Articolo scritto per Advance Business Network (AD-net) - APICS da A. Amadio, autore di testi in Management Operativo in Acquisti e SCM per Franco Angeli.

1. Alessandro Amadio
Supply Chain Manager – Scandolara s.p.a.
E’ autore di testi di management operativo nelle aree Acquisti e
Supply Chain per Franco Angeli
Pianificare, visualizzare e sincronizzare: il flusso del valore, come si genera e
come si sviluppa in un contesto critico
Nel presente periodo storico è in atto una trasformazione radicale dei flussi del
business per nulla paragonabili alle progressive evoluzioni del mercato cui siamo stati
abituati dalla rivoluzione industriale fino ai nostri giorni. Il baricentro degli interessi
economici e commerciali, infatti, sta muovendo rapidamente e senza soluzione di
continuità dall’atlantico al pacifico al punto che nei prossimi venti anni si prevede che i
due terzi del business saranno localizzati nelle economie emergenti oggi ancora
denominate offshore. La grande metamorfosi economica e commerciale è riconducibile
ad una serie di variabili solo apparentemente isolate ma certamente tra loro
tendenzialmente correlabili ed interdipendenti. Prima tra tutte l’ingresso nel mercato di
economie che fino a qualche decennio addietro non avevano mai partecipato, se non in
misura trascurabile, alle attività economiche internazionali. Questo evento già in essere
dalla fine del secolo scorso ha contribuito significativamente a modificare l’equilibrio non
solo economico ma anche sociale dell’intero globo. L’evidente crisi, prima finanziaria, poi
economica, poi ancora finanziaria che ha pervaso i mercati mondiali in generale e gli
Stati Uniti e l’Europa in particolare, ha finito per modificare ulteriormente gli equilibri
internazionali limitando fortemente la crescita economica e tecnologica di paesi con
grande tradizione industriale e lasciando ulteriori spazi di crescita alle emergenti
economie Low cost.
Il nuovo scenario che si sta configurando è certamente foriero di una serie di articolati
effetti commerciali, che finiscono col diventare industriali, finanziari e non ultimo logistici.
Uno degli aspetti figlio di queste nuove dinamiche internazionali che impatta
significativamente sulla gestione delle nostre filiere è rappresentato dalla progressiva
crescita della volatilità della domanda. Una domanda molto volatile si traduce in
previsioni di fabbisogni imprevedibili, quindi non proprio coerenti con i riscontri futuri. Le
difficoltà di pianificazione della domanda ovviamente si trasferiscono lungo la filiera
risalendola da valle verso monte comportando onerose inefficienze che inevitabilmente
risalgono la catena in senso opposto minando il livello di servizio e generando extra costi
in questo contesto assolutamente non più sostenibili.

2. In questa nuova dinamica del mercato ci si domanda su come il nostro sistema
industriale potrà intraprendere una competizione su scala globale e su come la logistica
potrà contribuire a potenziare la sua competitività attraverso l’innalzamento del livello
servizio e la riduzione dei costi di filiera.
Il processo di pianificazione della domanda rappresenta, dunque, un elemento
cardine per l’economia e l’efficacia del network in particolare quando il flusso
commerciale è particolarmente volatile e quindi nelle situazioni in cui non si dispone di un
portafoglio ordini cospicuo o previsioni commerciali attendibili. Una previsione della
domanda aderente ai riscontri reali notoriamente favorisce in misura decisiva il corretto
dimensionamento delle strutture e delle risorse necessarie determinando l’incremento
della velocità di deflusso dei materiali nei vari stadi di trasformazione lungo la filiera,
quindi la riduzione delle scorte di transito e dei relativi disagi finanziari. Dimensionare le
risorse in coerenza con le necessità dettate dalla domanda non impone, inoltre, onerosi
interventi in emergenza a supporto della gestione operativa volti a minimizzare gli effetti
sul mercato di eventuali carenze plenarie.
Il sistema di pianificazione della domanda per poter rilasciare una previsione
attendibile dovrà essere elaborato e gestito da tutti i key user del network. Non
infrequentemente alla costruzione del sistema plenario partecipano solo interlocutori
commerciali che non tenendo conto di particolari vincoli tecnici, tecnologici o di capacità
producono falsi back-logs, dunque un out-put incoerente con i riscontri futuri. La
previsione della domanda dovrà essere generata nel’ambito di un sistema virtuoso che in
base alla specifica dinamica commerciale determina la logica di previsione - qualitativa,
quantitativa o integrata - più adeguata e coerente alle specifiche dinamiche del mercato e
delle aziende che costituiscono la filiera o il network. La presenza di dati elaborabili,
storici o previsionali, di informazioni qualitative, l’adozione di algoritmi e software
gestionali adeguati a realizzare una previsione rappresentano oggi nell’insieme elementi
necessari, anche se non ancora sufficienti alla causa. Non sufficienti poiché l’efficacia
della pianificazione della domanda in ambito di filiera viene determinata anche della
presenza di un gruppo di lavoro composto di tutti i key user che nell’insieme possiede
anche il know-how della tecnologia, delle risorse e dei vincoli del processo, know-how
che favorisce il corretto dimensionamento dell’out-put della propria filiera in funzione
dell’in-put derivante dal modello plenario predefinito.
La pianificazione della domanda resta certamente un elemento critico del processo
logistico, ma esiste un secondo elemento particolarmente correlato che è rappresentato
dalla programmazione della domanda che si muove secondo dinamiche diverse, ma la
cui efficacia di gestione produce indiscutibilmente al pari della pianificazione effetti
positivi o negativi sull’efficienza e l’economia della filiera.
La sincronizzazione dei programmi di produzione del fornitore con i piani di
approvvigionamento del cliente lungo la filiera rappresenta un elemento cardine della
nuova frontiera logistica. Molte eccellenze di filiera sono state realizzate proprio
attraverso la sincronizzazione tesa dei programmi oltre che per mezzo della condivisione
delle logiche di gestione e di eventuali dimensionamenti di scorte di sicurezza. La
visibilità reciproca rappresenta un altro aspetto irrinunciabile della sincronizzazione tesa.
La trasparenza biunivoca dei dati dinamici di magazzino, dei materiali in transito, del
relativo timing e dei rispettivi forecast rappresenta un passaggio obbligato per una

