Estudio sobre el modelo de relación con la Distribución Moderna

1. Estudio del modelo de Relación con la Distribución Moderna
Conclusiones
2013
Angel Bonet
www.angelbonet.com

2. Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
2

3. Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
3

4. Contexto del mercado
En los próximos cinco años se prevé una recuperación muy lenta en el PIB
y la tasa de desempleo, que seguirá afectando a los hábitos de consumo…
Evolución interanual del producto Evolución interanual de la tasa de
interior bruto en España (%) desempleo en España (%)
6,1 M
3 26
1.65 1.76
2
1.16 24 5,2 M
0.71 24.20
1 23.90
-0.07 22 4,3 M 22.80
0
-0.6 21.90
21.64
-1 -1.5 20 20.60
20.07
-2 5,5 p.p
18
-3 18.01
-3.74
16
-4
-5 14
2009 2010 2011 2012p 2013p 2014p 2015p 2016p 2009 2010 2011 2012p 2013p 2014p 2015p 2016p
Millones de parados
Previsión
• Según un estudio de Nielsen, el 81% de los españoles ha modificado sus hábitos de consumo por la
coyuntura económica
• Los consumidores han adoptado medidas de ahorro tales como reducir el ocio fuera de casa (65%) o
comprar productos de alimentación más baratos (48%)
Fuente: IMF, INE
4

5. Contexto del mercado
…provocando con la evolución demográfica cambios en el comportamiento
de los consumidores a la hora de elegir cadena,…
Pirámides de población de España, 2012 - 2021 Top 10 motivos para elegir una cadena para hacer la compra
Características de
supermercados
90-
2021
85-89 Relación calidad/ precio 77.3%
80-84 2018
75-79 2015 Proximidad 76.8%
70-74 2012
65-69 Productos de Calidad 66.1%
60-64
55-59
Calidad MDD 56.0%
50-54
45-49
Limpieza/ orden 53.4%
40-44
35-39
30-34 Siempre buenos precio 51.8%
25-29
20-24 Calidad frescos 51.1%
15-19
10-14 Posibilidad toda la compra 50.9%
5-9
0-4 Marcas disponibles 50.6%
2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5
Variedad marcas/ productos 49.5%
Millions
Varones Mujeres Características de
hipermercados
Fuente: INE Fuente: Alimarket/ Prometheus
5

6. Contexto del mercado
…que motiva una perdida de cuota del formato híper en favor de los
supermercados de proximidad y formatos discount,…
Cuotas de mercado en valor por formatos
36.1% 36.1%
33.2%
32.3% 32.6%
Discount + Mercadona
29.4% 30.8% 29.6%
T. Especializadas/ Tradicionales
25.5% 26.0%
22.6% 22.7% 23.0% 23.1%
22.3%
Supermercados
15.8%
15.2% 14.7% 14.6%
14.0%
Hipermercados
2008 2009 2010 2011 2015
Los supermercados y discounts seguirán presionando en precios y limitando la
capacidad de innovación e introducción de novedades
Fuente: Alimarket/ Kantar Worldpanel
6

7. Contexto del mercado
…donde la concentración de las grandes cuentas es menos alta, que en el
formato de hipermercados
Peso de la distribución en porcentaje sobre cada subcanal
Mercadona
56,9%
63,0%
Carrefour*
76,5%
87,5%
97,8%
Eroski
Auchan
El Corte Inglés
43.1%
37.0%
Resto
23.5%
12.5%
2.2%
Total Alimentación Hípers Supers 2500-1000 Supers 1000-400 Supers 400-100
Debido la alta concentración el poder de los fabricantes para negociar es limitado, pero hay una
oportunidad en los formatos Supers 1000-400 y 400-100 donde la competencia es más equilibrada
*incluye DIA, Fuente: Nielsen
7

8. Contexto del mercado
Los cambios en el entorno comercial motivan a las empresas a cuestionar
su actual modelo organizativo y relacional
1. ¿Cuáles son las mejores practicas en distribución moderna?
2. ¿Cuales son los modelos comerciales y relacionales de nuestra competencia?
3. ¿Qué nos está demandando nuestro cliente?
4. ¿Cuál es el modelo relacional y los procesos óptimos para la gestión de cada una de las cuentas
según su importancia y necesidades de gestión?
5. ¿Cuál es el modelo óptimo y eficiente de gestión de recursos?
6. ¿Cuál es mi estructura optima de recursos?
7. ¿Qué procesos puedo optimizar y cuales debo desarrollar para conseguir un desarrollo óptimo del
canal?
8

9. Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
9

10. Principales tendencias
Las empresas fabricantes se están replanteando el modelo
organizativo, gestión de clientes y desarrollo de negocio para adaptarse al
entorno económico…
Modelo organizativo
1. GAM / NAM: figura con función integra de gestión de cuentas y equipos
2. Equipos de trabajo: gestionan cuentas superando a la organización
jerárquica
3. Customer Business Development: equipo de trabajo formado por varios
departamentos que desarrolla la visión de negocio con enfoque a resultados
4. Commercial Support: apoya en la gestión administrativa que permite una
mayor dedicación de los KAM a los clientes
5. GPVs: participan activamente en la gestión del punto de venta
Gestión de clientes Desarrollo de negocio
1. Gestión de cuentas: Las cuentas con mayor
potencial gestionados por los KAMs más sénior 1. Gestión por categorías: como valor añadido a largo
2. Cambio de perfil: Se buscan KAMs con mayor plazo para los clientes
enfoque a desarrollar el negocio y vender 2. Palancas de desarrollo de ventas: según la
3. Segmentación: lo más común es diferenciar entre afinidad de los retailer a PVP y promociones
cuentas nacionales y regionales 3. Oportunidades: preparan para los clientes
4. Modelo relacional: más complejo con varios regionales propuestas cada vez más personalizadas
interlocutores dentro de la empresa fabricante 4. Innovaciones: no hay planes de gran escala
5. Planes de negocio: cada vez más sofisticados
10

11. Principales tendencias
…enfocándose especialmente en equipos de trabajo, planes de negocio y
cuentas regionales
Equipos de trabajo
• Hay una tendencia a gestionar cuentas por equipos de trabajo que están creados por áreas de
interés/ negocio
• Se organizan comités con diferentes funciones que se reúnen periódicamente
• Para desarrollar la visión de negocio y el enfoque a resultados, el KAM se apoya de un equipo
formado por Customer Marketing y Business Intelligence
Planes de negocio
• Las empresas realizan planes de negocio cada vez más sofisticados para todos los clientes
• Comparten el plan de cuentas, márgenes y realizan un Business Plan conjunto con los
clientes
• Incluye los siguientes elementos: Análisis de la situación actual, Modelo de relación, DAFO de
la empresa en el cliente, Palancas y plan de acción y Previsión del año siguiente
Cuentas regionales
• Los KAM más sénior gestionan las cuentas con mayor potencial, que muchas veces son las
cuentas regionales
• Se realizan planes de negocio cada vez más sofisticados para las cuentas regionales.
• Las empresas detectan oportunidades en cubrir las necesidades de los clientes
regionales, con propuestas cada vez más personalizadas
11

12. Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
12

13. Benchmark
Benchmark empresa bebidas no alcohólicas (I) – Organización comercial y
perfiles
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
Director de • GAM = Group Account Manager
Alimentación • Llevan clientes directamente, un área regional y la
supervisión de otras cuentas regionales que
GAM pertenecen a sus KAM´s y KAR´s
4. GAM Trade • Responsable de la cuenta explotación del cliente (ej.
1. GAM 2. GAM 3. GAM
(Andalucía) Marketing gestión de descuentos logísticos)
• Contacto directo con el comprador
• Si el comprador tiene algún problema con el KAM, lo
KAM KAM KAM KAM
resuelve el GAM
KAM • Antes solo visitaba el KAM a la cuenta, pero ahora
está obligado a llevar a alguien (Trade, Marketing o
KAR KAR KAR KAR (2) GAM)
• Antes dirección única, ahora pertenecen a los
canales
KAM Junior • Dividido por regiones dentro de los canales
Trade
• Cada KAM en su región tiene una persona asignada
Marketing de trade
• Trade visita a los clientes con el KAM (ej: en
Business Intelligence Carrefour están 6 veces al año)
Corporativo
• Logística: Da servicios a los KAM´s por grupos de
Logística y cuenta, aunque no están dentro del canal
• Finanzas: 3 personas para el canal Alimentación
Finanzas pero dependen del director financiero (1 por cada 2
KAM´s y 1 con el director)
Responsable de Responsable de
Alimentación HORECA Business • Atención al cliente, Demand Planning, análisis
Intelligence promocional, desarrollo comercial, gestión de
Corporativo pedidos
13

