1. Lezione 11
Le strutture funzionali modificate
(Cap. 10: pp. 283-299 – Tomasi, 2006)
Università degli studi di Trieste
A.A. 2010/2011
Docente Antongiulio Bua
mail: antongiulio(dot)bua(at)gmail(dot)com

2. Contenuti
1. Perché le strutture funzionali modificate?
2. Organi delle strutture funzionali modificate
3. Le strutture funzionali modificate:
• Per prodotto
• Per progetto
• A matrice

3. Premessa
• Quando le organizzazioni a struttura funzionale devono
adottare strategie di crescita o diversificazione i
meccanismi di coordinamento tradizionali non sono più
sufficienti
• Tuttavia la necessità di sfruttare al massimo le economie
di scala può sconsigliare la trasformazione della
struttura in divisionale
• E’ possibile ricorrere a modelli di struttura che, pur
conservando la specializzazione funzionale, consentano la
gestione dei altre dimensioni rilevanti mediante la
creazione di appositi organi che affiancano la
configurazione tradizionale

4. Organi delle strutture
funzionali modificate
Tali organi possono essere:
• Temporanei/Permanenti
• Dotati o meno di autorità gerarchica
TEMPORANEI PERMANENTI
SENZA PER Nelle strutture funzionali
AUTORITA’ PRODOTTO modificate gli organi che
presidiano la seconda
dimensione sono posti ad
un livello gerarchico pari
a quello delle direzioni
PER A funzionali
CON
AUTORITA’ PROGETTO MATRICE

5. Le strutture funzionali
modificate per prodotto
TEMPORANEI PERMANENTI
SENZA
AUTORITA’ PER
PRODOTTO
CON PER A
AUTORITA’ PROGETTO MATRICE

6. …per prodotto
La struttura con product managers nasce nel momento in
cui un’impresa, nel perseguire obiettivi di crescita e di
diversificazione cerca uno strumento capace di
focalizzare e coordinare l’azione relativa a combinazioni
prodotto/mercato relativamente omogenee
Il PM:
1. Taglia orizzontalmente la tradizionale gerarchia
2. È il responsabile principale dei risultati economici
parziali del proprio prodotto

7. Tipi di PM
Due tipi di organizzazioni
per product management:
TIPO 1 TIPO 2
Aziende fortemente Aziende con ampia
diversificate gamma di prodotti, ma
non diversificata
PM alle dipendenze
dell’alta direzione PM alle dipendenze
della direzione
Compiti strategici e di
commerciale
scelta di allocazione
delle risorse Compiti di gestione del
marketing di prodotto

8. Tipo 1
Direttore Generale
Amministrazione Personale E.D.P.
Product managers Marketing Produzione Acquisti
Product managers 1
Struttura con
Product managers 2
product managers
“TIPO 1”
Product managers 3

9. Tipo 2
Direttore Generale
Personale E.D.P.
Marketing Produzione Amministrazione
Pubblicità Vendite
Product managers 1
Struttura con
product managers
Product managers 2 “TIPO 2”
Product managers 3

10. Product Manager: coordinamento e
sistemi di valutazione
TIPO 1 TIPO 2
Contatti diretti con le Piani, riunioni,
COORDINAMENTO proprie controparti comitati, ecc..
Valutato in base alla La responsabilità della
contribuzione del contribuzione spetta
SISTEMI DI proprio prodotto al alla direzione dalla
VALUTAZIONE risultato economico quale il PM dipende
globale
Problema principale:
Il PM è un organo che “taglia” orizzontalmente la struttura ed è
responsabile dei risultati economici parziali del proprio prodotto, ma a cui
non è attribuita autorità gerarchica

11. Product Manager: esempio
American Standard Company
• Hoffman è un attore chiave nel processo di produzione delle
porcellane dell’America Standard Company. Egli deve pensare a
tutto ciò che accade tra il momento in cui un ordine viene ricevuto a
quello in cui viene accreditato il pagamento dello stesso, compresa –
dunque – la progettazione, la produzione, la verniciatura, le vendite,
la spedizione e la ricezione. Gli integratori come Hoffman
devono agire come se stessero gestendo un proprio business,
stabilendo obiettivi ed elaborando strategie per raggiungerli.
“Io mi muovo dietro le quinte” – dice Hoffman –
“comprendo i meccanismi di funzionamento
dell’azienda e so come ottenere le cose”.

