Lezione 9

1. Lezione 9
I sistemi di direzione
(Cap. 7: pp. 229-254, Decastri, 2011)
Università Trieste
Anno Accademico 2011/2012
1

2. Contenuti
1. I sistemi di direzione
§ Progettazione
§ Funzionamento
§ tipologie
2. Il sistema di controllo di gestione
3. Il sistema di gestione delle persone
• Il sistema di sviluppo
• Il sistema di ricompensa
• Il sistema di valutazione
4. Conclusioni
2

3. Il modello di Seiler
AMBIENTE SISTEMA ORGANIZZATIVO RISULTATI
V. V.
Istituzionali Individuali Efficienza
Variabili
Mercato di contesto
V. V. Efficacia
Tecniche Sociali
Variabili
Organizzative Immagine
Sistemi Struttura
Settore di direzione organizzativa
Distribuzione
…….
del potere
3

4. I sistemi di direzione
Consistono in:
§ un aggregato di attività
§ trasversali (ad es. il processo di controllo di
gestione) o diffuse (ad es. la funzione di gestione del
personale)
§ il cui ruolo consiste nel permettere operativamente il
funzionamento del sistema organizzativo
§ inducendo adeguati stimoli di comportamento.
OBIETTIVO DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
EFFICACIA + EFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE
utilizzo equilibrato delle risorse (umane, finanziare e strumentali) per
raggiungere gli obiettivi strategici (e la mission) dell’organizzazione
4

5. La progettazione dei sistemi di direzione
(1/2)
FABBISOGNI TECNICI FABBISOGNI PERSONALI
Adattare l’organizzazione alle spinte A d a t t a r e l e c o m p e t e n z e
dell’ambiente e alle variazioni della dell’organizzazione (considerate una
strategia tramite la gestione: variabile indipendente) alle spinte
§ dell’evoluzione del posizionamento endogene ed esogene tramite la gestione:
strategico § della coerenza delle competenze:
§ delle variabili critiche § C onoscere e dominare il proprio ambito
organizzativo, avendo chiari rapporti gerarchici e
§ delle differenze tra i microcosmi responsabilità;
organizzativi § Utilizzare le proprie competenze al meglio;
§ dell’integrazione verso l’unica missione § Mantenere i propri valori personali;
§ P orre l ’ individuo in condizioni di relativa
stabilità per far fronte al crescente dinamismo
Agire solo sull’articolazione della struttura dell’impresa.
organizzativa (ad es.: struttura per § dello sviluppo delle competenze:
funzioni), per gestire una variabile chiave § Evoluzione differenziata delle competenze nel
della strategia (ad es.: il processo corso della vita;
produttivo) corrisponde ad una soluzione § Evoluzione delle attese individuali nutrite nei
confronti dell’impresa per il raggiungimento dei
mono-dimensionale e non coordinata di un propri obiettivi professionali e personali;
problema organizzativo. § Prevenzione e soluzione di possibili fenomeni di
obsolescenza professionale 5

6. La progettazione dei sistemi di direzione
(2/2)
L’integrazione dei fabbisogni organizzativi (tecnici + personali) deve
avvenire nello spazio e nel tempo:
§ Nello spazio, perché l’organizzazione è un sistema composto da parti, a volte
anche molto disomogenee tra loro (es. R&S e marketing; produzione e
commerciale; etc.), quindi i sistemi di direzione (e in generale la progettazione
organizzativa) devono avere riguardo ai microcosmi organizzativi e individuali
presenti nell’organizzazione;
§ Nel tempo, perché le strutture e le persone evolvono con il tempo (ossia
cambiano) e i sistemi direzionali devono monitorare e anticipare problemi
derivanti da tali evoluzioni.
Problemi di progettazione organizzativa:
§ Fabbisogni tecnici vs fabbisogni personali: tra i due fabbisogni esistono delle
relazioni di incompatibilità;
ad es. per presidiare più variabili ambientali si potrebbe pensare di variare la gamma dei
compiti che si richiedono ad un individuo (imulti tasking), ma ciò potrebbe scatenare una
reazione perversa (l’individuo non percepisce le priorità);
§ Fabbisogni tecnici vs fabbisogni tecnici e fabbisogni personali vs fabbisogni
personali: all’interno degli stessi fabbisogni esistono delle relazioni di
incompatibilità;
ad es. la necessità di flessibilità vs la ricerca dell’efficienza, all’interno dei fabbisogni tecnici; 6