14. Benchmark
Benchmark empresa bebidas no alcohólicas (II) – Organización comercial y
perfiles
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
Director • GAM = Group Account Manager
GAM • Creado para evitar trabajo solitario de KAM
1. GAM 2. GAM 3. GAM 4. GAM • Ajustar los perfiles de KAM’s a los perfiles de los
clientes en base de su perfil comercial
• Mercadona – KAM de perfil relacional
• Alcampo – KAM de perfil negociador
• El KAM más junior lleva Mercadona y el KAM más
1. KAM 1. KAM 1. KAM 1. KAM KAM sénior que antes llevaba Carrefour ahora le han
mandado para clientes regionales
• La figura de KAM internacional pierde importancia;
solo se negocia con las empresas que son lideres
2. KAM 2. KAM 2. KAM 2. KAM en todos los mercados
• Es una función adicional a los GPV’s
Trade Trade Trade Trade Merchant • Su tarea es reponer los productos en los
supermercados
Customer Business Customer
Development Business • Ejecución segmentada
Development
Category
Trade (2)
Management (2)
Ejecutivos de Control de
activación gestión (2)
Administrativos
Digital
(2)
14

15. Benchmark
Benchmark empresa de aceite embotellado – Organización comercial y
perfiles
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
Clientes:
• KAM: cadenas de implantación nacional y EMD/IFA
• KAR: regionales top ventas de la región
Perfiles:
Director • Más sofisticados y con procedencia de Trade Marketing
Comercial
• Más experimentados y negociadores con carrera vertical en
Secret Dep. ventas
KAM/ KAR Funciones:
• En general dedican mucho tiempo de preparación de
Jefe Nac Jefe Nac Foodservice Secretaría Trade Mk negociaciones, y gestión integral/administrativa de sus
GGCC Ventas B. Mgr Vtas Manager cuentas con resto departamentos
• Perfil más analítico/sofisticado: análisis y preparación de
propuestas en base a análisis de mercado
Red Comercial Admon
• Perfil más negociador: más contactos más repetidos con el
1. KAM KAMs Cat. 1
Cataluña Ventas cliente, visitando con él sus tiendas
Baleares
Levante Distributor Assi. 1
2. KAM Andalucía Alcolea • Definición de la estrategia comercial y responsable de su
Mgr
Centro implementación (objetivos, incentivos, precios y
Cen-Norte
Norte Admon promociones), tras acordar con Marketing el plan de
3. KAM Category 2
Galicia Horeca marketing
Trade • Responsable de la cuenta de resultados para alcanzar el
4. KAM
Category
Assist. 2 Marketing objetivo de EBITDA y facturación, garantizando la
Mgr optimización del presupuesto comercial y venta neta
Canarias
• Identificación de las oportunidades y riesgos, así como el
Shopper Mk establecimiento de las medidas correctoras que aseguren el
cumplimiento del plan
Esp. Punto
Vta
• No existe red de GPV’s, los vendedores son mixtos y
Promotores además llevan hostelería
15

16. Benchmark
Benchmark empresa de cereales – Organización comercial y perfiles
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
• No lleva clientes directamente, pero les visita
NAM periódicamente
Director • Debería visitar más a clientes regionales
Comercial
• Reforzaban sus KAM´s con gente de perfil
optimista, con iniciativa propia y que aguantan
Customer Field Sales
NAM presión
Marketing Manager
KAM • Personas licenciados y con experiencia en
distribuidores y en fabricantes
• En 60% de sus visitas a clientes les acompaña
Category KAM de Customer Marketing o Marketing
GPV´s KAM (5)
Management Mercadona
KAM de • Persona muy relacional con mucha experiencia de
Business KA de
KAR (3) Mercadona quien los KAR’s pueden aprender
Intelligence distribuidores
• Perfil con experiencia pero les falta formación
Trade - Promo KAR superior
Trade -
• Tiene función más de ejecución que visionario
Promo
16