12. Le strutture funzionali
modificate per progetto
TEMPORANEI PERMANENTI
SENZA
PER
AUTORITA’ Questo tipo di struttura è
PRODOTTO
scelta quando si vuole
mantenere un elevato grado
di sofisticazione tecnica e
contemporaneamente è
PER necessario raggiungere uno
CON A
AUTORITA’ PROGETTO MATRICE specifico obiettivo

13. Progetto
insieme di attività complesse che richiedono
l’impiego di persone provenienti da più
funzioni aziendali

14. Il team di progetto
Le persone che fanno parte del team di progetto si
trovano in una situazione di doppia dipendenza non
contemporanea:
1. PjM  finché il progetto è in corso di
esecuzione
2. Organi funzionali  tempo rimanente

15. La struttura per progetto
Direttore Generale
Produzione R&S Vendite
Pj manager 1
Pj manager 2
Pj manager 3

16. Le strutture funzionali
modificate a matrice
TEMPORANEI PERMANENTI
SENZA
PER
AUTORITA’
PRODOTTO
A
CON PER
AUTORITA’ PROGETTO MATRICE

17. La struttura a matrice
• Gli organi di primo livello sono specializzati sia per
tecniche sia per prodotti/progetti
• Duplice linea di autorità: i capi degli organi di secondo
livello dipendono contemporaneamente dal
responsabile di prodotto/progetto e dal dirigente di
funzione

18. La struttura a matrice
Top management
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2 boss
manager

19. La struttura a matrice
• Caratteristiche
– DOPPIO criterio di raggruppamento (INPUT e OUTPUT)
– DUPLICE linea di AUTORITA’-RESPONSABILITA’
– Elevato n° di RUOLI MANAGERIALI e INTEGRATORI
– Caratteri diffusi di PARTECIPAZIONE / AUTONOMIA
– Coordinamento mediante MUTUO ADATTAMENTO
– Elevato grado di COMPLESSITA’ interna
• Principali vantaggi
– FLESSIBILITA’
– MIX di EFFICIENZA / EFFICACIA
• Principali limiti
– Elevata CONFLITTUALITA’
– Elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO
– Possibili SQUILIBRI AUTORITA’-RESPONSABILITA’

20. Struttura a matrice
Esempio: Worldwide Steel
• Il presidente della Worldwide Steel constatò che l’azienda doveva
specializzarsi in pochi prodotti ad alto valore aggiunto, diversificati per
differenti mercati, mantenendo allo stesso tempo economie di scala e
tecnologie sofisticate all’interno delle unità funzionali
• La duplice pressione portò ad una struttura a matrice. La Worldwide
aveva quattro linee di prodotto, per ognuna delle quali la responsabilità e
l’autorità venne assegnata ad un business manager. Ai business manager
venne data l’autorità per raggiungere tali obiettivi. Vicepresidenti di funzione
erano responsabili per le decisioni tecniche relative alle proprie aree. I
manager di funzione avevano invece il compito di mantenersi aggiornati sulle
ultime novità tecniche nelle rispettive aree e di formare il proprio personale
• L’implementazione della matrice fu lenta. I manager di livello intermedio
erano confusi, le riunioni per il coordinamento attraverso le unità funzionali
sembravano tenersi ogni giorno. Dopo circa un anno il middle management
cominciò ad includere i dirigenti più giovani nelle discussioni “matriciali”
come parte della formazione in vista di future responsabilità dirigenziali