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Il Business Model di Grom S.r.l. - tesi di laurea

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Tesi di laurea sul modello di business adottato dall'azienda Grom S.r.l.

Veröffentlicht in: Kleinunternehmen & Unternehmertum
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Il Business Model di Grom S.r.l. - tesi di laurea

  1. 1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI SASSARI Dipartimento di scienze economiche e aziendali …....... Corso di laurea in Economia e Management IL BUSINESS MODEL DI “GROM”: ATTIVITA' E RISORSE CHIAVE Relatore Prof. Francesco Virili Tesi di Laurea di Andrea Doro ANNO ACCADEMICO 2012/2013 1
  2. 2. “Il successo sembra generalmente arridere a chi resiste dove gli altri si arrendono”. William Feather 2
  3. 3. (articoli su www.grom.it) 3
  4. 4. (articoli su www.grom.it) 4
  5. 5. Sommario Introduzione Perché Proprio loro 1. Il Business Model Canvas 1.1 Cosa significa creare valore 2. Storia Grom 2.1 Riferimenti storici 3. Attività e Risorse chiave 3.1 Analisi macrostruttura 3.2 Grom: macrostruttura, attività e risorse, meccanismi di coordinamento. 4. Conclusioni: punti di forza del business model di Grom 4.1 Cosa insegna il caso Grom Bibliografia Appendice 6 8 9 16 18 19 20 21 33 36 38 39 5
  6. 6. Introduzione Perché proprio loro Ho svolto la tesi sull'impresa Grom S.r.l. perché ho suscitato in loro una grandissima ammirazione. Ammirazione verso due giovanissimi imprenditori che hanno deciso di ascoltare la bizzarra, ma geniale idea che passava loro nella mente. Ho potuto testare come un pensiero possa diventare una splendida realtà. Spero sia un messaggio che invogli I giovani a credere nelle proprie capacità, a non limitarsi ad apprendere nozioni teoriche senza metterle in pratica. Voglio che sia un messaggio positivo per chi è ambizioso e non ha paura di dirlo. L’idea sottostante è quindi dare speranza, attraverso una semplice storia Made in Italy a chi ha determinazione e voglia di mettersi in gioco. I due fondatori di Grom, attraverso cose semplici e con tanta voglia di fare hanno dimostrato che si può realizzare il proprio sogno anche partendo da zero. Durante i miei tre anni all'Università ho sempre cercato di capire il reale coinvolgimento che porta dall'ideazione di una struttura d'impresa fino alla sua realizzazione, collegandomi con gli elementi teorici imparati durante le lezioni e gli esami. Credo che leggendo le tante storie di piccoli imprenditori diventati grandi si riesca a capire un numero infinite di cose che valgono più di qualsiasi esame universitario. I giovani che si limitano a studiare senza nutrire una passione e si perdono la bellezza di vivere, anche fosse solo un per breve istante, i momenti che portano un'idea ad essere finalmente realtà, non posso negare che, si perdono veramente tanto. Da sempre ho lodato persone che facevano grandi cose con piccole attività, alcune ereditate, altre nate da idee un po' folli, altre fallite dopo qualche tempo ma tutte con delle particolarità specifiche e competenze elevate. Questo piccolo trattato sarà suddiviso in due blocchi principali. La prima parte riguarda la descrizione di un business model canvas, si cercherà di inquadrare l’azienda nell’ottica di questo particolare modello. Si farà una panoramica sugli aspetti introduttivi partendo dalla storia dell'azienda, riportando anche alcuni dati (fatturato, anno prima apertura, numero dipendenti ecc..), descrivendo elementi 6
