Estratgia E Organizao Empresarial Simone Guimas 2008 1225811589560135 9

ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

Simone Guimas

Julho de 2008

Estratégia e Organização Empresarial

Parte I

“Primeiro quem, depois o quê”
MUDANÇA
IMAGINAÇÃO
TEMPO
VONTADE
ATITUDE
LIDERANÇA
DECISÃO
EMPENHAMENTO
TALENTO
MOTIVAÇÃO
RECONHECER O ERRO
A REPREENSÃO PARA O PROGRESSO
5 PONTOS A RETER PARA REPREENDER DE FORMA EFICAZ

Parte II

PENSAMENTO ESTRATÉGICO
“A MISSÃO É O PONTO ONDE TUDO COMEÇA. A VISÃO É O PONTO DE CHEGADA”
MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS
Análise Swot
Balanced Scorecard

ABERTURA E DETERMINAÇÃO
INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

Parte III

CASO DELL

CASO BENIHAMA

2


Primeiro quem, depois o quê

As empresas são, em primeiro lugar, de pessoas. E de pessoas certas. Vingam as
empresas que mais depressa se adaptam, que retiram vantagens das adversidades,
que pensam, que imaginam, que se diferenciam. É tudo uma questão de atitude - e
tudo depende então das pessoas, da sua imaginação, do seu talento singular, da sua
vontade de fazer recuar o impossível. O talento é que dá a forma, não o material de
que as coisas são feitas. Se não fosse a acção, o mundo ainda era só uma ideia. Por
que razão acabou a Idade da Pedra? Não foi por falta de pedra, certamente. Foi
porque foram criadas coisas para além da pedra - como o ferro e o bronze. Sábio é
quem pensa que cada vez sabe menos numa sociedade em que a informação é cada
vez mais e se encontra mais acessível.

O papel principal dos gestores será então o de gerir pessoas. Mas é também
importante gerir o tempo e não deixar as coisas urgentes passarem à frente das
importantes. É importante que um líder inspire confiança, que comunique com
abertura e clareza, que defina objectivos, que chame a atenção para os erros, mas
que tenha uma plano B – concreto e exequível. Que não fiscalize, antes aguarde o
devido feedback, num respeito pela responsabilidade atribuída e,
consequentemente, assumida.

Só se gere o que se mede. Se não se medirmos, não conhecemos. Se não
conhecermos, não podemos gerir. Gerir é escolher. Quem escolhe está sujeito a
errar. Só pode diminuir ao mínimo essa possibilidade de erro tomando as decisões da
forma mais esclarecida que lhe for possível. No Xadrez, não há jogadas neutras, não
é possível não jogar, não se joga sozinho. O xadrez empresarial joga-se “Um contra
todos”. Uma empresa contra todos os seus concorrentes. Não se pode evitar que
todos joguem. Há que antecipar/prever e condicionar, obrigar o outro a mudar e
manter a vantagem – tal como na arte da guerra.

Há quem diga que prefere ter sorte a ser bom. Mas convém não esquecer que o
trabalho emenda a sorte – esta só vem antes daquele no dicionário.

Todas as empresas devem definir correctamente a sua Missão (O que quer ser), a sua
Visão (Estratégia) e os seus Valores (Pilares de Actuação).
Podemos melhorar o desempenho da empresa através da melhoria dos processos
organizativos, do aumento da satisfação dos Clientes ou do downsizing. Quando
atingimos a nossa quota de mercado nacional devemos escolher mercados – não
países – e partir para a internacionalização, uma vez mais com uma estratégia
definida que passe também pelo conhecimento e adaptação aos valores culturais dos
mercados em que nos pretendemos inserir.

No trabalho infra, o texto cujo autor não seja referido respeita ao conteúdo das
sessões ministradas pelo Dr. Paulo Teixeira Pinto, no âmbito da cadeira de
“Organização e Estratégia Empresarial” da 3ª Edição da Pós-Graduação em
Gestão para Juristas da Universidade Católica do Porto.

3


“Primeiro quem… depois o quê

Esperávamos que os líderes de bom para óptimo tivessem começado
por definir uma nova visão e uma nova estratégia. Descobrimos,
pelo contrário, que eles começam por levar para bordo as pessoas
certas, por fazer sair as pessoas erradas do barco e colocar as certas
nos lugares certos – e é então que se põem a pensar para onde
orientar o rumo. O velho adágio “as pessoas são o activo mais
importante” revelou-se errado. Não são as pessoas o activo mais
importante, mas sim as pessoas certas.” 1

Em primeiro lugar, ao começarmos com “quem” em vez de “o quê”,
adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutação. Se foi
sobretudo o destino anunciado que atraiu passageiros para o barco,
teremos problema quando houver que mudar de rota (…). Em
segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em
grande parte o problema da motivação e gestão dos recursos
humanos. As pessoas certas (…) motivam-se a si próprias por meio
de um impulso interior para produzir melhores resultados (…). Em
terceiro lugar, se embarcarmos as pessoas certas torna-se
irrelevante ter ou não descoberto a direcção certa, pois ainda não
haverá uma empresa óptima. É inútil ter uma visão ópitma sem
pessoas óptimas.” 2

SEGMENTAÇÃO DAS EMPRESAS POR ÁREAS DE NEGÓCIOS

Antes de mais, as empresas são empresas de pessoas. Quando mudam as pessoas,
mudam as empresas. Se as pessoas são o mais importante numa organização então
deve ser o órgão mais importante numa empresa a tomar as decisões em relação a
elas.

1
Jim Collins, “De Bom a Excelente”
2

4


MUDANÇA

“Conheço várias definições para inteligência, mas aquela que mais
me sensibilizou, não me recordo já qual o seu autor, é a que a
considera como capacidade de adaptação às várias
circunstâncias. (…) Esta capacidade configura-se como a maior
riqueza da actualidade, reside em cada um de nós tornando-nos
poderosos e únicos.” 3

“São as pessoas, isto é, todos nós e a forma como podemos e
devemos contribuir para o sucesso das organizações onde estamos
inseridos, independentemente das funções que assumimos, que
constituem o único recurso gerador de vantagens competitivas a
longo prazo 4 .”

LEI FÍSICA DO MOVIMENTO UNIFORMEMENTE ACELERADO – APLICAÇÃO À HISTÓRIA

Nos últimos 20 anos, a história mudou mais do que nos anteriores 100. E nos últimos
100 anos a história mudou mais do que nos anteriores 1000.

Cada vez a mudança é mais rápida: Inovação

Obsoletismo aparece cada vez mais cedo 5

Este bem – as pessoas – não pode dar-se, distribuir-se, herdar-se ou legar-se em
testamento. Se entendida como capacidade adaptativa, pode ser dirigida e
desenvolvida, pode ser treinada.

DESMATERIALIZAÇÃO

Em 2000, o paradigma era a desmaterialização dos estabelecimentos. A evolução
tecnológica iria permitir o trabalho à distância. Hoje em dia, as empresas
multiplicam os seus estabelecimentos. Mesmo as empresas que trabalham na área da
tecnologia.

Mesmo no atendimento à distância 6 (ex: call center) o mais importante é a forma
como as pessoas são tratadas.

3
João Manuel Seixo, “Gestão do Desempenho”
4 João Manuel Seixo, “Gestão do Desempenho”
5 Ex: O BIP, quando surgiu, constituiu uma inovação tremenda. Hoje em dia, qualquer criança tem um telemóvel e envia
mensagens escritas.

