Nuestra metodología "Innovar en los límites" ayuda a las empresas a innovar repensando en la propia organización para darse cuenta de que muchas veces, las capacidades se convierten en nuestras limitaciones, y de que sólo hay que simular que tenemos nuevas capacidades para iniciar un proceso de innovación y mejora en la empresa.

1. M E T O D O L O G Í A
Í
Innovación, conocimiento y colaboración
INNOVAR EN LOS LÍMITES:
Una metodología para innovar repensando la organización

2. Innovación, conocimiento y colaboración
La mayoría d l veces nos cuesta
í de las
escaparnos de lo conocido y todo
es porque nos AUTOLIMITAMOS
pensando que estamos más
d t á
seguros DENTRO de lo conocido.
Nuestros límites son nuestras
capacidades y muchas veces la
veces,
mayoría de las veces, las
capacidades se convierten en
nuestras limitaciones
limitaciones.
Solo hay que simular que tenemos
nuevas capacidades.
CUANDO CONSTRUYES UN MURO CASI SIEMPRE
TE QUEDAS DENTRO

3. Innovación, conocimiento y colaboración
Nos cuesta pensar fuera de lo que
conocemos no porque no sepamos
que existen otras cosas fuera de los
límites de lo que hacemos nosotros,
sino porque tenemos una necesidad
de acertar y eso nos condiciona
condiciona.
La responsabilidad de acertar
conduce el proceso hacia lo
conocido.
La innovación no es tanto acertar
sino crear.
i

4. Innovación, conocimiento y colaboración
Querer algo, es algo muy poderoso
Aunque tendemos a empequeñecerlo
querer es poder solo que hay un precio
que pagar. Lo que diferencia a los
creadores es que son conscientes del
q
precio que van a pagar.
‐ Cambiarán ciertos hábitos
‐ Tendrán decepciones y dificultades
‐ Saldrán al espacio “no familiar”
‐ Abandonarán la zona de confort
Pero el precio más alto es NO HACER
NADA.

5. Innovación, conocimiento y colaboración
¿CÓMO ROMPEMOS LOS LÍMITES ?

6. Innovación, conocimiento y colaboración
PASO 1
CONOCEMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN FIJANDO SUS LIMITES

7. Innovación, conocimiento y colaboración
Competencias
Esenciales de la
Organización
g
Definimos las competencias esenciales
El elemento motor y central de las actividades de la empresa. Lo que debemos
mantener siempre como código genético.

8. Innovación, conocimiento y colaboración
IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS ESENCIALES
ANÁLISIS DE ÉXITOS Y FRACASOS ANÁLISIS DE PROCESOS CRÍTICOS
Identificar Identificar Identificar PROCESOS CRÍTICOS
ÉXITOS FRACASOS
Búsqueda de dimensiones de los
Causas PROCESOS CRÍTICOS
Causas ÉXITOS
FRACASOS
Personas Máquinas
Agrupar causas Agrupar causas
por afinidades por afinidades Métodos Entorno
Causas de los pilares
Cotejar las agrupaciones de
causas y eliminar incongruencias Agrupar causas por afinidades
Filtrado de las agrupaciones Filtrado de las agrupaciones
DETERMINACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS ESENCIALES
Identificación de las dimensiones de C.E
Valores Conocimientos
Dimensión física Sistema de gestión
Coyuntura

9. Innovación, conocimiento y colaboración
Competencia Esencial:
• Una competencia esencial de la
Organización debe reunir 3 criterios:
1.Se ha obtenido a lo largo del tiempo y
por tanto está consolidada en la
organización Ventaja Competitiva:
2.Es difícil de imitar/obtener por la • Cuando reúne 2 de los 3 criterios arriba
competencia mencionados
3.El cliente la percibe y entiende que le
aporta valor
• Pilares en que se soporta una competencia
esencial de la organización: Circunstancia:
1.El conocimiento de las personas de la • Cuando sólo se reúnen 1 (o ninguno) de
organización los criterios
2.La cultura de la organización
3.El sistema de gestión
4.Los medios físicos
5.Red
5 Red de relaciones
• Formas de adquirir una competencia
esencial de la que carece una organización:
1.Por aprendizaje organizacional
2.Mediante alianzas con terceros
3.Por compra
9

10. Innovación, conocimiento y colaboración
Estrategia
Visión,
misión,
objetivos, Competencias
historia …
Esenciales de la
Organización
O i ió
Un límite es la estrategia actual
Un límite es la estrategia actual
La manera de formular la estrategia y la forma de definirla establece uno de los límites
de la empresa.