  7. 7. fondamentali per capire come è formata un' organizzazione di impresa. La seconda parte invece sarà caratterizzata da un'analisi di un' organigramma di un loro punto vendita standard, capiremo le funzioni interne, come interagiscono fino a concludere sottolineando i punti di forza (attività e risorse chiave); per finire, forniremo una breve conclusione che farà capire il valore aggiunto conseguito dall’organizzazione grazie alle risorse e le attività di cui dispone. Particolarmente importanti sono le descrizioni di alcuni elementi incisivi il loro business, ovvero “risorse chiave” e “attività chiave”, capiremo in che modo l'azienda trasmette i suoi obiettivi nei reparti interni prendendo spunto da vari articoli di riviste, libri e informazioni trasmesse dalla Dott.ssa Verdecchia (personale Grom). Conclude la tesi una modesta opinione personale sul lavoro svolto. Non amo i ringraziamenti pubblici ma in questo caso farò un'eccezione, mi permetto di ringraziare il mio relatore Prof. Francesco Virili , docente di organizzazione aziendale, per la collaborazione, il supporto e la pazienza avuta in questi mesi, inoltre ringrazio la Dott.ssa Verdecchia dell'azienda Grom S.r.l. per l'aiuto durante la stesura della tesi e nella ricerca delle informazioni; infine non posso mancare di ringraziare l'azienda Grom, anche se involontariamente ha suscitato in me grande entusiasmo e curiosità e senza essa non ci sarebbe oggi questo piccolo trattato. Vorrei iniziare con un frase, che sarà anche la stessa che ripeterò a fine lavoro: “Hanno insegnato che per sognare non servono né capitali, né conoscenza”. 7
  8. 8. 1. Il Business Model Canvas (www.growthmanagement.co.nz, 2011) La figura raffigurata in alto rappresenta un' esempio di Canvas. Partiamo da qui, dal motore di un progetto, uno strumento fondamentale che ci permetterà di capire insieme il lavoro svolto Il Canvas è uno strumento pratico utilizzato dalle organizzazioni per capire e mettere a fuoco quali sono le varie attività che le consentono di ottenere un valore aggiunto. E' un linguaggio condiviso per descrivere, visualizzare, valutare e cambiare i modelli di 8
  9. 9. business (Osterwalder e Pigneur, 2012) Il Business Model (o modello di business) è l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce un vantaggio competitivo; seguendo il pensiero di di Osterwalder e Pigneur, ideatori del Business Model Canvas: 9
  10. 10. “Il BUSINESS MODEL descrive la LOGICA con la quale un'organizzazione CREA, DISTRIBUISCE e CATTURA VALORE” 1.1. Cosa significa creare valore? Un’azienda crea valore per i propri clienti quando li aiuta a: • svolgere un “compito” importante • soddisfare un desiderio • risolvere un problema Il business model è quindi il modo in cui l’azienda organizza se stessa e la sua offerta per creare il massimo valore possibile per i suoi clienti. Sono nove gli elementi di un modello di business, essi costituiscono le basi per l'utile strumento chiamato Canvas: segmenti di clientela valore offerto canali relazioni con i clienti flussi di ricavi risorse chiave attività chiave partnership chiave struttura cosi (Osterwalder e Pigneur, 2012) Il tema è concentrato in particolare sulle risorse chiave e sulle attività chiave, ovvero l’organizzazione interna della Grom con breve descrizione della macrostruttura e analisi 10
  11. 11. della microstruttura, in particolare analizzando un “punto vendita tipo”. Si farà anche riferimento alla visione e ai valori trasmessi dal vertice Grom ai dipendenti interni e ciò che viene trasmesso dall'azienda all'esterno in termini di immagine e qualità. Infine si concluderà riassumendo il contributo che gli elementi analizzati possono apportare al fine di ottenere un valore aggiunto al prodotto finale Grom. In particolare analizzeremo: •Le risorse chiave: sono i beni necessari per offrire e distribuire gli elementi descritti dal Canvas. •Le attività chiave: sono le azioni fondamentali da compiere per offrire e distribuire i nove elementi del modello di business. Analizziamo i nove elementi del Canvas: Segmenti di clietela: definisce un gruppo di persone o organizzazioni che si desidera raggiungere e servire. Questo blocco risulta fondamentale per poter costruire il pacchetto di prodotti / servizi intorno alle specifiche esigenze di un determinato segmento di clienti. Per individuare il segmento di clienti in maniera precisa si possono creare dei gruppi in relazione ai comportamenti, alle esigenze, ai bisogni che le persone possono avere in comune. Valore offerto: è l'insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela. La domanda alla quale gli imprenditori sono chiamati a rispondere in questo blocco è: “perché i clienti dovrebbero scegliere il nostro prodotto / servizio?” Canali: è il modo con cui l'azienda comunica con i propri segmenti di clientela e porta loro il 11