5


LEI MAIS IMPORTANTE DAS CIÊNCIAS ECONÓMICAS (CHARLES DARWIN – A ORIGEM DAS ESPÉCIES)

As espécies que sobrevivem não são nem as mais numerosas nem as mais fortes,
antes aquelas que têm maior capacidade de adaptação à mudança. Os dinossauros
ficaram pelo caminho.

A mudança em si não é um valor, antes um instrumento para atingir um objectivo.

“Há que não repetir tácticas que conduzam a uma vitória, mas
responder às circunstâncias através de uma infinita variedade de
formas.” 7

A inércia/conservação, por natureza, leva apenas, no máximo, à defesa do status
quo – só que este não se resume a nós (concorrência). Eu posso fazer bem, mas se
chegar alguém e fizer melhor… Sobrevivem as empresas que mais rapidamente
desenvolvem vantagens competitivas.

Ex: Vídeo. Apareceram duas tecnologias – VHS e BETA. O VHS tornou-se universal.
Mas agora há DVD’s. Uma empresa que só fizesse vídeos, ainda que de sistema
universal, falia.
Quando um professor pergunta: quanto são 2 maçãs + 4 maçãs e o aluno
responde “não sei, só aprendi a contar com laranjas” demonstra falta de
capacidade de adaptação.

6 Call center, por ex.
7
Sun Tzu, “A arte da Guerra”

6


IMAGINAÇÃO

“A mente não erra porque imagina, mas apenas porque acredita na
presença das coisas imaginadas que, por definição, não estão
presentes” 8

“Aqueles que transformam empresas boas em empresas óptimas são
motivados por uma profunda necessidade criativa e um impulso
interior na direcção de uma excelência absoluta e pura que é um
fim em si mesmo. Aqueles que constroem e perpetuam a
mediocridade, pelo contrário, são sobretudo motivados pelo receio
de ficar para trás. 9

O que marca a grande diferença entre as empresas hoje em dia não é a informação,
o conhecimento. Hoje em dia, tudo está acessível a todos (Net). A diferença está na
imaginação – nas pessoas, portanto. Não há preço para uma boa ideia.

• Ideias
• Diferenciação
• Especificação

Quando não há mercado, o mercado cria-se.

Ex: Se o tabaco não tivesse sido trazido para a Europa não haveria necessidade,
dependência quanto ao seu consumo. As necessidades induzem-se. Um bom
exemplo é o telemóvel.

Um professor de pedagogia dizia: “Se não sabe, por que pergunta?”. A
resposta lógica poderia parecer por não saber é que se pergunta, mas na
verdade só quem sabe pode perguntar.

8
Spinoza, Et., II., 17, Scol.
9

7


TEMPO

O tempo da ciência é espacializado e, por isso, não tem nenhuma
das características que a consciência lhe atribui. Ele é representado
com uma linha, mas a linha é imóvel, enquanto o tempo é
mobilidade. A linha já está feita, ao passo que o tempo é aquilo que
se faz; aliás, é graças a ele que todas as coisas se fazem 10 .

O tempo é o único factor de produção não reprodutível.

Podemos descrever uma empresa como um relógio. Podemos descrever todos os
elementos de uma empresa – mas isso não faz da empresa o que ela é. Tal como o
relógio, com todos os seus componentes, só é relógio se der horas. Até um relógio
parado parece estar certo duas vezes ao dia. Mas há apenas uma coincidência com a
realidade, não uma realidade.

Muitos presidentes falam como as “misses” no seu discurso de aceitação da coroa –
tudo o que dizem está correcto nos valores, porém não tem qualquer conteúdo. Há
uma grande diferença entre a palavra e a ideia.

Temos de ter humildade perante o conhecimento. Há factos – não só interpretação
de factos.

Há três formas de faltar à verdade:

• Mentir;
• Omitir;
• Fazer estatística

10
Bergson, La pensée et le mouvant, 3ª ed., 1934

8


Caso Prático

• Pense num número de 1 a 9

• Multiplique por 2

• Some 8

• Divida por 2

• Subtraia o seu número inicial

• Faça corresponder ao número obtido a letra do alfabeto correspondente

• Pense no nome de um país começado por essa letra.

• Pense no nome de um animal começado pela letra imediatamente a seguir no
alfabeto.

Conclusão: A esmagadora maioria das pessoas pensa na Dinamarca ou ainda no
Dubai. Quanto aos animais quase todos escolhem elefante ou égua.

Em relação a uma questão completamente aleatória há quase
unanimidade.

No caso do COUNT THE F’S – em que é apresentado um texto e é pedido à audiência
para contar o número de F’s contido no mesmo há sempre uma grande divisão nas
respostas e a esmagadora maioria falha.

• No caso dos F’S há um dado objectivo em que discordámos e a maioria
falhou.

• No caso das letras quase todos concordámos.

Está provado estatisticamente que nos anos em que há mais cegonhas nascem mais
bebés. Mas temos por certo que não há qualquer nexo entre as duas coisas. As
estatísticas não estão enganadas, mas enganam-nos.

9


Podemos:

1. Saber o que se sabe
2. Saber o que não se sabe
3. Não saber o que não se sabe – aqui é que reside o problema.

Há uma grande confusão entre aquilo acerca do qual não se deve opinar.

• Uma opinião é um juízo de valor;
• Uma certeza é um juízo absoluto.

Einstein passou meses a dar a mesma conferência. A certa altura o seu motorista
disse-lhe que já tinha ouvido tantas vezes a conferência que já a podia dar. Einstein
disse-lhe para o fazer. No final da conferência um dos que assistiam colocou uma
questão muito difícil e o motorista, que se fazia passar por Einstein, disse: “Essa
questão é tão fácil que até o meu motorista sabe responder.”

A liberdade é extravasável para a opinião. Mas não quando se aplica a factos
objectivos.

10


VONTADE

Termo que foi usado com dois significados fundamentais 11 :

1º Princípio Racional da Acção
Aristóteles: A petição que se move de acordo com o que é racional;
Cícero: Vontade é um desejo compatível com a razão, enquanto o desejo, oposto à
razão, é a libidinagem ou a cupidez desenfreada que se encontra em todos os
insensatos.
Hegel: A vontade é universal, no sentido de universal como racionalidade.
Kant: a vontade pura é a vontade determinada apenas por princípios
Iluministas: A vontade geral é concebida como a própria razão

2º Princípio da Acção em Geral
S. Agostinho: A vontade está em todos os actos dos homens; aliás, todos os actos
nada mais são que a vontade
Descartes: Acções são todas as vontades, porque sentimos que elas vêem
directamente do nosso espírito e parece que só dependem dele.
Locke: Poder de começar ou não começar, continuar ou interromper certas acções do
nosso espírito ou certos movimentos do nosso corpo, simplesmente com um
pensamento ou com a preferência do próprio espírito.

Nietzsche: Vontade de Potência é um immulso fundamental que nada
tem de causação racional: “A vida, como caso particular, aspira ao
máximo sentimento de potência possível. Aspirar a outra coisa não é
senão aspirar à potência. Essa vontade é sempre o que há de mais
íntimo e profundo: a mecânica é uma simples semiótica das
consequências.” 12

Em ambos os casos o termo encontra-se ligado à noção de faculdade ou poderes
originários da alma que se combinam para produzir as manifestações do homem.

Hoje em dia, as noções de comportamento e forma bem como a tendência
funcionalista da psicologia não permitem falar em princípios da actividade humana.

Quando se avança contra o impossível, este recua. Tudo se consegue pela vontade.