17. Benchmark
Benchmark empresa de alimentación infantil – Organización comercial y
perfiles
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
• Unifica documentos de reporte y los envía
periódicamente a cada responsable
• Facilita y controla el flujo de información entre
DG España Business departamentos
Intelligence • Soporte trasversal al resto de departamentos ante
Director Director Director Business
necesidades puntuales de información
MARKETING COMERCIAL Export Intelligence • Junta y consolida la información de mercado con la
de clientes y con ventas de la compañía
Food Co-
Trade Retail
Service
Farmacia
packing
Export • La oficina de innovación está formada por
MKT responsables de distintos departamentos
Equipo 1 Oficina de
Trade (MKT, Trade, IC, Comercial, Calidad) que, además
Innovación de sus funciones habituales, dedican un porcentaje
MKT
Equipo 2 de su tiempo a la innovación
Trade
MKT
Equipo 3
Trade
Innovación INNOVACIÓN • Pertenece a Trade Marketing
Jefe de • Gestiona el trabajo de los 18 GPVs y para coordinar
MKT la labor de las agencias encargadas del
Equipo EXPORT
Trade GPV merchandising y de la ejecución de promociones en
el punto de venta
17

18. Benchmark
Benchmark empresa de panadería y bollería industrial – Organización
comercial y perfiles
Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades
• KAMs ejecutando la negociación
(acuerdos, condiciones, etc.)
KAM • Están segmentados por tipos de enseñas:
internacionales, verticalizados y descentralizados
Director general
• Funciones comerciales : Planes de
cuenta, definición calendario promocional, gestión
KAR de incidencias
• Visitas a clientes : Negociación plantilla, cambios de
tarifas, acciones promocionales,…
1. Director de canal 2. Director de canal …
BDP • Negociaciones internacionales
Trade • Trade estructurado por categoría y liderando el
KAM´s KAM´s
Marketing category management en las cuentas
18

19. Benchmark
Benchmark empresa de productos del hogar – Organigrama
Estructura organizativa Observaciones
• Key Account Managers: están organizados en 3 grupos de
clientes:
1. Clientes de más peso
Director General 2. Clientes más locales
3. Clientes más regionales
• Trade Marketing
Director Director Demand Director Director • Customer Marketing: Gestión del punto de venta desde el
Marketing Planning Comercial Finanzas punto de vista del cliente (hay 1 para cada gran cliente)
• Shopper Marketing: Gestión del punto de venta desde el
punto de vista de los compradores (hay 3; uno por categoría:
salud, higiene, hogar)
Category
Managers
Director
Director Venta • Venta indirecta GPV’s: 50 GPV’s organizados por áreas
Trade indirecta
Ventas
Marketing GPV’s geográficas (según las 8 áreas de Nielsen)
Brand • Áreas de mejora: el presupuesto de Trade Marketing se gestiona
Managers
desde Marketing
Key
Customer Shopper
Account
Marketing Marketing
Managers
Un modelo muy sofisticado de Trade Marketing, donde se separa customer y shopper marketing
19

20. Benchmark
Benchmark empresa de productos del hogar y alimentación – Organigrama
Estructura organizativa Observaciones
• Reorganización: Crearon directores específicos de canal que
les funciona bien
Director • NAM para Carrefour es francés
Comercial
• NAM’s y KAM’s tienen una relación muy estrecha con los
clientes
Director Shopper &
NAM (4) Customer Operaciones
Regional Marketing
• Palancas: Gestión eficiente de surtido, planogramas y gestión
KAM KAM Trade de fidelización
Marketing GPV
Alimentación No Aliment.
(para cada
canal)
• Esta empresa es el ejemplo extremo de especializarse por
KAM KAM
Asistente Asistente
cuentas
Segmentación
Según formato Según cobertura
Hipermercados Nacionales
Supermercados Regionales
Discounters
20