11. Innovación, conocimiento y colaboración
ESTRATEGIA
• Formulación estratégica:
- ¿Tiene la empresa fijada/marcada una estrategia?
- ¿Utiliza h
Utili herramientas d
i t durante el proceso? (Pl
t l ? (Planes, cuadros, programas, etc.)
d t )
- ¿Qué personal interviene en la formulación de la estrategia? (Toma de decisiones, personal consultado, personal
que interviene en la definición, etc)
- ¿Cómo es el proceso interno de formulación de la estrategia? (Reflexión, deliberado, emergente)
- ¿Cómo, cuándo y a quién se comunica la estrategia? (Reuniones, periodicidad, etc.)
- ¿Hasta qué nivel (de contenido y de la estructura organizativa) llega el conocimiento de la estrategia?
- ¿Cómo se desarrolla la ejecución de la estrategia? (Quiénes intervienen, herramientas, etc.)
- ¿Cómo, cuando y quién hace seguimiento de la estrategia? (herramientas, reuniones, periodicidad, etc)
- ¿Qué aspectos mejorarían respecto a la definición, comunicación, ejecución y control de la estrategia?
- ¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica?
-…
• Percepción del entorno:
– - Cómo perciben el futuro de la empresa: mercado, competencia, capacidades, etc.
– - Valor aportado por la empresa / competencias: (Definir en qué es buena la empresa, qué es lo que les
diferencia de los demás)
– -…

12. Innovación, conocimiento y colaboración
Mercado
Evolución del
Estrategia
sector, clientes,
competencia,
Visión,
producto …
misión,
objetivos, Competencias
historia …
Esenciales de la
Organización
O i ió
El mercado conocido
El mercado conocido
El mercado familiar para la empresa. Sector, fuerzas competitivas, y compradores.

13. Innovación, conocimiento y colaboración
Sector
S t
FRAGMENTADO
Sector EMERGENTE
Análisis de la estructura
del SECTOR
Sector MADURO
MERCADOS Sector en DECLIVE
VALOR para el cliente
Análisis de los
COMPRADORES
SEGMENTACIÓN
Amenazas de nuevos
entrantes
Grado de rivalidad entre
empresas existentes
Análisis de los Intensidad de la Amenaza de productos
COMPETIDORES competencia (5 fuerzas) sustitutivos
Poder negociador de los
compradores
Poder negociador de los
proveedores

14. Innovación, conocimiento y colaboración
¿En que sector se encuentra la empresa?
q p
SECTORES FRAGMENTADOS
¿Que hace que un sector se pueda considerar fragmentado?
• Pocas barreras de entrada al sector
• No existen economías de escala o influencia de la curva de aprendizaje
- Procesos de fabricación simples
- Operaciones sencillas
- Intensivas en mano de obra
• Alt costes de transporte
Altos t d t t No existen
• Costes de inventario altos. Fluctuaciones altas en las ventas líderes que
• Tamaño no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores puedan influir
• Nuevo sector
decisivamente
en el sector
• Deseconomías de escala por:
- Frecuentes cambios en los productos
- Línea de productos muy diversa
- Contenido creativo muy alto
- Necesidad de control cercano
- El personal es l clave d l servicio
l la l del i i
- Necesidad de imagen y contactos locales
• Diversidad de necesidades en el mercado
• Diferenciación del producto-servicio basada en la imagen
• Barreras de salida
•RRegulaciones l
l i locales o gubernamentales para i
l b t l impedir gran t
di tamaño
ñ