3. gestione sincronizzata dei programmi volta a ridurre drasticamente le scorte di transito e
velocizzare il flusso dei materiali lungo la filiera. In particolare la condivisone delle
informazioni logistiche di magazzino costituisce elemento in grado minimizzare le scorte
e il relativo rischio di obsolescenza, rischio sempre presente in particolare quando ci si
trova ad operare con materiali deperibili. Troppo spesso, infatti, i vari interlocutori della
filiera, non conoscendo i reali fabbisogni e l’autonomia dinamica del mercato, gestiscono
gli approvvigionamenti con grande prudenza, allo scopo di prevenire la richiesta di
materiali dai reparti produttivi, approvvigionando le materie prime prima del loro effettivo
utilizzo. Tutto ciò contribuisce ad incrementare le scorte di transito che potrebbero essere
significativamente più contenute in presenza di chiarezza d’informazioni.
Una pianificazione della domanda coerente, associata alla sincronizzazione dei
fabbisogni e dei piani di produzione tra cliente e fornitore e alla reciproca visibilità dei
movimenti logistici rappresenta un eccellente approccio alla necessità di rendere
maggiormente performante la filiera del valore. La logica di sincronizzazione prevista nel
“Hall in the Wall”, che prevede la presenza del fornitore all’interno del reparto del cliente,
piani condivisi e sincronizzati e stock di sicurezza riconducibili al lotto minimo di
collegamento, la logica presente nello “Stocking Into The Roller” assimilabile alla
precedente dalla quale differisce per la posizione del fornitore adiacente al magazzino
del cliente e la metodologia integrata nello “Shipping Stock” che limita la dimensione
dello stock alla scorta di transito quale lotto economico di trasporto, rappresentano solo
alcune delle tipologie eccellenti di sincronizzazione introdotta nelle multinazionali. Queste
logiche attraverso l’integrazione verticale dei propri fornitori posti a volte anche
fisicamente all’interno della propria azienda, riescono ad abbattere significativamente il
valore immobilizzato in magazzino, i costi di magazzinaggio, di movimentazione e di
trasporto e non ultimo a velocizzare i tempi di risposta.