  12. 12. valore offerto. Sono i punti di contatto con il segmento di clienti e servono per coprire le fasi relative per: • creare consapevolezza nel nostro cliente rispetto al nostro prodotto/servizio ed alla nostra azienda • aiutare i clienti a valutare la nostra proposta di valore • offrire il nostro prodotto / servizio • permettere al segmento di clienti di acquistare il nostro prodotto / servizio • seguire i clienti nel post vendita Relazioni con i clienti: troviamo i tipi di relazioni che si stabiliscono con un certo segmento di clientela. Questa sezione indica le modalità attraverso le quali l’impresa: • Acquisisce clienti • Fidelizza i clienti già acquisiti • Aumenta le vendite Tutto ciò aiuta l'azienda ad avere consapevolezza delle esigenze del proprio target di clienti e a diffondere di volta in volta varie iniziative, novità sui prodotti / servizi che fornisce, e nuove proposte di valore che vuole portare a conoscenza del mercato. Flussi di ricavi: è il denaro che un'azienda ricava da ogni segmento di clientela ( sottraendo i costi avremo i guadagni). Le variabili da tenere in considerazione nella composizione di questo blocco sono il Prezzo e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per regolare i flussi finanziari e rendere il modello di business funzionante e l'attività sostenibile. 12
  13. 13. I prezzi hanno meccanismi di definizione che variano a seconda che si decida di mantenere dei prezzi fissi o dinamici. Nel primo caso il prezzo potrà essere stabilito in base a: • listino prezzi • caratteristiche del prodotto • segmento di clienti • volume di affari Nel secondo caso invece, il prezzo potrà essere determinato in funzione di: • trattative e contrattazioni tra partner • gestione della redditività • andamento del mercato in tempo reale • aste Risorse chiave: sono i beni necessari per offrire e distribuire gli elementi descritti dal Canvas Attività chiave: sono le azioni fondamentali da compiere per offrire e distribuire i nove elementi del modello di business Partnership chiave: definisce la rete di fornitori e partner che permette al modello di funzionare. Concependo l'azienda è un sistema che agisce all'interno di un ecosistema più grande, non è possibile pensare al sistema aziendale come a qualcosa di "autosufficiente". Esistono infatti attori esterni all'impresa che sono strategici perché permettono alla stessa di realizzare pienamente il modello di business ed aumentare le possibilità di successo nel mercato. Le partnership infatti possono essere di tipo differente: 13
  14. 14. 1. alleanze strategiche fra aziende non-concorrenti (è il caso dei fornitori o delle aziende che si collocano all'interno di un'unica catena produttiva); 2. alleanze strategiche fra concorrenti: è il caso di aziende che si mettono in rete per fornire al cliente un valore simile all'interno dei vari punti di contatto; 3. joint venture per sviluppare nuovi business; Struttura dei costi: definisce tutti i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business. Nel processo di design del Business Model Canvas la struttura dei costi viene definita al termine perché deriva quasi direttamente dalla struttura dei blocchi relativi alle attività chiave, ai partner chiave ed alle risorse chiave. Per alcuni tipi di attività mantenere i costi bassi diventa assolutamente centrale per riuscire a fornire il proprio valore, per altre invece non è così fondamentale perché la loro Value Proposition è basata esattamente sul valore creato in termini di status, servizio, innovazione ecc... Come detto in precedenza, in questa tesi ci soffermeremo su due elementi fondamentali del Canvas: risorse chiave e attività chiave. Analizziamole: Le risorse chiave: Il blocco delle Key Resources (risorse chiave) racchiude gli assets strategici di cui un'azienda deve disporre per dare vita e sostenere il proprio modello di business. In altre parole indica cosa bisogna avere perché un modello di business funzioni. Sono divise in: 14