21. Benchmark
Benchmark empresa de alimentación – Organigrama
Estructura organizativa Observaciones
Organigrama • Estructura matricial: en un eje categorías y en otro departamentos
funcional
Director General
Internacional
• 1 reunión semanal entre los responsables de Marketing, Trade y
Logística de cada categoría
Director
General
España
• Ventajas de la estructura matricial:
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados
por las distintas áreas funcionales de la organización
Director Director Director Dir. Categ.
Categoría 1 Categ. 2 Categ. 3 4 • Contribuye a aumentar la motivación y la implicación de los
integrantes de los equipos
• Está orientada a los resultados finales
Director Marketing Marketing Marketing Marketing
Marketing Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 • Promueve la especialización de trabajo
• Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe
• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva que
Director Logística Logística Logística Logística se dé una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y
Logística Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 autonomía en la organización
• Inconvenientes de la estructura matricial:
Director Comercial Comercial Comercial Comercial
Comercial Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 • El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos
• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos
debido a que invierte mucho en capacitación de sus
Trade Trade Trade Trade Trade
Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing
empleados y por lo tanto también debe elevar salarios
Manager Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 • No está bien definida la autoridad, establecimiento de las
prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes
funcionales y los de proyectos
21

22. Benchmark
Benchmark empresa distribuidora y fabricante de bebidas espirituosas –
Organigrama
Estructura organizativa Observaciones
• Los Directores de país son los responsables de Ventas y Marketing
de Clientes (Trade) de un país específico
Director País
• Sales Support: soporte al equipo comercial, medición y
monitorización y desarrollo de las capacidades comerciales
Customer Ventas Ventas
Sales Support
Marketing On-Trade Off -Trade • Ventas On-Trade y Off-Trade: departamento de ventas organizado
por canal y clientes clave del país
Canal
Off-Trade
• Customer Marketing: departamento correspondiente a Trade
Canal
Marketing, dividido por canales, y con especialistas en gestión de
On-Trade categorías, en innovación y por último en el comprador
Gestión
Categorías
Innovación
Shopper
Marketing
22

23. Benchmark
Benchmark empresa de productos del hogar (II) – Organigrama
Estructura organizativa Perfiles y responsabilidades
• Gestores de las cuentas clave de la compañía
Director Key • Normalmente entre 2-4 cuentas por KAM
General • Algunas de estas cuentas son: Carrefour, Dia, Al
Account
Campo, Mercadona, ECI, Condis, Ahorra
Manager Más, Consum, …
• Uno de los KAM se ocupa de los Mayoristas
Director Director
Marketing Comercial
Regional • Gestores de las cuentas regionales o cuentas no
Account claves
Manager • Normalmente entre 6-8 cuentas por RAM
Key Jefe
Sell Category Jefe
Account Cuentas
Supporters Manager GPV’s
Manager Regionales
• Reporta al Director de Marketing y está organizado
Retail por categorías
Retail Environmen • Es el especialista en el canal
Brand
Environment
Manager t Manager • Se ocupa de las promociones en el punto de
Managers venta, PLV, etc.
KAM GPV’s RAM
• Reporta al Director comercial
Assistants
Category
Manager • Gestionan las categorías desde el punto de vista de
BM
planogramas, surtido, etc.
Sell • Se ocupan de toda la gestión administrativa de los
Supporter KAM/KAR
23

24. Benchmark
Benchmark empresa de mantequerías – Organigrama
Estructura organizativa Observaciones
• Hipermercados: el modelo tiene desventajas en la situación
Director actual, por eso están quitando recursos de allí y llevarlos a otro sitio
Comercial
• En las cuentas grandes el enfoque es en gestionar la rentabilidad
KAM´s Jefes regionales • Cuentas regionales: son rentables y aguantan mejor la crisis
• Category Management: las categorías ya no crecen en los
GPVs
hipermercados, entonces ya no tiene sentido. Los regionales por su
tamaño no compensan todavía la inversión en category
management
• No menos KAM´s porque la • Negociaciones más clásicas y más duras
complejidad sigue la misma
• Pero cambio de perfil del KAM: más • Hay que reaccionar rápidamente, agilidad organizativo
KAM senior, más experimentado y
gestiona bien el conflicto porque el
modelo de colaboración esta • Distribuidores van a seguir a Mercadona en negociar precio neto
rompiendo para simplificar modelo relacional con los clientes
Jefe • Perfil agresivo para desarrollar • Dedicar mas recursos a vender y no a gestionar clientes
regional negocio y aumentar ventas
• Nuevos tareas para los GPV´s: Mitad
GPV visitará clientes regionales y
(18) mercadillos para generar más
negocio
24