7. Il funzionamento dei sistemi di
direzione
VARIAZIONI
STATICA ENDOGENE/
Struttura organizzativa + Distribuzione del potere
ad es. definiscono le posizioni e le deleghe
ESOGENE
DINAMICA
Sistemi di direzione
favoriscono l’adattamento della
struttura alle sollecitazioni ambientali
tramite (ad es.) la costante verifica
delle performance
7

8. Tipologie di sistemi di direzione
Fornire un elenco esaustivo ed univoco è complesso perché:
1. Dal punto di vista scientifico, l’argomento è oggetto di studio di
diverse discipline e nella pratica, la gestione dei sistemi di direzione è
affidata a personale con competenze variegate;
2. Dal punto di vista organizzativo, i compiti di un sistema di direzione
“sconfinano” spesso non solo nelle funzioni o nei processi tecnici, ma
anche nel territorio di altre funzioni o processi.
Sistemi di
determinazione degli Sistemi di gestione del Sistemi connessi ai
obiettivi e di allocazione personale processi decisionali
delle risorse
• Pianificazione • Valutazione • Sistemi informativi
strategica • Sviluppo • Sistemi di decisione
• Programmazione • Ricompensa • Gestione dei conflitti
• Controllo di gestione
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9. Contenuti
1. I sistemi di direzione
§ Progettazione
§ Funzionamento
§ tipologie
2. Il sistema di controllo di gestione
3. Il sistema di gestione delle persone
• Il sistema di sviluppo
• Il sistema di ricompensa
• Il sistema di valutazione
4. Conclusioni
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10. I problemi del controllo di gestione
§ Problema semantico
§ le contre –rôle → verificare, ispezionare
§ to control → guidare, governare
§ Interesse multidisciplinare
§ Studi economico-aziendali → controllo delle performance
dell’organizzazione;
§ Studi organizzativi → controllo delle persone e influenza sul
comportamento
§ Estensione del concetto di controllo
§ Controllo di gestione: performance organizzazione e individui
§ Controllo organizzativo: controllo di gestione + strumenti di
gestione del personale
Un unico problema:
le cose vanno per il verso giusto? 10

11. Evoluzione del concetto di controllo
Teorie classiche Prime teorie
Ultime teorie
contingency
(Weber, Tayolr, contingency
(Thompson, Perrow,
Fayol) (Ouchi, Merchant)
Hopwood)
• Collegamento tra • Conservano il legame • La struttura è
struttura e controllo con la struttura collegata ma
• Enfasi su gerarchia, • La scelta e la separata dal controllo
regole e unità di progettazione • La struttura agevola
coordinamento dipendono dalle il controllo
• Controllo dei variabili ambiente e • Controllo delle
comportamenti tecnologia performance
• Controllo dei dell’organizzazione e
comportamenti dei partecipanti
Il problema è solo quello Progettare la struttura La struttura organizzativa
di applicare la one best organizzativa in funzione può agire come rinforzo o
way e di predisporre la delle variabili situazionali. come deterrente alla
struttura organizzativa per La struttura controlla e funzione del controllo
controllare che tutti lo permette la gestione delle (delle performance)
11
stiano facendo eccezioni

12. Comportamenti vs risultati
Controllo dei
comportamenti Controllo dei
risultati
§ Cosa: § Cosa:
§ aderenza a regole o procedure § Qualità e quantità degli output
§ Come: § Come:
§ Strutture organizzative § Strutture organizzative
Prospettiva accentrate (funzionali) decentrate (divisionali)
organizzativa
§ Cosa: § Cosa:
§ ottenere i comportamenti § responsabilizzare le risorse sui
desiderati risultati attesi
§ Come: § Come:
Prospettiva § forme di controllo per la § sistema di obiettivi individuali
individuale rilevazione dei comportamenti legati a quelli organizzativi
12