  15. 15. – risorse fisiche impianti di produzione, edifici, veicoli, macchinari, reti di distribuzione – risorse intellettuali marchi, conoscenze proprietarie, brevetti, copyright, partnership – risorse umane membri all'interno dell'organizzazione, stackholders interni – risorse finanziarie linee di credito, stock option, contanti Le attività chiave: Il blocco relativo alle Key Activities (attività chiave) descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare la Value Proposition, raggiungere i clienti, mantenere le relazioni con loro e generare ricavi. In altre parole questo blocco stabilisce quali sono i processi più importanti che l'azienda deve compiere per far funzionare il proprio modello di business. Come per le risorse chiave, anche queste variano in base al tipo di modello di business: per un'azienda di consulenza le attività chiave stanno proprio nella consulenza ai clienti (la risoluzione di alcune problematiche e la semplificazione di alcuni processi), per un'azienda alimentare le attività chiave possono essere identificate con il particolare processo produttivo che consente di offrire sul mercato particolari tipi di prodotti. Sono divise in: – produzione progettazione, creazione e distribuzione prodotti – problem solving creazione di nuove soluzioni 15
  16. 16. – piattaforma/rete reti, piattaforme di matchmaking, software L'azienda Grom è maggiormente concentrata sullo sviluppo di risorse umane e intellettuali. Le risorse fisiche da lei possedute sono notevoli ma possiamo affermare che non sono l'elemento principale. Tra queste troviamo i balconi a pozzetto, i macchinari e gli impianti, i locali e le attrezzature ecc.. La continua formazioni interna e l'ossessione per la qualità ha fatto in modo che la singola persona all'interno dell'organizzazione, fin dalla sua prima entrata, sia notevolmente considerata e si senta al centro di un progetto ambizioso richiedendo continuamente stimoli e motivazioni per ciò che si fa. Tra le attività chiave di Grom troviamo le attività di produzione dei prodotti/servizi dal momento della coltivazione fino alla fase di distribuzione e uso finale nei singoli punti vendita. Ci sono le azioni tese al problem solving per creare sempre nuovi gelati con gusti diversi e originali, nuove idee di pubblicità e di sviluppo e modelli creativi, nuove forme di apprendimento e di formazione. Infine, troviamo la piattaforma/rete comprendente i sistemi informativi dell'azienda, la rete di fornitori e le piattaforme di distribuzione finale dei prodotti. 16
  17. 17. 2. Storia Grom Fondatori dell'azienda sono Guido Martinetti e Federico Grom (da cui il nome dell'azienda). L'azienda apre il suo primo locale a Torino nel maggio 2003 (Grom e Martinetti, 2012). Da allora, il marchio si è diffuso in trentaquattro città italiane (con quarantacinque gelaterie) e in cinque all'estero (presente con tre gelaterie a New York, una a Parigi, quattro a Tokyo, una ad Osaka e una a Malibù). Nata da un investimento iniziale di 32.500 euro per socio, prestiti a fondo perduto dai genitori ed un prestito bancario di 60.000 euro, nel 2012 l'azienda ha realizzato ricavi per 28,7 milioni di euro (Sergio e Scotti, 2013). L’idea Grom nasce da un articolo di Carlo Petrini su La Stampa nell’agosto del 2002 (Ficco, 2012). L’idea sembra folle considerando la concorrenza esperta in quel settore, eppure, per I due giovani non sembra così tanto malvagia da poter rinunciare. In quel momento il co-fondatore Guido Martinetti si trovava in una vigna a fare un lavoro particolare che si chiama “diradamento