15. Innovación, conocimiento y colaboración
¿En que sector se encuentra la empresa?
¿En que sector se encuentra la empresa?
SECTORES EMERGENTES
• ¿Que hace que un sector se pueda considerar emergente? Son sectores
• El sector estará poco estructurado. No existen reglas de juego establecidas nuevos o
• Incertidumbre tecnológica reformados,
• Incertidumbre estratégica creados a partir de
• Altos costos iniciales de producción acompasada de progresivas reducciones del costo innovaciones
• Compañías embrionarias y compañías derivadas de otras empresas tecnológicas,
• Compradores novatos cambios en los
• Gestión concentrada en resolver problemas a corto plazo g
gustos de los
• Subvenciones consumidores,
aparición de
nuevas
necesidades o
cambios
sociológicos

16. Innovación, conocimiento y colaboración
¿En qué sector se encuentra la empresa?
¿En qué sector se encuentra la empresa?
SECTORES MADUROS
SECTORES MADUROS
• Es un periodo de
• ¿Que hace que un sector se pueda considerar maduro? transición crítico
• Menor índice de crecimiento, y más competencia por la cuota de mercado para las empresas.
• Las empresas venden a compradores experimentados
Se producen
• Énfasis en coste y en servicio
É
• Problemas de exceso de capacidad en las empresas
numerosos
• A su vez los métodos de fabricación, marketing, ventas etc se enfrentan a cambios
cambios.
• Es difícil encontrar nuevos productos y nuevas aplicaciones de los existentes. Los costes y • Numerosas
riesgos cuando el sector madura son mayores
empresas que no
• Incremento de la competencia internacional
han percibido los
• Los beneficios decrecen durante este periodo
cambios, se ven
• El margen de los distribuidores también disminuye, pero su poder de negociación crece.
situadas en el
“medio”, sin optar
, p
por ninguna
estrategia.

17. Innovación, conocimiento y colaboración
¿En que sector se encuentra la empresa?
¿En que sector se encuentra la empresa?
SECTORES EN DECLIVE
¿Que hace que un sector se pueda considerar en declive? • Experimentan
• Condiciones de la demanda declive constante
- Incertidumbre acerca de la percepción del declive por parte de los fabricantes en las unidades
- Grado de declive rápido o lento vendidas durante
-E t t
Estructura de la d
d l demanda que permanece
d un periodo
i d
• Causas del declive sostenido de
- Sustitución tecnológica
tiempo.
- Cambios demográficos
- Cambios en las necesidades • La estrategia
• Barreras de salida común suele ser ir
ú l i
- Medios productivos especializados eliminando
- Costos fijos de salida inversiones y
- Barreras de salida estratégicas: generando máximo
- Pertenencia a grupo
cash flow seguido
flow,
- Pérdida de credibilidad en el mercado financiero
finalmente de
- Necesidad de responder a una integración vertical
• Barreras de información para percibir la situación
desinversiones.
• Barreras emocionales autoimpuestas por los directivos
• Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo)
• Forma de deshacerse de los activos productivos