13. Le fasi di un sistema di programmazione
e controllo
Stabilire piani e
programmi del periodo,
in coerenza con obiettivi
strategia e missione
Programmazio Assegnare le risorse
(finanziare, strumentali,
ne umane) per raggiungere
gli obiettivi
a e
Are azion
form
de ll’in
ella
a d zione
A re ma
m
g ra
Reporting p ro Budgeting
Informare gli organi di
vertice e gli stakeholders
interessati
d el Controllare l’aderenza
A rea llo delle performance a
tro
con quanto stabilito nella
programmazione ed
Dare un voto alla adottare eventuali
performance e alle varie misure correttive in caso
parti dell’organizzazione di problemi
responsabili
Valutazione Monitoraggio
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14. Caratteristiche del CdG
FUNZIONI DIMENSIONI
§ Feedback § Prima:
§ Funzione : di risposta, indica se la § Efficienza economico-contabile (contabilità
performance è in linea con quanto industriale per centri di responsabilità)
programmato § Adeguatezza dei comportamenti
§ Analisi: ex post (conformità dei comportamenti alle regole e
§ Oggetto: gap tra quanto programmato e alle procedure)
quanto realizzato § Adesso:
§ Report: adozione misure correttive § Efficienza non economico – contabile
ESEMPIO: verificare che le vendite nel primo trimestre (tempo di risposta medio/numero di
sono inferiori del 20% rispetto ai programmi; risposte)
attivare un’azione sul taglio dei costi. § Efficacia (obiettivi raggiunti/obiettivi totali)
§ Feedforward § Customer Satisfaction (utenti soddisfatti/
§ Funzione: di anticipo, indica se la performance utenti totali)
potrà deviare dal percorso programmato § Stato delle risorse (dipendenti formati/
§ Analisi: ex ante dipendenti totali)
§ Oggetto: validità dei presupposti della § Accessibilità ai servizi (utenti che accedono
programmazione on line/utenti totali)
§ Report: modifica obiettivi o nuova fase di § Etc.
programmazione
ESEMPIO: preavvisare che le vendite nel primo
trimestre non potranno raggiungere quanto
programmato a causa di una crisi del settore; 14
riprogrammare gli obiettivi di vendita.

15. Contenuti
1. I sistemi di direzione
§ Progettazione
§ Funzionamento
§ tipologie
2. Il sistema di controllo di gestione
3. Il sistema di gestione delle persone
• Il sistema di sviluppo
• Il sistema di ricompensa
• Il sistema di valutazione
4. Conclusioni
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16. Entriamo nel gergo
ASPETTO SOSTANZIALE ASPETTO FORMALE
§ La struttura organizzativa: § L’organigramma: è il documento che
rappresenta l’insieme delle unità rappresenta la struttura organizzativa,
organizzative (ad es il marketing) la denominazione delle unità
specializzate per gruppi di compiti; organizzative (insiemi di caselline) e
§ La posizione: esprime l’insieme dei delle posizioni (singole caselline);
compiti, delle attività e delle § La job description: è il documento che
responsabilità assegnate a una formalizza le attese
specifica casellina dell’organigramma dell’organizzazione rispetto a ogni
(ad es. redigere il piano di marketing posizione;
annuale); § Il profilo di ruolo: esprime i
§ Il ruolo: è l’insieme delle aspettative comportamenti ottimali attesi
di comportamento che si nutrono nei dall’organizzazione nello svolgimento
confronti di una persona che ricopre delle attività assegnate al titolare di
una certa posizione (ad es, una data posizione e i requisiti
collaborazione); professionali e personali richiesti (in
altre parole, le competenze).
16