11
Na filosofia tradicional e psicologia oitocentista – Nicola Abagnano, “Dicionário de Filosofia
12
Willie zur Macht, ed., 1901

11


ATITUDE

Orientação Selectiva e Activa do homem em face de uma situação ou
problema qualquer.
Projecto de opções porvindouras em face de um certo tipo de
situação (ou problema), ou como um projecto de comportamento
que permita efectuar opções de valor constante diante de uma
determinada situação. 13

“A dificuldade consiste em transformar o caminho sinuoso em
directo e tornar a adversidade numa vantagem. 14 ”

Cada caracter chinês representa uma ideia. O símbolo de crise é igual ao de
oportunidade.

Nos momentos de crise, quem for suficientemente hábil transforma fraquezas em
forças e desvantagens em vantagens. “Quando uns choram, os outros vendem
lenços”.

“A produtividade é um factor objectivo importante para a
competitividade, mas não menos decisiva é a atitude com que
teremos de encarar a questão.” 15

“Uma acção é uma interferência consciente e voluntária de um
homem (o agente) no decurso das coisas, que, sem a sua
interferência, haveriam seguido um caminho distinto do que
seguiram.” 16

A consciência pública reprime todo o acto que a ofende pela
vigilância que exerce sobre a conduta dos cidadãos (…). Se não me
submeto às convenções do mundo, ao vestir-me, não tenho em conta
os usos do meu país e da minha classe, o riso que provoco, a
distância a que me põem produzem, ainda que de uma maneira mais
atenuada, os mesmos efeitos que uma pena propriamente dita. 17

13
(Abbagnano, “Problemi di sociologiaquot;, 1959).
14
15
João Manuel Seixo, “Gestão de Desempenho”
16
Jesus Mosterin, Racionalidad y acción humana
17
Émile Durkheim, Règles de la méthode sociologique

12


Caso Prático

Uma empresa angolana que fabricava/comercializava sapatos
mandou fazer um estudo de mercado a dois consultores diferentes.

• Consultor 1: Não há mercado. Andam todos descalços.

• Consultor 2: O mercado é fabuloso. Andam todos descalços.

13


LIDERANÇA

“Só conhecendo os objectivos organizacionais e dispondo das
competências e autonomias necessárias as pessoas poderão envolver-
se, assumindo a responsabilidade pelos resultados do seu trabalho e
não só pela execução da tarefa que lhes foi atribuída. Gerir
desempenhos e desenvolver competências individuais é, assim, um
factor crítico do sucesso organizacional e para o êxito de cada
profissional, pelo que tem de ser assumido como um dever
partilhado por todos, a todos os níveis hierárquicos com especial
ênfase naqueles que ocupam posições de liderança.” 18

As pessoas são um recurso escasso, complexo e vital. A sua
utilização deve ser alvo de uma gestão estratégica (…) e esta
energia não deve esgotar-se, as reservas têm de ser potencializadas
e renovadas diariamente. 19

“Penso que qualquer empresa (…) tem de descobrir uma forma de
garantir o envolvimento da mente de cada empregado
individualmente (…). Se não reflectir constantemente acerca da
forma de tornar cada pessoa mais valiosa, você não terá hipóteses.
Qual é a alternativa? Mentes desperdiçadas? Pessoas não envolvidas?
Uma força de trabalho zangada ou aborrecida? Isso não faz
sentido. 20

“Darwin Smith é o exemplo clássico do que acabámos de chamar um
líder de nível cinco – um indivíduo que mistura uma extrema
humildade pessoal com uma intensa determinação profissional(…).
Canalizam as necessidades do seu ego para fora de si, dirigindo-as
para o objectivo – superior – de construção de uma empresa óptima.
Não quer dizer que não tenham ego ou os seus próprios interesses –
mas a sua ambição é sobretudo pela Instituição, não por eles
próprios.

18
19
20 Jack Welch

14


Os quatro elementos Básicos da Liderança 21

• Definição de Objectivos
o Os objectivos e os valores devem ser claramente
definidos.

• Comunicação
“Comunicamos com as massas mas gerimos o indivíduo.”
O líder deve:
o
o Comunicar abertamente com os seus empregados;
Discutir as questões da empresa e da equipa;
o Transmitir informações úteis aos empregados;
o Disponibilizar tempo aos empregados;
o Responder rapidamente aos pedidos de informação da
sua equipa

• Confiança
A confiança é normalmente tida como uma qualidade
interpessoal do que uma competência de liderança. A
confiança encoraja o investimento e reduz os custos de
transacção associados ao exercício da gestão. O líder:
o Assume publicamente os seus erros;
o Mantém a sua palavra e cumpre os seus compromissos;
o Rodeia-se de pessoas dignas de confiança;
o Segue sempre o caminho adequado em assuntos
eticamente controversos
o Recusa-se a participar em qualquer tipo de
desonestidade;
o Contribui activamente para a reputação positiva da
empresa

• Responsabilidade
o O líder deve identificar as falhas dos empregados, bem
como os sucessos;
o Os empregados devem sentir-se seguros para adaptar,
inovar, experimentar – podem ocorrer erros. Nesse
caso, parte da responsabilização das pessoas tem a
ver com a celebração das falhas que valeu a pena
serem cometidas.

Catalisador de todos estes elementos: Reconhecimento

21 Adrian Gostick e Chester Elton, “O Princípio da Cenoura”

15


LÍDERES DE NÍVEL CINCO 22

Executivo de nível cinco
Constrói um óptimo duradouro por meio de uma
mistura paradoxal de humildade pessoal e
determinação profissional

Nível Quatro
Líder Eficaz
Catalisa o empenho dos trabalhadores numa visão clara e
contagiante. Persegue de forma vigorosa esta visão e
estimula níveis de desempenho superiores

Nível Três
Gestor Competente
Organiza as pessoas e recursos para alcançar de forma eficaz e
eficiente determinados objectivos.

Nível Dois
Membro Produtivo da Equipa
Contribui com capacidades individuais para os objectivos de grupo e
trabalha de forma eficaz com outras pessoas em contexto de equipa.

Nível Um
Indivíduo Altamente Competente
Faz contribuições produtivas por meio do seu talento, dos seus
conhecimentos, das suas capacidades e de bons hábitos de trabalho.

“A Janela e o Espelho

Os Executivos de Nível Cinco olham pela janela para atribuir mérito a factos
exteriores a eles próprios quando as coisas correm bem (…). Ao mesmo tempo,
miram o espelho para distribuir responsabilidades, nunca culpando a má sorte
quando as coisas correm menos bem.” 23

22
23

16


DECISÃO

A pior imprudência que se pode cometer é a falta de liderança, de capacidade de
decisão. É preferível decidir por moeda ao ar do que não decidir. Pelo menos temos
50% de possibilidades de acertar.

• Filósofos: Procuram soluções para problemas que não existem.
• Gestores: Criam problemas.

Quando se escolhe algo, optamos por não escolher outras coisas. Não é possível
querermos uma coisa e não querermos os seus efeitos. Quanto mais informação
houver maior é a probabilidade de, subjacente a uma decisão, estar uma opinião:

• Devidamente sustentada;
• Criteriosa;
• Informada.

Desta forma, há uma maior probabilidade da decisão estar correcta 24 .

Um dos países em que os trabalhadores são considerados mais produtivos é o
Luxemburgo. Grande parte dos trabalhadores é portuguesa. Em Portugal, os
trabalhadores são considerados dos menos produtivos. O problema não está nos
trabalhadores mas sim no topo, na liderança. E nas oportunidades.