18. Innovación, conocimiento y colaboración
Análisis de los
COMPRADORES
SEGMENTACIÓN • La segmentación Criterios de SEGMENTACIÓN 2 y 3‐ TIPOS DE COMPRADORES (y canales)
de sectores es
de sectores es 1‐Los productos y su variedad
1L d t i d d Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes
Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes
necesaria ya que grupos:
2‐Los tipos de compradores
estratégicamente • EMPRESAS/INDUSTRIAS/INSTITUCIONES
productos y/o 3‐Los canales de distribución
compradores se ‐ Industria o sector(para que usa el producto)
diferencian en su ‐ Fines y estrategias de los compradores
"atractivo ‐ Grado de sofistificación tecnológica
g
intrínseco" los 1‐ PRODUCTOS Y VARIEDAD
1 PRODUCTOS Y VARIEDAD
primeros, y en la ‐ Transformador (los usa como materia prima ) o usuario (la
Es una de las segmentaciones más comunes. Clasifica la
forma en que se empresa no lo manipula o transforma)
variedad de productos por:
comportan los ‐ Grado de integración vertical
‐ tamaño
segundos ‐ Tamaño
‐ precio
• Un segmento ‐ Propiedad de la empresa
‐ características físicas o prestaciones
p
puede ser tan
d t
‐ tecnología ‐ Forma de pedido (tamaño, método, cantidades, exigencias
importante y
‐ aspecto externo de entrega..)
diferenciado que
requiera ser ‐ materiales empleados ‐ Fortaleza financiera
tratado como un ‐ envases • CONSUMIDORES
sector
‐ rendimientos ‐ Sociodemográficos (edad, sexo, religión, nivel de renta,
independiente, de
p
‐ nuevos o de reposición etc)
manera que sobre
el mismo sea ‐ productos / servicios / bienes de equipo, etc ‐ Psicológicos (pertenencia o necesidad de pertenencia a
necesario aplicar el grupos sociales). Motivaciones psicológicas.
análisis de las 5 ‐ Estilos de vida
fuerzas ‐ Lengua
competitivas
‐ Modo de decisión de la compra. Unidad de decisión
Modo de decisión de la compra. Unidad de decisión
‐ Motivación de compra (regalo, compra rutinaria, impulso,
etc)
‐ Usos que hacen del producto…
• CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Son los compradores directos para muchas empresas.
‐ Tipo de venta (directa=evitar canales ajenos; indirecta)
‐ Tamaño
‐ Asociacionismo vs independientes
18 ‐ Exclusivistas vs no exclusivistas

19. Innovación, conocimiento y colaboración
Análisis de los
COMPETIDORES
Intensidad de la • Las cinco Fuerzas COMPETITIVAS
competencia fuerzas 1- Amenaza de nuevos entrantes. Empresas que potencialmente pueden entrar al
(5 fuerzas competitivas sector-
competitivas) determinan la
intensidad de la 2- Rivalidad entre las empresas existentes
competencia 3- Amenaza de productos sustitutivos
3 A d d t tit ti
4- Poder negociador de los compradores
5- Poder negociador de los proveedores
ANÁLISIS detallado de los competidores más relevantes
d t ll d d l tid á l t
Se trata de entender a los competidores, sus estrategias, sus fortalezas y debilidades
de una forma tías detallada, para obtener impresiones sobre oportunidades y
amenazas, presentes y futuras.
Elementos componen este análisis:
1- Tamaño, crecimiento, y beneficios: niveles de beneficios, crecimiento y ventas
serán indicadores de su vitalidad.
2- Objetivos y percepción del sector
3- Estrategias actuales y pasadas
4- Organización y cultura de empresa
5- Estructura de costes
- Número de empleados
- Costes de estructura
- Costes relativos de materia prima y compras de componentes-
- Inversiones en almacenes, y equipamiento
19 6- Barreras de salida del sector
7- Fortalezas y debilidades

20. Innovación, conocimiento y colaboración
Estrategia Mercado
Visión, Evolución del
misión, sector, clientes,
objetivos, competencia,
historia … Competencias producto …
Esenciales de la
Organización
Dominios
tecnológicos
Know-how,
capacidades,
conocimiento,…
Dominios tecnológicos
Tecnologías de producto, proceso, de soporte, TICs

21. Innovación, conocimiento y colaboración
Diseño
CADENA DE VALOR Desarrollo
PRODUCTO
DESARROLLO Prototipado
PRODUCTO
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
Validación
V lid ió
CICLO DE VIDA
Industrializ
ANTENA (S)
ación
MAPA DE TECNOLÓGICA (S)
TECNOLÓGICOS
PROCESOS TECNOLOGÍA (S)
OS
DOMINIO
TECNOLOGÍA (S)
Recepción EMERGENTES (S)
PROCESO
BASE Transforma MATERIALES
ción
SINÓPTICO (S ) DE
TECNOLOGÍA (S)
FABRICACIÓN Montaje SUSTITUTORIA (S)
( )
Envío
TECNOLOGÍA (S)
COMPLEMENTARIA
Seguimient
S o
SUBCONTRATACIÓN
Relación con
PROVEEDORES
21

22. Innovación, conocimiento y colaboración
Organización
Estrategia Mercado
Visión, Evolución del
misión, sector, clientes,
objetivos, competencia,
historia … Competencias producto …
Cultura Esenciales de la
Organización Dominios
Identidad,
valores, tecnológicos
Know-how,
capacidades,
conocimiento,…
Gestión
Organización, cultura, gestión: el sustrato
g , ,g