17. Il sistemi
I sistemi di
sviluppo
I sistemi di I sistemi di
ricompensa valutazione
17

18. Il sistema di sviluppo
Il sistema di sviluppo è l’insieme delle
tecniche che permettono di garantire un
sostanziale equilibrio quali-quantitativo
tra l’evoluzione organizzativa e
l’evoluzione dell’organismo personale.
Pianificazione Reclutamento Politiche di
Formazione
del personale e selezione carriera
18

19. Pianificazione del personale
§ La copertura di ruolo consente
Pianificazione di misurare il gap esistente tra i
del personale profili dei ruoli esistenti nella
struttura organizzativa e i
profili delle persone che, allo
Quanto la persona
stato, coprono tali ruoli
Copertura del
ruolo
soddisfa le attese di § Le prospettive organizzative
quel ruolo in termini di
competenze?
comprendono le variazioni di
organigramma e di ruoli
previste per gli anni successivi
Quali ruoli saranno e, più precisamente, i profili di
Prospettive presenti in futuro?
organizzative ruolo che devono trovare
Quali profili dovremo
coprire? copertura in prospettiva
§ L’analisi del potenziale: è il
processo che consente di
Cosa potranno fare in rilevare le capacità detenute da
Analisi del futuro le persone
potenziale attualmente presenti una persona
nell’organizzazione? 19

20. Reclutamento e selezione
§ Il reclutamento: strumento
con cui il selezionatore
contatta i candidati
potenzialmente interessanti
per una determinata
posizione scoperta (ad es.
giornali, siti internet, etc.)
§ La selezione consente di
scegliere tra i candidati
contattati coloro i quali
meglio rispondono alle
caratteristiche richieste (ad
es. colloquio, test
attitudinale, etc.)
20

21. La formazione
§ La formazione di
miglioramento è orientata ad
accrescere il grado di
copertura del ruolo
§ Ad es. formazione sul
Formazione controllo di gestione interno
per un addetto della funzione
amministrazione e controllo
§ La formazione di evoluzione è
Di finalizzata a fornire alla
Di evoluzione
miglioramento
persona competenze fruibili in
ruoli diversi da quello ricoperto
§ Ad es. formazione sui basic
della gestione del personale
per un addetto alla funzione
amministrazione e finanza
21

22. La gestione delle carriere (1/2)
§ Un sentiero di carriera: è un
insieme coerente di ruoli da
ricoprire in sequenza nel
tempo;
§ La costruzione dei sentieri
deve essere integrata da
informazioni specifiche
riguardanti:
§ La struttura organizzativa
dell’azienda (Come sono
organizzato? Come lo sarò in
futuro?)
§ Il sistema di ricompensa (A
quali spese devo e dovrò fare
fronte?)
§ La mappa delle competenze (Di
quali competenze ho bisogno
oggi? E in futuro?) 22

23. Gestione delle carriere (2/2)
§ Sentieri di carriera verticali: si
sviluppano all’interno del
medesimo raggruppamento
professionale attraverso una
progressione continua da un
livello inferiore a quello
superiore
§ ad es. da account commerciale a
responsabile commerciale
§ Sentieri di carriera diagonali: si
esplicitano, congiuntamente o
meno alla variazione di livello
(gerarchico e/o retributivo e/o
di qualifica), in uno
spostamento a un altro
raggruppamento professionale
§ ad es. da account commerciale ad
product manager nella funzione
marketing 23

24. Il sistemi
I sistemi di
sviluppo
I sistemi di I sistemi di
ricompensa valutazione
24

25. Il sistema di ricompensa (1/3)
L’insieme dei meccanismi che rendono conveniente nel tempo la
relazione tra azienda e persona e che consentono di mantenere
equo il rapporto ‘contributi-incentivi’
Conoscenze, esperienze,
Competenze capacità per ricoprire
necessarie quel ruolo
Complessità del ruolo, in
Difficoltà dei
Valore del problemi
funzione del contesto in
cui si svolge
ruolo incontrati (sollecitazioni, esterne,
vincoli, etc.)
Grado di Volume di risorse
governate e
Retribuzioni copertura del Responsabilità discrezionalità nella
ruolo gestione
Qualità e quantità degli output
Risultati prodotti in funzione degli output attesi
e comportamenti adottati nello
prodotti svolgimento dei compiti 25