Na Alemanha, um bom técnico será engenheiro e um mau técnico será canalizador.
Em Portugal há muitos canalizadores com mais talento que engenheiros.
Simplesmente os pais dos engenheiros tiveram a possibilidade de lhes pagar uma
faculdade para eles tirarem a licenciatura.

• Karl Popper era marceneiro.
• José Saramago era serralheiro.
• Einstein continuou, durante 4 anos após ter formulado a “Teoria da
Relatividade”, a trabalhar num escritório de patentes.

24
MIS – Management Information System (ver infra)

17


EMPENHAMENTO

Há dois graus de cooperação:
• Colaboração
• Compromisso

Nos ovos mexidos com bacon:
• A galinha colaborou (deu os ovos);
• O porco comprometeu-se (deu o bacon).

Colaboração: Faço o que me pedem mas não tenho nada mais a ver com isso;
Compromisso: Faço o que me pedem e a minha sorte/destino/empresa acompanha

A gestão é feita através de números.
As empresas são feitas de pessoas.
As pessoas têm apenas quatro elementos iguais no Adn. Todos os restantes são
diferentes. A diferença entre as pessoas não está na impressão digital, mas sim na
impressão mental.

As sociedade deve colocar o desenvolvimento da população no topo das prioridades,
canalizando os investimentos necessários para:

• A Educação,
• A formação profissional,
• O desenvolvimento de uma responsabilidade colectiva e
• Para o aperfeiçoamento das competências de liderança.

Oscar Wilde dizia que quando conhecemos uma pessoa devemos perguntar não o que
faz, mas sim o que pensa.

18


TALENTO

“Superioridade do poder cognitivo que não provém do ensino, mas
da aptidão natural do sujeito. (Mateus, 25, 14-30)”

Quando admiramos uma estátua, o que admiramos não é o que vemos (o bronze, a
pedra). Admiramos o trabalho humano, o talento de quem a fez. O trabalho de uma
empresa é o resultado de m processo de criação de valor. Criar valor onde ele não
existe.

• O que admiramos não é o que vemos, mas o que não vemos;
• O pensamento estruturado deve existir em todas as decisões – pensamento
sem acção é utopia; acção sem pensamento é puro activismo.

Para Bergson, o homem completo é aquele que pensa como homem de acção e age
como homem de pensamento.

Quando perguntaram a Leonardo da Vinci como tinha feito aquela estátua ele
respondeu que tinha agarrado num bloco de pedra e retirado tudo o que estava a
mais.

A importância do que não se vê:

O cinema é uma sequência de imagens fixas – fotogramas. Passando a sequência a
uma velocidade certa corresponde à vida real. A velocidade é que dá a ilusão de
movimento que, na realidade, não existe. O segredo está no que não se vê – na
velocidade. É o que está do outro lado do espelho.

Temos de reflectir sobre coisas que não são tão óbvias.

• Ímpar + Ímpar = Par
• Dúvida + Dúvida ≠ Certeza
• Par + Ímpar = Ímpar
• Certeza + Dúvida = Dúvida

A individualidade existe sempre e deve ser cultivada mesmo no meio de uma
massificação e de aparente ilogicidade das coisas. Na realidade, tudo está lá. No
entanto, olhamos mas não vemos.

19


MOTIVAÇÃO

A eficiência do motivo vem a ser conhecida por nós não só
exteriormente de modo mediato, como a de todas as outras causas,
mas também interiormente, de modo imediato (…). Daí resulta a
importante proposição: a Motivação é a causalidade vista do
interiormente. (…)

Desde Sócrates que progredimos na técnica mas regredimos em termos de
conhecimento sobre a natureza humana. Em termos técnicos, há sempre
possibilidade de saber mais. No domínio técnico nunca haverá um momento de
refracção, de paragem – cada vez vão inventar-se mais coisas e mais depressa.
Independentemente de como venha a ser a III Guerra Mundial, a IV será travada com
paus e pedras.

Séneca sabia mais do que ninguém acerca da natureza humana.

Marco Aurélio dizia: “É próprio do homem comum ser exigente com os outros. É
próprio do homem superior ser exigente consigo mesmo”.

Em Portugal, passámos da antena de “galinheiro” para o Cabo, apesar de noutros
países muitos terem, antes disso, comprado parabólicas. Em todos os sectores não
devem percorrer-se os caminhos que os outros percorreram - mais depressa devemos
saltar e ir directos para o fim.

Gerir desempenhos e desenvolver competências individuais é:

• Tirar o máximo proveito do potencial de cada pessoa, seja
qual for a posição que ocupe na organização;

• Estabelecer objectivos para todos elevando continuamente a
fasquia, em perfeito alinhamento com a estratégia da
organização.

• Garantir que os processos organizacionais, os sistemas e as
pessoas agem de forma convergente com esta visão. 25

25

20


Gestão de desempenho (Fases)

• Planeamento do Desempenho

• Monitorização e Acompanhamento

• Avaliação, Feedback e identificação de oportunidades
de desenvolvimento 26

Avaliação – dupla componente

• Métrica (gestão por objectivos – normalmente associados a remuneração
variável)
• Talento

Sessão de Avaliação
• Deve ser um acto de formação para o avaliado.
• Deve conter elementos de motivação – através de reconhecimento e de
criação de aspirações, expectativas de chegar mais alto.

Gestão das Actualizações Salariais – Mecanismos de Motivação
A remuneração é a contrapartida da actividade prestada, mas não é o principal
factor de motivação.

Processo Motivacional 27

• Um estado de desequilíbrio, qualquer que seja a sua
natureza, despoleta um impulso para a sua redução ou
eliminação. É um impulso que activa o comportamento e o
dirige para o objectivo: restabelecer o equilíbrio.

• O objectivo pode ser encarado como um incentivo,
recompensa ou esforço;

• O comportamento conduz à eliminação ou redução do
impulso;

Conjunto de regras ou normas seguidas por cada organização – política salarial – deve
ser adequada à sua realidade, considerando o negócio/actividade, a situação
económica e financeira da organização e o comportamento do mercado em geral e do
seu sector em particular.

26
27

21


A gestão salarial deve estar ligada:

• Ao peso da posição

o Responsabilidade

o Complexidade

o Competências e experiências necessárias ao
desempenho com excelência

• Ao mérito

o Forma como se contribui para os objectivos da
organização.

Reconhecimento (formas)
• Aumento de Remuneração
• Promoção – Reconhecimento estatutário
• Progressão – Aumento da responsabilidade

“Uma liderança determinada e corajosa que suporte a
implementação de um processo que vai valorizar a responsabilidade
individual, não hesita em discutir as fraquezas e os pontos fortes de
cada pessoa e estimula a comunicação, ascendente ou descendente,
mantendo a organização informada e comprometida com as metas
definidas.” 28

“Sim, a compensação e os incentivos são importantes nas empresas
(…). O objectivo de um sistema de compensação não deve ser
garantir que as pessoas erradas tenham os comportamentos certos,
mas assegurar que as pessoas certas se mantenham a bordo.” 29

28
29

22


Princípio de Peter

O Princípio de Peter, em Administração, pode ser resumido no enunciado:

quot;Num sistema hierárquico, todo o funcionário tende a ser promovido até ao seu nível
de incompetência.quot; 30

Foi formulado por Laurence Johnston Peter (1919 –1990), antigo professor na
University of Southern California e na University of British Columbia.