23. Innovación, conocimiento y colaboración
Sociedad
Anónima
Cooperativa
FORMA JURÍDICA
Entidad Pública
ONG
MODELO Y CULTURA … etc Organigrama
Funciones
MODELO Comunicación interna
Organizativo
C
DE GESTIÓN
N
ORGANIZACIÓN Indicadores
Proceso de toma de
DECISIONES Gestión de Personas
… etc
Historia
Identidad, valores,
CULTURA filosofía
Plantilla
Localización
… etc
23

24. Innovación, conocimiento y colaboración
Competencias
Esenciales de la
Organización
g
PASO 2
PASO 2
LAS IDEAS SURGEN ROMPIENDO LOS LÍMITES. LAS IDEAS SURGEN NO DE FORMA
ESPONTÁNEA, SINO CONFRONTANDO CADA LÍMITE, PENSANDO DENTRO Y FUERA

25. Innovación, conocimiento y colaboración
LAS IDEAS NO SON NI
LAS IDEAS NO SON NI
BUENAS NI MALAS, …..
….. sino combinables, oportunas,
costosas, caras, .. Ninguna es inviable y
t Ni i i bl
todas exigen un esfuerzo para llegar a
conseguirlas.
SON IDES COMPARTIDAS O
NO …. y necesitamos trabajarlas Lo fase creativa no es sino un acto de
para compartirlas, establecer un “liberación” creando nuevos límites que
diálogo acerca de cada idea y de lo
diál d d id d l los individuos tratan de compartir con
lejos que está de nuestros límites.
otros, atrayéndoles con sus argumentos
Para que una idea sea compartida es
en conversaciones. El conocimiento es
necesario un esfuerzo de defensa de básicamente relacional y la construcción
bá i t l i l l t ió
alguien que la vende … y que se de un lugar común es un ejercicio de
propone como abogado de la misma, explorar – revisar las cuestiones
alguien que la ataca , quien la matiza,
la mejora, la embellece, etc. asumidas, las decididas en otro tiempo y
asumidas las decididas en otro tiempo y
aceptadas sin cuestionarlas, con ánimo
transformador.

26. Innovación, conocimiento y colaboración
LÍMITES
Son significados compartidos
acerca de lo que la organización hace y
puede hacer
Los límites nuevos son diálogos sobre
nuevas propuestas de valor en base a
ampliar competencias
ampliar competencias

27. Innovación, conocimiento y colaboración
NO USAMOS LA SELECCIÓN DE IDEAS
SINO LA EXTENSIÓN DE NUESTROS
LIMITES
LIMITES

28. Innovación, conocimiento y colaboración
AMPLIAR EL ESPACIO DE POSIBILIDADES.
Pensar en múltiples fuerzas que interactúan. No buscar UNA respuesta sino que el proceso no
alcance un punto fijo dentro de los límites, sino que creemos un espacio de posibilidades fuera de
l fij d d l lí i i i d ibilid d f d
esos límites.

29. Innovación, conocimiento y colaboración
Competencias Esenciales
de la Organización
Gestión
PASO 3. DISEÑO DE NUEVOS LÍMITES
Se crean nuevos límites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basado
Se crean nuevos límites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basado
en COMPETENCIAS ESENCIALES. Los nuevos límites son extensiones del mercado,
tecnología y estrategia y arrastran gestión, organización y cultura empresarial

30. Innovación, conocimiento y colaboración
PASO 4. SE CREAN PROTOTIPOS DE PRODUCTO – SERVICIO Y DE NEGOCIO
Se crean prototipos de negocio
Se ordenan en un PORTAFOLIO DE INICIATIVAS
Se convierten en proyectos de innovación
p y

31. Innovación, conocimiento y colaboración
LANDAKO ELKARTEGIA
LANDAKO ELKARTEGIA
Avda. Landako, 4 48200 Durango
Telf.: 946 570 109
Email: arboniesasociados@gmail.com
Web: www.angelarbonies.com