25. Benchmark
Resumen principales áreas a destacar de los organigramas
Marca 1 Marca 2 Marca 3 Marca 4 Marca 5 Marca 6 Marca 7 Marca 8 Marca 9 Marca 10 Marca 11
Trade Marketing
es independiente
a Ventas y
ND
Marketing
Trade Marketing
especialista en el ND ND ND ND
shopper
Soporte
comercial
ND ND ND ND ND ND ND
Gestor de
Categorías
ND ND ND ND
Business
Intelligence
ND ND ND ND ND ND
Gestión por
equipos de
trabajo
Group Account
Manager
Verdad Falso ND No hay Dato
25

26. Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
26

27. Pilares clave
El cliente debe ser el eje central de desarrollo de negocio …
Cliente
2. 3. 4. 5.
Organización Planes de Coordinación Objetivos de
negocio negocio
por segmentos con reuniones
construidos por periódicas y compartidos en
equipos de outputs los equipos de
trabajo claramente trabajo
definidos
1. Segmentación
27

28. Pilares clave
…definiendo la estrategia, palancas de activación y recursos requeridos 1.
según la segmentación…
Para cada segmento se define una
estrategia general cubriendo los temas:
Estrategia general para • Crecimiento
A
Muy
cada segmento • Gestión por Categorías
• Trade Marketing
• Precio
B
Valor y recorrido
Alto
Segmento 1 Por equipos de trabajo se identifica las
C palancas de activación para cada cuenta
identificando afinidades a:
D Palancas de activación •Desarrollo Categorías
Bajo para cada enseña •Logística y facturación
Segmento 2 •Política comercial
E
Bajo •Política promocional
•Trabajo conjunto
F
Bajo Segmento 3
En base a las necesidades de los
Bajo Medio Alto Recursos y tareas segmentos se determinan los recursos
requeridos (FTE) y tareas requeridos para cada
Rentabilidad función y departamento
En base de los segmentos y sus características se concreta la estructura y organización de trabajo que
mejor se adapta a la empresa y favorece la orientación a cliente
28

29. Pilares clave
…que determina una organización orientada a cliente aportando 2.
eficiencias en la gestión de cuentas y sinergias en el proceso
comercial,…
Organización funcional
Director General Customer Business Development
Comercial Participa activamente en el desarrollo del
negocio junto con los KAMs
Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 • Departamento transversal e independiente
Customer Business Business
Development Intelligence • Recopilación y consolidación de
información con foco en las cuentas
Destacando
KAM / KAR 2 3 0,5
Business 1 1 0 • Ejecución del Plan de Canal en Retail y
Intelligence creación de valor en las categorías
Customer
Customer
1,2 1,7 0,1
Marketing Marketing • Category y Shopper Marketing
Marketing 0,9 1,1 0 • Visitas frecuentes a clientes
Commercial
Support • Gestión administrativa desde que recibe el
Commercial pedido hasta que se cobra
Customer Service 0,8 0,8 0,1
Support • Participación en la planificación de la
Logística demanda
Finanzas
Customer Service
SAC
Da soporte al departamento comercial a gestionar cuentas
FTE
29

30. Pilares clave
…donde Customer Business Development y Customer Service 3.
colaboran en la gestión y desarrollo de cuentas y planes de negocio,…
Fabricante Retailer
1 2 3 4
Customer Business Development
Plan de negocio Preparación de visita Reuniones Negociación
KAM Responsable PN / relación KAM Responsable KAM Contacto KAM Negociador
Desarrollo de negocio
BI Análisis del cliente BI Datos C. Mktg
Según necesidad
C. Mktg Plan de canal / cliente C. Mktg Palancas / Promos Mktg
Mktg Planes de marca Mktg Argumentos
6
5
Seguimiento
Visitar tiendas
KAM Control
KAM Semanal
BI Análisis
C. Mktg Quincenal
C. Mktg Eficiencia
Mktg Mensual
Mktg Iniciativas
Customer Service
Plan de negocio Coordinación Reuniones
Apoyo
Logística Organización Logística Organización Logística
Compras Compras Compras
Visitas anuales al
Finanzas Rentabilidad Finanzas Rentabilidad Finanzas cliente
SAC Servicio al cliente SAC
30