O Princípio

Através de várias observações e exemplos, o autor demonstra que os funcionários
começam a trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores. Quando, porém,
demonstram competência nas tarefas desempenhadas, via de regra são promovidos
para graus superiores. Esse processo mantém-se, até que esses funcionários atinjam
uma posição em que já não mais são quot;competentesquot;, isto é, capazes de desenvolver a
contento as tarefas.

Como a quot;despromoçãoquot; não é um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas
posições, em prejuízo da organização a quem pertencem. A isto Peter denomina de
quot;nível de incompetênciaquot; - o grau a partir do qual as pessoas não têm competência
para a posição que ocupam.

Aplicabilidade

Este princípio é, obviamente, questionável. Em primeiro lugar, por ser culturalmente
específico e apenas fazer sentido em organizações meritocráticas.

30
quot;In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetencequot;

23


COACHING E FEEDBACK

A avaliação é necessária, mas é um momento. A gestão de desempenho é um
processo que ocorre todos os dias através do coaching. A chave para o sucesso é a
comunicação permanente. O feedback é particularmente eficaz se usado no dia-a-
dia. Permite que os empregados aprendam mais rápida e facilmente; sintam mais
apoio e maior autoconfiança.

Coaching 31

• Intervenção voltada para a acção

• Concretizada através de uma relação entre duas entidades,
sendo que uma delas ou ambas poderão ser uma pessoa ou um
conjunto organizado de pessoas

• Que visa o aperfeiçoamento e a superação profissional e
pessoal de cada um dos beneficiários

• Recorrendo-se de aprendizagens anteriores que promovem um
potencial não utilizado

• Que é planeada pelos intervenientes num momento preciso

• Mas deverá ser continuada pelo destinatário no seu dia-a-dia,
mesmo após a conclusão do programa,

• Que visa, em primeira linha, aumentar a produtividade no
trabalho desenvolvido pelo destinatário, proporcionando-lhe
qualidade de vida

O feedback 32 deve ser:

• Específico;

• Imediato;

• Relacionado com o desempenho – focado no desempenho do
empregado e nunca em características pessoais;

• Frequente;

• Positivo – visa reforçar comportamentos adequados;

• Construtivo – sem afrontar a auto-estima do indivíduo visa dar
ideias procurando dar respostas concretas.

31
Alexandra Barosa‐Pereira, “Coaching em Portugal – Teoria e Prática”
32
José Manuel Seixo, “Gestão do Desempenho”

24


FOGUETÃO DA MOTIVAÇÃO

Pertença: Parte Integrante – vínculo que liga a um projecto comum (vestir a
camisola). As pessoas sentem que fazem parte da empresa e que a
empresa faz parte delas.

Estímulo: Indução da Motivação

Responsabilização: Para se exigir responsabilidades tem de se dar meios. Pode
haver uma delegação de poderes – pode ser um estímulo,
reconhecimento de mérito.
Reputação: Base moral de uma instituição. Não vale a pena as pessoas terem
comportamentos éticos individuais se a empresa em que se inserem
não a tiver. A empresa contamina tudo, todos os outros. Quando se
está numa instituição de prestígio, esse prestígio recai sobre nós. Ex:
Tese de doutoramento em Harvard é diferente da tese de
doutoramento em Portugal.

RELAÇÃO DOS VALORES COM A MOTIVAÇÃO

Teria de A. Marslow

1. As nossas acções são comandadas por necessidades que se organizam segundo
uma hierarquia, desde as fisiológicas até às de auto-realização.
2. As pessoas só atingem um nível superior de motivação se as necessidades do
nível anterior estiverem satisfeitas.
3. À medida que se sobe na escala das motivações, vai crescendo a diferença
entre o que é comum a homem e animais e aquilo que é específico ao ser
humano.
4. As necessidades dos níveis inferiores são comuns à totalidade dos seres
humanos, enquanto as necessidades dos níveis superiores surgem num número
cada vez mais reduzido de pessoas;
5. A necessidade de o indivíduo realizar as suas potencialidades, qualquer que
seja o campo em que se situem, coloca-se no topo da hierarquia.

Podemos agora compreender porque é que há regras, chamadas
regras morais, a que temos que obedecer porque elas nos ordenam e
nos ligam a objectivos que nos ultrapassam ao mesmo tempo que as
sentimos desejáveis. Acabamos, assim, de constatar que a sociedade
é o fim eminente de toda a actividade moral. 33

33
Émile Durkheim, Sociologie et philosophie

25


Há um imperativo que nos ordena imediatamente uma certa conduta (…). Esse
imperativo é categórico. Não se refere à matéria do acto, ao que pode resultar
dele, mas à forma, ao princípio de que resulta, e o que há nesse acto de
essencialmente bom está na intenção, qualquer que possa ser o resultado. Esse
imperativo pode ser denominado o imperativo da moralidade. 34

34 Immanuel Kant, Fundamentação da metafísica dos costumes)

26


RECONHECER O ERRO

“O erro não pertence à esfera das proposições (ou dos enunciados),
mas do juízo das atitudes valorativas. Todo o juízo e valoração que
contrarie critério reconhecido como válido no campo a que se refere
o juízo, ou aos limites de aplicabilidade do próprio critério.”

1. CONTACTO POSITIVO
Acolhimento
Abordagem

2. “EU ENGANEI-ME”
As coisas mais importantes devem ser ditas em primeiro lugar.

3. NOVO OBJECTIVO
Fixar nova métrica – a manutenção do erro não resolve

4. ESCUTA ACTIVA
Dou espaço ao interlocutor.
Diálogo pressupõe permeabilidade – interacção.

5. QUAL É A SUA PROPOSTA (COM OFERTA DE APOIO)
Passar o macaco para cima dos outros.

6. ESCUTA ACTIVA

7. PLANO DE ACÇÃO CONCRETO

“SÓ HÁ REAL TOMADA DE RISCO COM DIREITO AO ERRO”

É uma inevitabilidade. Se não houvesse risco, não haveria decisão. Haveria um
seguro. Decidir é optar: não há imunidade ao risco, não há imunidade ao erro.
Reconhecer um erro é começar a repará-lo. Negá-lo é repeti-lo (criação de
construção de outra justificação).

27


CASO FRANK NASH

“Falar de pessoas é falar de seres únicos, de homens e mulheres com vida familiar,
medos, hábitos, ambições, percepções sempre diferentes e, tantas vezes,
imprevisíveis”. 35

35

28


A REPREENSÃO PARA O PROGRESSO

A EVITAR A FAZER

• •
PERGUNTAR PORQUÊ PERGUNTAR COMO
ULTRAPASSAR
Não é avaliar/ajuizar para sancionar
Querer motivar permanentemente –
repreender sem desmoralizar mas
motivando

• •
PERMANECER NO PASSADO PENSAR NO FUTURO

Ex: “Em 20 anos isso nunca aconteceu”

• •
REPREENSÃO GENERALISTA REPREENSÃO ESPECÍFICA

“Tenho andado muito desagradado com o Relação com respeito pelas pessoas e
seu comportamento ultimamente.” pela eficácia da repreensão. Ser muito
específico no que repreende.

• •
JULGAMENTO OBJECTIVIDADE NOS FACTOS

O acusador é o juiz, o outro não tem Isenção/neutralidade
defesa.

• •
“CONSTOU-ME QUE” FACTOS VERIFICADOS POR MIM

Ou o chefe viu ou soube por terceiros e Identificar quem verificou – Autonomia
tem de os identificar. Não pode ser personalizada.
anónimo ou baseado em impressões
difusas.

