Au nom d’une soi-disant disponibilité illimitée et permanente, qu’il est difficile d’imposer aux salariés, les enseignes du commerce surfent sur un « besoin du consommateur » pour se développer sur Internet (en fait des magasins virtuels)...

1. LETTRE D'INFORMATIONS DU GROUPE APEX – Mai 2011
Apex : L'expertise au service des élus et des CE, les clés pour anticiper
Magasins physiques et magasins virtuels: quels enjeux pour les
salariés du commerce ?
Le développement du canal Internet n’est pas fortuit
Au nom d’une soi-disant disponibilité illimitée et permanente, qu’il est difficile d’imposer aux salariés, les
enseignes du commerce surfent sur un « besoin du consommateur » pour se développer sur Internet (en fait des
magasins virtuels). A croire que les moyens des consommateurs n’ont à rien à voir avec le pouvoir d’achat
dégradé des salariés.
Au nom de la concurrence, il faudrait rendre accessibles tous les produits par un simple clic. En réalité il s’agit
surtout d’entretenir le désir de renouvellement pour augmenter les volumes vendus.
Le canal Internet permet à la fois de reporter une partie du travail sur les clients et de diminuer les coûts. Même
avec des prix parfois réduits, la politique globale de tarification permet des sur-marges : comment une chanson
téléchargée, duplicable à l’infini peut-elle être vendue près d’1€ lorsqu’elle ne coûte que les droits artistiques ?
Comment se peut-il qu’un paquet de pâtes acheté en ligne coûte plus cher qu’en magasin ?
Magasins physiques et magasins virtuels forment un « TOUT ».
Les magasins virtuels vont peser de plus en plus sur les modèles économiques et commerciaux. Pourtant le
développement nécessite toujours l’ouverture de nouvelles surfaces de vente. Le commerce s’organise
principalement autour des magasins physiques, lieux d’exposition, de conseil et pour longtemps encore, d’achat.
Les chaines disposent donc d’un avantage concurrentiel important par rapport aux pure players.
Le développement sur Internet n’est pas sans contrainte : investissements informatiques permanents,
investissements commerciaux, y compris en catalogues papier, renouvellement rapide de l’offre et logistique
adaptée.
Les complémentarités de l’offre rendent illusoire de déterminer précisément où s’enracine l’activité et où se
matérialise réellement la profitabilité. C’est pur fantasme de considérer les performances d’un magasin, d’un
regroupement de magasins, indépendamment de l’espace commercial commun qu’ils forment avec les magasins
virtuels.
Au sein d’un groupe, la notion de concurrence est vide de sens. La mise en compétition des magasins virtuels et
des magasins physiques résulte bien d’une orchestration en opposant, notamment, des salariés entre eux.

2. Un SEUL collectif de travail aux intérêts complémentaires.
Les magasins physiques et les magasins virtuels sont économiquement et commercialement un Ensemble. La
démultiplication des vitrines et des lieux de vente se traduit par un SEUL chiffre d’affaires global et une SEULE
profitabilité globale.
Rien ne justifie donc la division des politiques de rémunération. Un des enjeux pour les salariés se situe dans la
reconnaissance et la comptabilisation en magasin de l’activité se matérialisant sur internet. Car le réveil pourrait
bien être douloureux : le transfert des actes d’achat des magasins physiques, véritables vitrines, vers le magasin
virtuel devrait s’accélérer.
Et le débat doit s’étendre aux conditions de travail dans leur ensemble. Car tandis que 66% des enseignes
déclarent vouloir que leurs vendeurs personnalisent davantage la relation avec le client (LSA 7/04/11), maigres –
pour ne pas dire inexistants – sont les moyens mobilisés pour y parvenir.
Se pose immédiatement la question du dimensionnement de l’effectif. Mais aussi du déroulement de carrière,
notamment en termes de formation et de reconnaissance des qualifications, là où la polyactivité prend le dessus
sur la polyvalence.
Les enseignes doivent désormais permettre à leurs salariés de s’inscrire dans leur « TOUT » économique. La
mise en place d’Instances représentatives au niveau le plus pertinent (UES, Comité de Groupe, etc...) et
l’extension des accords d’entreprise sur la base des meilleures conditions actuellement pratiquées, participent
à introduire les dimensions sociales, là où l’intérêt des salariés devrait être une PRIORITE.
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