4. Vi sono però altri aspetti che non possono essere trascurati poiché nell’insieme
influenzano in misura non trascurabile le prestazioni della catena del valore.
Le scorte di sicurezza, ad esempio, non possono essere adottate come strumento di
gestione ordinaria volto a prevenire e spesso sanare errori effettuati in fase di
pianificazione. Le scorte devono essere gestite come elemento straordinario e
dimensionate a un livello fisiologico minimo, in modo da rendere efficiente ed efficace la
filiera in assenza di onerose dispersioni di flusso. Il dimensionamento scientifico delle
scorte di sicurezza dei materiali nei vari stadi di lavorazione influenza in misura non
trascurabile la rotazione dei magazzini e dunque l’efficienza della filiera. Non sarà più
possibile effettuare il dimensionamento su basi empiriche ma è sempre più necessario
procedere attraverso metodologie quantitative basate sulla dinamica della serie storica o
previsionale, sui tempi di approntamento e sulla criticità del materiale.
L’efficacia dei sistemi di collegamento tra i singoli componenti della filiera rappresenta
un ulteriore aspetto per nulla secondario ai fini delle prestazioni della catena del valore.
Una rete efficiente, attualmente e soprattutto in futuro, dovrà confrontarsi con la
necessità di elevare sempre di più le prestazioni logistiche in termini di rapidità di
consegna e sostenibilità economica e ambientale. A queste inderogabili esigenze la
risposta del sistema logistico e industriale non può che essere strutturale, metodologica e
tecnologica. L’adeguamento delle strutture logistiche e viarie rappresenta uno degli
elementi portanti della logistica della nuova generazione. La presenza di interporti
facilmente fruibili per l’interscambio dei sistemi di collegamento si sposa particolarmente
bene con lo sviluppo del trasporto intermodale purtroppo ancora sottoutilizzato nel nostro
paese e in generale nel nostro continente. La realizzazione di centrali digitali in grado di
interfacciarsi con i sistemi di tracciabilità della merce in movimentazione e in viaggio,
rappresenta una nuova frontiera non ancora particolarmente esplorata che in un futuro
non troppo differito consentirà di razionalizzare i percorsi e di incrementare
significativamente il livello di saturazione dei mezzi di trasporto, che oggi supera di poco
il 50%, dunque di ridurre i costi unitari di trasferimento, di liberare le strade da mezzi
pesanti e, non ultimo, di contrarre l’impatto ambientale generato dalla logistica di
trasporto in termini di monossido e biossido di carbonio, di componenti azotati e
particellari dannosi per la nostra salute.
Il Turnaround logistico è già in atto. Al compimento di questo virtuoso processo
evolutivo l’attuale supply chain, che è costituita dagli elementi base della catena ovvero
gli anelli, si trasformerà in un vero e proprio flusso del valore che in assenza di onerose

5. soluzioni di continuità non direttamente riferibili al mercato pervaderà rapidamente la rete
giungendo a destinazione con maggiore rapidità e minori costi di natura economica e
finanziaria. Tutto ciò potrà ovviamente essere conseguito coinvolgendo tutti i singoli
anelli della catena oltre che il sistema logistico nel suo complesso. Tutte le azioni
descritte, non potranno che essere pianificate adottando la metodologia OSAT (obiettivi
stratificati, azioni e target). Tale metodologia si basa su un modello che individua il
percorso di qualsiasi miglioramento attraverso la definizione dell’obiettivo principale,
l’identificazione di obiettivi di livello progressivamente minore la cui soddisfazione
attraverso azioni coerenti garantisce il conseguimento dell’obiettivo di primo livello. Per
sviluppare efficacemente l’OSAT si dovrà fare ricorso a tutti gli strumenti tipici del
miglioramento continuo, della qualità totale e delle teorie delle condizioni e della
combinazione. Queste teorie di approccio analitico, in estrema sintesi, fondano i propri
presupposti sul fatto che un intervento migliorativo può essere introdotto solo a
condizione che i vantaggi siano globalmente superiori agli effetti pur occulti ma
indesiderati e che operando in condizioni di risorse limitate gli interventi stessi possano
essere posti in essere secondo una priorità (combinazione) logica basata sulle
aspettative aziendali.
La svolta nella gestione della supply chain è già iniziata da tempo ma si muove
ancora troppo lentamente. Pur presentando necessariamente un approccio “logistic
oriented” la nuova supply chain finisce per coinvolgere tutti i processi aziendali che
direttamente o indirettamente partecipano alla marcia della filiera del valore in un
processo virtuoso di miglioramento. Al valore del flusso, infatti, non potrà non
corrispondere un progetto di valorizzazione del processo che normalmente viaggia su
binari differenti.
La valorizzazione del processo potrà essere conseguita partendo dallo stesso
approccio precedentemente esposto, ovvero adottando il medesimo modello OSAT, gli
strumenti tipici del miglioramento continuo e della qualità totale e le teorie delle
condizioni e della combinazione che caratterizzano il Turnaround Logistico. In un
rinnovato processo di crescita industriale e logistica in particolare non è infine possibile
rinunciare ad un monitoraggio intelligente in grado di verificare l’aderenza delle azioni
poste in essere alle strategie aziendali oltre che dei risultati alle aspettative industriali. La
Balanced Scorecard, tanto per citare una delle principali logiche di monitoraggio,
rappresenta una modalità di controlling particolarmente efficace utile a questa causa.
Alessandro Amadio 13/4/2012