• •
ACABAR NO RASPANETE CONDUZIR A UM PLANO DE
ACÇÃO
O objectivo não é punir mas evitar que o
erro se repita. Oportunidade de melhoria da pessoa.
“Em duas semanas tem de importar a
serra, amanhã ninguém trabalha sem
luvas (…)”

• •
FISCALIZAR CONTROLAR (FEEDBACK)

Actividade moral/fáctica (mede a Avalia a melhoria - Supervisão
realidade)

“TODA A DUREZA É DESNECESSÁRIA QUANDO A FIRMEZA É SUFICIENTE”

Não pode haver excessos e coercibilidade. Mas não é condescender. Tem de haver
objectividade. Não se deve agarrar num exemplo de superioridade moral.

29


5 PONTOS A RETER PARA REPREENDER DE FORMA EFICAZ

1. A preparação sem a priori
Quais são os factos que verifiquei?
Medir bem, definir bem, concretamente
Como tinha definido o objectivo?
O colaborador tinha a informação e formação necessárias?
Pode não ser culpa sua. Por isso pode errar, falhar.
Trata-se de um erro ou de uma falha?
A falha é uma inexactidão operacional. Um erro pressupõe
possibilidadev de escolha.

2. A dois: é uma entrevista individual, nunca em público
Ao contrário dos elogios. Numa organização é muito importante que
ninguém se sinta exposto perante os outros, especialmente se for
grave e melindroso. Humilhação pública – não é necessária. Deve haver
um destaque regular nas empresas dos melhores recursos. O elemento
de reconhecimento para quem se destaca e motivação para quem se
vai querer destacar.

3. O tom é neutro
Não é por se gritar, ser contundente que o efeito se consegue. Isso é
siciliano. Em termos profissionais dizem-se coisas boas e coisas más no
mesmo tom, embora não da mesma forma.

4. O controlo
A repreensão é uma etapa e compete ao gestor acompanhar e controlar os
resultados para assegurar o progresso.
Assumir é começar a reparar. Mas é preciso continuar.

5. Valorizar os esforços, mesmo que o resultado corresponda apenas ao regresso
à normalidade; é fundamental valorizá-lo para assegurar o aperfeiçoamento
verificado.
Devemos aproveitar um evento pouco positivo/muito negativo para
alterar o resto das coisas que estão em volta.
Ex: terramoto de 1755 – se não tivesse acontecido, a baixa seria como
o Bairro Alto, ou Alfama.
Caso Inter Móvel: apesar da reparação do erro, a situação apenas
regressou à normalidade. Mas, mesmo assim, tal deve ser valorizado.
Se ele conseguisse que fosse o fornecedor a descarregar – aí já haveria
aperfeiçoamento.

30


PENSAMENTO ESTRATÉGICO

“Sun Tzu disse:

A guerra é um assunto de suprema importância para o Estado. É uma
questão de vida ou de morte, o caminho para a sobrevivência ou
para a ruína. Daí que seja imprescindível o seu estudo exaustivo.” 36

“O mais importante na guerra é a vitória, não a acção
prolongada. 37 ”

36
37

31


A MISSÃO É O PONTO ONDE TUDO COMEÇA.

A VISÃO É O PONTO DE CHEGADA.

São pontos dinâmicos que se alteram ao longo da vida da
organização estabelecendo referências mais agressivas e ambiciosas.

MISSÃO

As organizações surgem, sempre, com um propósito: corresponder a
necessidades detectadas. (…) A missão é uma declaração de
princípios que deve mobilizar toda a organização. É composta
normalmente por aspectos económicos e sociais, explicitando os
produtos ou serviços que oferecem e os clientes ou mercados alvo.
Correctamente definida e comunicada com clareza, de forma a ser
compreendida por todos, gerará orgulho nos membros da
organização, estimulando o sentimento de pertença e inspirará
confiança em clientes e consumidores. A missão (…) constitui uma
referência para a acção colectiva.” 38

VISÃO

“A visão dá uma direcção ao esforço colectivo. (…) A visão
organizacional (…), também ela evoluirá de forma dinâmica, será
sempre o início de um percurso estratégico.” A visão é um desafio
lançado a todos os empregados, mas todos sem excepção. É a
garantia de que fazem parte de uma organização ambiciosa que
quer crescer e triunfar e que com ela todos crescerão pessoal e
profissionalmente. (…) A visão tem de ser comunicada e vivida no
dia-a-dia, principalmente por aqueles que têm a responsabilidade
de liderar o grupo. 39

38
39

32


VALOR

Na perspectiva filosófica, o significado de valor ultrapassa a
interpretação materialista referindo-se, antes, a um certo grau de
atractividade. (…) O valor não reside nos objectos, antes lhe é
conferido pelas estruturas do sujeito. (…) O acto de valorar só se
exerce na presença dos objectos, dos actos ou das situações reais.
Os valores constituem assim índices que determinam preferências ou
rejeições. (…) Toda a determinação da vontade é (…) correlativa de
um juízo de valor que explicita que o homem:

Se sinta atraído pelos valores positivos

Sinta repulsa pelos valores negativos.

Os valores apresentam escalas diferentes – o que nos permite hierarquizá-los.

A Visão não é um sonho. Um sonhador constrói castelos no ar. O psicopata vive neles.
O Psiquiatra cobra a renda.
Uma empresa pode recorrer a outsourcing de tudo excepto da definição da Gestão
Estratégica. Já a execução dessa estratégia pode.
A organização é sempre instrumental em relação à estratégia.

Estratégia Objectivo
Tácita: Forma de atingir a estratégia.

A organização é um meio – deve adaptar-se à estratégia.

Estratégia: Como poupar custos
Como aumentar proveitos

Muitos gestores – recorrem de imediato ao downsizing. Deve ser o último recurso.

Case study “O que é um gestor”
Ao assumir o erro ganha-se credibilidade e demonstra-se liderança.
Preparação da Reunião
1. Agradecer o empenho – reconhecer o mérito
2. Reconhecer o erro
3. Explicar a nova situação
4. Tentar envolver o outro na nova realidade para conseguir o seu
empenho.

33


A empresa é composta por todas as pessoas. Todas são importantes – o gestor deve
ser o motor desse talento e fazer com que todas as pessoas sintam que são
importantes independentemente da função que têm.

Ex: Concurso de Ideias
Distingue e motiva as pessoas
Ganha a empresa porque pode implementar as ideias

Em cada workflow há etapas sucessivas. É preciso questionar constantemente.
Se ninguém souber responder porque é que um determinado passo é insubstituível – o
que acontecer se deixar de existir – corta-se. O que é acessório elimina-se.
Uma ideia deve ser acompanhada de um plano de acção – que deve ser o mais
simples possível.
Porquê a rotatividade dos altos quadros?
Quando alguém muda:
• Adquire novas competências
• O que vem de novo quer sempre fazer melhor que o anterior.
• Quando alguém fica muito tempo no mesmo lugar tende a achar que a
área, o departamento é dele.

34


MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS

A Estratégia é o caminho traçado pela organização para
implementar a missão perseguindo as metas da visão. Assumem-se
riscos, enfrenta-se a concorrência, maximizam-se pontos fortes e
superam-se fraquezas.

Um general sábio nas suas deliberações deve considerar tanto as
vantagens como os danos. Tendo em conta as vantagens, torna o seu
plano exequível. Tendo em conta os danos, podei evitar possíveis
desastres40.