26. Il sistema di ricompensa (2/3)
Retribuzione
(RAL)
MAX
MIN
Posizione di lavoro
La curva retributiva corrisponde alla “classifica delle posizioni”: in pratica suggerisce che
all’aumentare del valore del ruolo aumenta la retribuzione da corrispondere (perché aumentano le
competenze richieste, i problemi da risolvere e le responsabilità). In altre parole, aumenta il contributo
richiesto alla persona e quindi deve aumentare anche l’incentivo corrisposto. 26

27. Il sistema di ricompensa (3/3)
Retribuzione Retribuzione
Premio
base fissa
Grado di
Valore del Valutazione
copertura
ruolo dei risultati
del ruolo
27

28. Il sistemi
I sistemi di
sviluppo
I sistemi di I sistemi di
ricompensa valutazione
28

29. Il sistema di valutazione
VALUTAZIONE
Serve a collegare gli aspetti dei contributi, esprimibili in termini di performance, con le parti
variabili e con la dinamica del sistema di ricompensa e del sistema di sviluppo
PRESTAZIONE
POTENZIALE
POSIZIONE (job evalutation) Analizza il risultato raggiunto e il
contributo fornito da una persona che Non riguarda le prestazioni passate, ma
Si valutano i diversi ruoli professionali quelle che in futuro si potrebbero
presenti all’interno di un’organizzazione ricopre uno specifico ruolo all’interno
realizzare
dell’organizzazione
Risponde alla domanda: Risponde alla domanda: Risponde alla domanda:
quanto vale ciascun ruolo? cosa ha prodotto la persona? cosa potrà produrre la persona?
Oggetto: Oggetto: Oggetto: caratteristiche
risultati attesi per un ruolo risultati della persona personali e professionali
Dimensioni di analisi: Dimensioni di analisi: Dimensioni di analisi:
presente + ruolo passato + persona futuro + persona
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30. Contenuti
1. I sistemi di direzione
§ Progettazione
§ Funzionamento
§ tipologie
2. Il sistema di controllo di gestione
3. Il sistema di gestione delle persone
• Il sistema di sviluppo
• Il sistema di ricompensa
• Il sistema di valutazione
4. Conclusioni
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31. CONCLUSIONI
CdG GdP
§ La sua azione nello spazio si esplicita nel § L’azione nello spazio del sistema di gestione del
monitoraggio di tutte le dimensioni critiche della personale si ottiene calibrando il sistema per
gestione d’impresa e nella loro differenziazione in tenere conto dei differenti contesti di lavoro:
base alle peculiarità delle funzioni, dei processi o § nella selezione, le competenze da scegliere
dei sistemi di competenze. sono quelle relative alla casella
§ Il controllo di gestione ha anche dei riflessi sui dell’organigramma che si andrà ad
comportamenti degli individui e pertanto è occupare;
necessario che negli oggetti del controllo sia § nella valutazione si deve tenere conto non
compreso il monitoraggio dei risultati e del modo solo dei risultati raggiunti, ma anche delle
in cui si raggiungono quei risultati. competenze agite che hanno permesso di
§ L’azione nello tempo si ottiene affiancando alla raggiungere determinati risultati;
funzione di feedback quella di feedforward e § nella ricompensa, si deve avere riguardo
utilizzando il controllo come strumento sia di agli elementi che permettono di
risposta che di anticipazione. differenziare salari e premi, ma anche di
§ Questo permette anche di valutare l’evoluzione integrare le differenze adottando uno
dei sistemi di competenze per assicurarne la schema di ricompensa omogeneo.
coerenza con i fabbisogni dell’impresa. § Nel tempo, l’azione del sistema di gestione del
personale si svolge tramite la pianificazione del
personale, la formazione e la valutazione del
potenziale.
§ In tal modo l’impresa si assicura che l’evoluzione
dei fabbisogni e delle competenze richieste
proceda in modo armonioso.
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