31. Pilares clave
…asegurando la coordinación con reuniones periódicas y documentos 4.
para seguimiento y transparencia,…
Plan de Marca/ Planes de negocio Desarrollo de Cuentas Gestión de Cuentas
Planes de Canal Reunión Trimestral Reunión Quincenal Reunión Semanal
Reunión Anual/ Semestral
Customer Business Customer Business
Customer Business
Directores Development, Customer Development, Customer
Development
Service Service
OBJETIVOS
Definición de los planes de Seguimiento de los Seguimiento y
Distribución de recursos y negocio de cada enseña objetivos y planes de coordinación de los
seguimiento de los en base al plan de marca acción para el desarrollo procesos internos y con
objetivos de la compañía y planes de canal de negocio en las cuentas las cuentas
Plan de marca y planes Plan de negocio para Cuadros de mando de Cuadros de mando de
de canal: cada enseña: desarrollo de cuentas: gestión de cuentas:
1. Distribución de recursos 1. Análisis de la situación 1. Calendario promocional 1. Calendario comercial
OUTPUTS
por marcas y canales actual 2. Condiciones 2. Entregas
2. Definición de objetivos 2. Modelo de relación negociados 3. Incidencias
por marca y canal 3. DAFO de la empresa en 3. Evolución de volúmenes
3. Palancas y planes de el cliente y rentabilidad
acción de los canales 4. Palancas y plan de 4. Oportunidades
acción detectadas
5. Previsión Año siguiente
Para asegurar la involucración de todos los integrantes se vinculará parte de la retribución a objetivos
comunes relacionados con las cuentas
31

32. Pilares clave
…, definiendo un esquema retributivo que fomenta el trabajo en equipo 5.
por objetivos comunes vinculados a volúmenes y rentabilidad
Departamento /
Objetivos (variable) Peso Escala Mínimo Máximo
Roles
• Calidad del plan de negocio del cliente
Cualitativos • Gestión de cuentas 30%
KAM / KAR • Iniciativas para el desarrollo de negocio +1pp. adicional a plan
75% 200%
(20% salario bruto) +2,5 de resultado
• Mejora en la rentabilidad de los clientes
Cuantitativos 70%
• Volúmenes
• Organización óptima y accesibilidad de la
información
Business Cualitativos • Colaboración con todos los departamentos 30%
• Puntualidad y calidad de los informes +1pp. adicional a plan
Intelligence 75% 125%
elaborados +1 de resultado
(10% salario bruto)
• Mejora en la rentabilidad de los clientes
Cuantitativos 70%
• Volúmenes
• Calidad de activación de Plan de Marcas y
Cualitativos Canal 30%
Customer • Iniciativas de valor añadido +1pp. adicional a plan
Marketing 75% 125%
• Mejora en la rentabilidad de los clientes +1 de resultado
(10% salario bruto)
Cuantitativos • Nº visitas a clientes 70%
• Volúmenes
• Entregar a tiempo y en completo
Commercial Cualitativos • Colaboración óptima con Comercial y otros 30% +1pp. adicional a plan
Support departamentos 75% 125%
+1 de resultado
(10% salario bruto)
Cuantitativos • Volúmenes 70%
32

33. Contexto del mercado
Principales tendencias
Benchmark
Pilares clave
Principales asignaturas pendientes
33

34. Principales asignaturas pendientes
Las principales asignaturas pendientes
1. Disponer de una excelente información de clientes y consumidores
2. Disponer de unos procesos comerciales, muy dinámicos y orientados a
la realidad de cada zona
3. Definir concretamente el rol de Business Intelligence y disponer de
sistemas de información flexibles y amigables
4. Fomentar el trabajo en equipo y colaboración entre los departamentos
5. Adecuar la cultura comercial, orientada al cliente e inculcar una actitud
ganadora
6. Garantizar la integración total de Marketing y Ventas
7. Construir un centro de “excelencia” comercial, que permita INNOVAR
constantemente en acciones comerciales, servicios y customer
marketing
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35. Estudio del modelo de Relación con la Distribución Moderna
Conclusiones
2013
Angel Bonet
www.angelbonet.com