Um soberano esclarecido e um general sagaz conquistam sempre a
vitória nas suas campanhas, superando os feitos dos homens comuns,
porque têm capacidade de previsão.” 41

40 Sun Tzu, “A arte da Guerra”
41 Sun Tzu, “A arte da Guerra”

35


Análise SWOT

Poderosa ferramenta de planeamento estratégico.

A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas

Strenghts (forças),

Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e

Threats (ameaças),

Diagrama SWOT 42

Segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores
da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado,
TARAPANOFF indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil
anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos
pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra
as ameaças ”

42
www.wikipedia.pt

36


43
Análise SWOT

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e
ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da empresa e se
relacionam, quase sempre, a factores internos. Já as oportunidades e ameaças são
antecipações do futuro e estão relacionadas a factores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que
ele é resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios membros da
organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte,
ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a
organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar
de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência,
de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem
sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las,
minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a
formulação estratégica propriamente dita.

43
www.wikipedia.pt

37


BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceite no mercado desenvolvida
pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em
1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura,
baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI
(tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio,
relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos
dessas metodologias incluem:

Definição da estratégia empresarial,

Gerência do negócio, gerência de serviços e

Gestão da qualidade;

Passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo
da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em
quatro perspectivas que reflectem a visão e estratégia empresarial:

Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.

Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre
objectivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o
sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho
organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa
forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorizando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos activos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

38


Objectivos do BSC

O principal objectivo do BSC é o alinhamento do planeamento estratégico com as
acções operacionais da empresa. Esse objectivo é alcançado pelas seguintes acções:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
Comunicar e associar objectivos e medidas estratégicos;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objectivos relacionados entre si
e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objectivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objectivo.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de acção
Programas de acção-chave necessários para se alcançar os objectivos.

39


TEXTO – ABERTURA E DETERMINAÇÃO

Abertura
• Intelectual (estar preparado para a crítica, para uma solução nova)
• Transparência (não opacidade)
As coisas mais inovadoras são as que se tornam mais obsoletas

Determinação
Vontade – distingue-nos dos animais (instinto).

Linguagem não verbal – aquilo que não se diz, que se intui, mas não se sente.
Estamos sempre, instintivamente, a medir os outros.
• Posição Corporal
• Expressão Facial
Podem condicionar-nos antes da 1ª palavra.

Podem infundir:
• Confiança
• Temor
• À vontade
• Autenticidade

A postura politicamente correcta parece sempre postiça. A autenticidade é muito
importante – para não se perder credibilidade (esta é uma percepção, é intuitiva).

Não há uma segunda oportunidade para uma primeira impressão.
Mesmo que depois haja alteração, essa primeira impressão vai sempre condicionar-
nos.

Quando perguntamos a um gestor – qual o seu maior feito? Ele sabe. E a maior
asneira? Não tem consciência, ou aponta qualquer coisa simbólica.
A coerência, quando associada ao erro, é obstinação, estupidez.

As melhores soluções muitas vezes são as mais simples

Case study: Lever – Líder mundial

Tinha um departamento de marketing e consultores estratégicos –
para conquistar quota de mercado. O marketing pretende fazer
crescer a empresa no mercado. Como incrementar o consumo? Foi
um operário quem deu a resposta – aumentar o tamanho do bocal do
tubo.

O demónio esconde-se nos detalhes – estes fazem toda a diferença.

40


INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

VALORES E CULTURAS
Cada pessoa vive com outros indivíduos, todos eles integrados em grupos sociais com
regras e padrões – valores colectivos. Os critérios de valoração trazem a marca dos
valores e das normas adoptados pela comunidade.

CULTURA
E. B. Tylor define cultura como: Um todo complexo que inclui os conhecimentos, as
crenças, a arte, a moral, as leis, os costumes e todas as outras disposições e hábitos
adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade.

Elementos da Cultura (segundo Malinowski)
• Elementos Instrumentais
De carácter físico e que visam satisfazer as necessidades básicas do indivíduo
o Objectos Naturais
o Objectos Técnicos
o Bens Móveis e Imóveis
• Elementos Ideológicos
De carácter imaterial e procuram ar coerência e organização ao
comportamento humano.
o Princípios Éticos e Morais
o Ideias e crenças
o Instituições Sociais
o Ciências, Teorias e Conceitos
o Tradições e Costumes
o Preconceitos, preferências, fobias, gostos e sentimentos
o Sistemas de símbolos

DIVERSIDADE CULTURAL
Pessoas de espaços culturais diversos são muitas vezes obrigadas a relacionar-se e a
conviver.
Atitudes face à diversidade cultural
• Etnocentrismo
As outras culturas não prestam porque desconhecem o nosso sistema de vida.
Temos de defender e promover os nossos valores, afastando-nos dos que não
os adoptam.
• Relativismo Cultural
Todas as culturas são boas. É preciso preservá-las, vivendo cada um na sua
cultura e com os seus próprios valores, evitando qualquer hipótese de
contacto ou diálogo.
• Interculturalismo
Todas as culturas são boas mas podem enriquecer-se mutuamente se se
promover um fecundo diálogo intercultural.

41


Mercado:
• Livre circulação
• Globalização ≠ Continentalização (Europa)

Quando pensamos em internacionalização, pensamos em primeiro lugar em:
• Espanha (proximidade geográfica)
• Brasil (identidade cultural)
• Angola (actualmente)

As empresas devem escolher mercados e não países.

Brasil
O mercado é muito grande (190 milhões de pessoas). Não é um “mercado”.
Afinidade linguística – eles não nos entendem. Os programas portugueses são
legendados.

Espanha
Invasão das empresas espanholas no mercado português. O governo fala em situação
biunívoca, em igualdade de circunstâncias. O mercado português é constituído por 10
milhões de pessoas. O espanhol por mais de 40 milhões. Uma empresa espanhola que
venha disputar mercado faz um esforço suplementar de 25% em relação ao que não
existe e tem de criar. Uma empresa portuguesa, para disputar mercado em Espanha,
tem de fazer um esforço suplementar de 400%. Não há igualdade.
Ex: custos/sinergias/proximidades
Espanha cresceu 3 vezes mais que Portugal nos últimos anos. Não há convergências
entre as economias. Cada vez há mais divergência. Cada vez é mais fácil às empresas
espanholas conquistarem mercado e vice-versa. Entra nós e a Europa só há Espanha.
Espanha é constituída por regiões. Catalunha, País Basco, Andaluzia e Galiza (estas
últimas são as mais próximas de Portugal e as mais diferentes de todas. São um
prolongamento natural do mercado vizinho. Sem optarmos pela continuidade
territorial – temos de perceber o que fazemos melhor e mais barato.

As empresas podem optar por:
• Crescimento orgânico – conquista de quota de mercado;
• Fusões e Aquisições – meio aquisitivo (M&A – Merges & Acquisitions)

Quando a empresa atinge o seu limite de crescimento (através destes dois meios) só
podem começar a decair.

42


Internacionalização – Que mercado?

Quando a estratégia da empresa é o produto, o mais importante é o preço.

Produtos portugueses destacados pela sua qualidade ou carácter único
internacionalmente:

• Vinho
• Têxteis
• Calçado
• Cortiça

Se oferecermos algo que os outros não têm (como acima descrito) o preço deixa de
ser tão importante.

ZARA

• Ausência de Publicidade

• Prime Location

Tem sucesso em mercados de “topo”, como a Itália e os EUA.

