLE INDIVIDU FLEXIBILITÉ Les sept dimensions de la qualité  (Cameron et Quinn, 1999; Shortell, 2000) Culture de groupe Culture de développement Culture rationnelle Culture hiérarchique 1- Leadership des gestionnaires envers la qualité
Le  CVM  permet de brosser un portrait des pratiques de gestion de la qualité
Portrait des pratiques de gestion de la qualité Hôpital Port-au-Prince
Opérationnalisation du  CVM
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Données comparatives internationales par secteurs d’activités
Culture organisationnelle et domaines d’activités (Cameron  et Quinn, 2006)
[object Object]
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Culture organisationnelle, utlisation des connaissances et performance

  • 1. Culture organisationnelle, utilisation des connaissances et performance André Paccioni, Ph.D. consultant Lucien Albert, directeur de l’USI Colloque Ary Bordes Haïti Mars 2011
  • 3.
  • 4. Le rôle des connaissances
  • 5.
  • 7.
  • 8. Modes de conversion des connaissances tacites et explicites
  • 9.
  • 10. La production des connaissances
  • 11.
  • 12. Qu’est-que la culture organisationnelle?
  • 13.
  • 14. Le rôle de la culture organisationnelle
  • 15.
  • 17.
  • 18.
  • 19. Culture organisationnelle et utilisation des connaissances
  • 20.
  • 21. Quel est le rôle de la culture organisationnelle dans l’utilisation des connaissances ?
  • 22.
  • 23.
  • 25.
  • 27.
  • 28. Comment comprendre la performance d’une organisation en vue de produire l’innovation ?
  • 29.
  • 30. Le modèle d’Évaluation Globale Intégrée de la Performance des Systèmes de Santé EGIPSS
  • 31.  
  • 32. Quel est le modèle conceptuel de la culture organisationnelle le mieux adapté aux quatre fonctions du modèle EGIPSS ?
  • 33.
  • 34. La culture et la performance organisationnelle Contrôle Flexibilité Individu Organisation Culture hiérarchique Culture rationnelle Culture de groupe Culture de développement 1 Adaptation 4 Maintien des valeurs 3 Production 2 Buts
  • 35.
  • 36.
  • 37. Leadership Innovateur - vivre avec le changement, pensée créatrice, gérer le changement Négociateur - établir et maintenir le pouvoir, négociation, entente et implication, négociation et vente d’idées Leadership Mentor - communication interpersonnelle, développement des subordonnés Facilitateur - bâtir une équipe, décision participative, gestion des conflits Leadership Moniteur- recevoir et organiser l’information, évaluer et répondre à l’information de routine Coordonnateur - planifier, coordonner, contrôler Leadership Producteur- motivation et productivité personnelle, motiver les autres, gestion du temps et du stress Directeur - prendre des initiatives, fixer des buts, déléguer avec efficacité ORGANISATION CONTRÔLE INDIVIDU FLEXIBILITÉ Les huit rôles de leadership (Quinn, 1991) Culture de groupe Culture de développement Culture rationnelle Culture hiérarchique
  • 38. Le CVM permet de brosser un portrait de la culture organisationnelle et des styles de leadership induits
  • 39. Portrait de la culture organisationnelle 0 10 20 30 40 50 60 70 Cult. De groupe Cult. De développement Cult. Rationnelle Cult. Hiérarchique Évaluation de la culture organisationnelle Hôpital Port-au-Prince Moyenne du groupe
  • 40. Le CVM permet d’organiser les différents aspects de la gestion de la qualité
  • 41. 4- Management de la qualité : développement des normes de qualité 2- Utilisation des ressources humaines : éducation formation des employés 3- Planification stratégique : participation des employés à l’élaboration des objectifs de qualité 7- Information et analyse : utilisation des données sur la qualité 5- Résultats de la qualité : mise en œuvre des normes de qualité 6- Satisfaction des usagers : répondre aux attentes des usagers ORGANISATION CONTRÔLE INDIVIDU FLEXIBILITÉ Les sept dimensions de la qualité (Cameron et Quinn, 1999; Shortell, 2000) Culture de groupe Culture de développement Culture rationnelle Culture hiérarchique 1- Leadership des gestionnaires envers la qualité
  • 42. Le CVM permet de brosser un portrait des pratiques de gestion de la qualité
  • 43. Portrait des pratiques de gestion de la qualité Hôpital Port-au-Prince
  • 45.
  • 46. Données comparatives internationales par secteurs d’activités
  • 47. Culture organisationnelle et domaines d’activités (Cameron et Quinn, 2006)
  • 48.