BENETTON

Assenta na publicidade

Não vende tanto como a ZARA

Opções de Crescimento
1º Esgotar internamente – alcançar quota máxima de mercado
2º Escolher um mercado internacional (saber o que fazer para se tornar
competitivo)

As empresas que copiam o líder (follow the leader) não gastam dinheiro em
consultores, etc.

CITYBANK

Está em todo o mundo. É um dos 3 maiores bancos do mundo. Mas graças aos EUA.
Empresa internacional que faz em todo o mundo o mesmo que faz no país de
origem. Tem uma solução – proposta de valor. Apresenta a mesma proposta de valor
em todo o lado.

43


Outra solução é ser uma empresa de origem x, mas que opera no estrangeiro.

Ex: MotaEngil
Quando constrói Auto Estradas na Roménia e na Bulgária.

Alguns criam empresas locais – terceira realidade

Empresa Multidoméstica
Think global, act local.

Jerónimo Martins
Na Polónia, tem um nome polaco, os polacos acham que é uma empresa polaca.

O que é que está no fim da linha?
O que é que o cliente pretende?

Cada mercado (cliente) tem as suas necessidades e temos de nos adaptar. As
propostas de valor têm de ser adaptadas (market driven – costumer orientated). A
empresa, como um todo, é um conjunto de empresas locais.

O contexto social – cultural é muito importante.

Na China, o n.º 4 significa morte. Passa-se do 3º para o 5º andar.

Nos EUA muitas vezes não há 13º andar.

No Brasil, os trabalhadores fabris exigem espaço e condições para os
balneários e vestiários na empresa já que tomam banho depois de
uma jornada de trabalho (ou mesmo a meio) e trocam de roupa
antes de regressarem às suas casas.

Actuação convergente com esta orientação
• Produto singular ou
• Produto mais barato
Se oferecer o mesmo pelo mesmo preço não faz sentido.

Considerações a fazer:
1. Conjuntural – enquadramento macroenocómico;
2. Regime Fiscal
3. Segurança (risco para pessoas e bens)
4. Regime laboral
5. Sistema de Justiça (regime contratual – incumprimento)

44


CASO DELL
Estratégia

• Vender cada vez mais
• Custo cada vez mais reduzido
o Começou pelo serviço directo de encomendas - 36 horas;
o Depois eliminou o número de toques no disco – diminuiu em 40% o risco
de rejeição de discos;
o Expedição directa dos monitores;

Dividiu os clientes por tipo

• Clientes transaccionais
• Clientes de relação

Internacionalmente, organizou as suas forças de forma diferente.

Consolidação do mercado em 94 – modelo de montagem de acordo com a
encomenda.
Maior poder de resposta
Gestão de inventário mais eficaz

Anos 90 – a utilização da Net generalizou-se.
Pesquisa de mercado em 96 – provou que mesmo que os clientes não comprassem
pela Net, compravam mais depressa pelo telefone após a consulta do site.
Aumentaram as vendas/rapidez de meios.
Diminuiu em 10% o tempo de diagnóstico.

Premier pages – ferramenta de gestão.
Modelo directo – conquista de quota de mercado.

• Imaginação
• Inovação
• Adaptação à mudança

45


CASO BENIHANA UK (LTD)

Fórmula original
Confecção segundo o método tradicional japonês Teppanyaki – comida grelhada à
frente dos clientes. No primeiro restaurante, todas as mesas eram de oito e os
clientes ficavam sentados juntos a perfeitos estranhos. O menu era simples. Nada era
preparado de antemão na cozinha. Os ingredientes eram comprados diariamente
Minimizando stocks e desperdício os custos com a comida representavam cerca de
30% das vendas, comparados com a média de 35-40% dos restaurantes da
concorrência. O facto da comida ser preparada à frente dos clientes reduzia de 35%
para 25% a área requerida para a cozinha: aumento do espaço de sala de jantar
A zona do bar assegurava:
A absorção das variações na procura;
A plena utilização da sala de jantar

Diminuição dos Custos Operacionais
A simplicidade do menu levava a
Maior controlo de qualidade
Maior rapidez na entrega
A não preparação antecipada conduzia a uma redução no
desperdício.
A compra diária de ingredientes gerava confiança por parte dos
clientes e diminuía o armazenamento com todos os seus custos
inerentes.
O facto de serem utilizados menos ingredientes conduzia a uma
maior simplicidade no controlo do inventário.
Aumento de Espaço na sala de jantar
Maior rentabilização do espaço normalmente localizado em
zonas onde o preço por m2 é elevado.
Afectação de uma maior área de bar nos restaurantes da cadeia que
se seguiram:
Conduziram a um maior aproveitamento da sala de jantar;
Aumentaram o consumo de bebidas significativamente.
Os métodos de preparação da comida – hibachi e teppanyaki – eram
uma resposta inteligente ao problema de falta de mão-de-obra
especializada. Uma equipa de um chefe e um empregado de mesa
tomava conta de duas mesas. O facto da comida ser preparada pelos
chefes à frente dos clientes diminuía a necessidade de contratação
de empregados de mesa.

Posição no Mercado 44
Comida de alta qualidade
Serviço cuidado
Boa relação qualidade-preço (possível com a diminuição dos custos
operacionais)

44
O conceito era muito copiado (follow the leader)

46


Start ups – que não resultaram
“If I don’t spend, I don’t learn”
TV dinners – 1987
Restaurante de marisco – 1989

Estrutura
Centralizada
Um director de operações (que supervisionava)
46 Gerentes regionais de restaurantes
Cada unidade era responsável por contratar e formar o seu pessoal

Expansão Internacional
Joint Ventures
1º - Toronto
Depois – Tokyo, Seoul, Bangkok, Pattaya, Manilla e Austrália.
Londres
Aruba e Dubai

Estratégia de Internacionalização

Quando o crescimento desacelerou, nos EUA, pensaram na expansão internacional.
Ou seja, quando a empresa atingiu a quota de mercado nacional possível deu o
passo seguinte.

Tinham um produto único para oferecer e com uma relação qualidade/preço que
tinham de manter. Procuram então mercados onde a força de trabalho fosse barata.
Como não tinham condições para financiarem sozinhos a internacionalização
faziam-no através de joint ventures. Ao enfrentarem as grandes diferenças entre os
diversos mercados, nomeadamente no que dizia respeito a:

Custos com o pessoal
Custos com a comida

Adaptaram a sua fórmula de sucesso aos mercados locais. Mas o conceito base era o
mesmo, permanecia inalterado.

47


BIBLIOGRAFIA

Adrian Gostick, Chestor Elton; “O Princípio da Cenoura”, Casa das Letras, 2008

Nicola Abbagnano, “Dicionário de Filosofia”, Martins Fontes Editora, 2003

Alexandra Barosa-Pereira; “Coaching em Portugal”, Edições Sílabo, 2007

Miguel Pinha e Cunha; Arménio Rego; Rita Campos e Cunha, “Organizações
Positivas”, Dom Quixote, 2006

Miguel Pinha e Cunha; Arménio Rego; Rita Campos e Cunha; Carlos Cabral-Cardoso;
“Manual de Comportamento Organizacional e Gestão”, Editora RH, Lda., 2007

José Manuel Seixo; “Gestão do Desempenho”; Lidel – Edições Técnicas, Lda., 2007

Sun Tzu, “A Arte da Guerra”, Coisas de Ler, Edições Lda., 2002

Jack Welch; Susan Welch; “Vencer”, Actual Editores, 2005

Jim Collins, “De Bom a Excelente – Good to Great”, Casa das Letras, 2001

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