delle uve”, tecnica che hanno poi applicato ad altri frutti nel mondo del gelato. Era il 10 agosto quando durante una pausa a pranzo lesse questo articolo che raccontava di come non ci sia più nessuno che faccia “il gelato come una volta”, con materie prime di stagione e totale assenza di additivi. Petrini citò tra le altre cose, una particolare gelateria situata ad Orvieto, la cosa incuriosì talmente tanto l’aspirante imprenditore che, come raccontato più volte dallo stesso Martinetti, esso approfittò delle vacanze di Ferragosto per andare ad Orvieto a toccare con mano ciò che Petrini raccontava. Lui stesso disse <<assaggiai questo gelato e rimasi colpito dalla pulizia del gusto e dalla nettezza dei sapori. In quel momento mi sono chiesto il perché, oltre alla stagionalità delle materie prime e l’assenza di additivi, non venisse più applicato un concetto molto diffuso nel mondo della cucina di alta qualità, ovvero comprare le migliori materie prime per comporre il proprio prodotto>>. (www.cliclavoro.gov.it, 2013). L’idea sembrava folle andava realizzata, le idee non si fermano. Così tornò a Torino con una proposta che gli rimbalzava nella mente, ma prima bisognava convincere il suo futuro socio: Federico Grom. Dopo dieci giorni lo 17
  18. 18. incontrò è parlò con lui del progetto e dell’opportunità che potevano crearsi. I due futuri soci sono molto diversi, Grom ha competenze in campo economico, finanziario e amministrativo, dei due è quello più preciso e puntuale ma una cosa gli accomuna: un’ amicizia vera da tanti anni. <<Credevo che ormai se ne fosse dimenticato, e invece dopo due settimane mi richiamò per dirmi che aveva realizzato un business plan sul mercato del gelato, valutando strumenti e risorse necessarie>> (Grom e Martinetti, 2012). Ma c’è un altro problema: nessuno dei due sa fare il gelato. Così decidono di andare alla fiera del gelato di Longarone nella Val di Zoldo “per imparare a realizzare il gelato migliore dell mondo” (Tremolada, 2010). La storia pare romanzata, così il fondatore Grom in un intervista <<mi rendo conto che può sembrare folle: immaginate due ragazzi girare per Longarone chiedendo come produrre del gelato. Nessuno ci ha filato, solo allo stand della Carpigiani abbiamo trovato un signore che in un’ ora e mezza ci ha spiegato tutto: le macchine da utilizzare, gli ingredienti, il processo. Nulla di particolare, precisa Grom, ma era quello che ci serviva per partire>> (Tremolada, 2010). Da quel momento iniziarono a studiare in profondità il mondo del gelato e abbiamo deciso di intraprendere questa avventura facendo nascere Grom il 18 maggio del 2003, con un negozietto piccolissimo in piazza Paleocapa nel centro di Torino. Grom inaugura con un successo immediato: code di 15-20 metri davanti alla gelateria e sorrisi entusiasti L’ossessione per la qualità nel rispetto della natura e dei cicli stagionali si riflette nell’immagine aziendale e nei prodotti erogati. La filosofia aziendale si riassume nell’immagine comunicata nei punti vendita: colori pastello uniti al blu dell’insegna istituzionale. L' impiego di espositori fotografici che illustrano la storia, la genuinità delle materie prime utilizzate organizzate secondo le regioni d’origine. Vengono create ogni mese un gusto diverso secondo la disponibilità stagionale. Suggeriscono abbinamenti di gusti esponendoli su un tabellone fuori dai punti vendita, il tutto con rispetto per l’eco sostenibilità in ogni fase della produzione-consumo del prodotto. Troviamo inoltre l’Impiego di grembiuli personalizzati a seconda del livello di professionalità del personale: attenzione alla selezione-formazione gestione delle aspettative del cliente. Gli eventi e lo svolgersi della storia sono ben descritti nel libro “Grom, storia di un'amicizia, qualche gelato e molti fiori” vedi (Grom e Martinetti, 18
  19. 19. 2012) dove i due giovanissimi imprenditori analizzano i momenti più salienti della vicenda, dall'idea iniziale, i viaggi al centro e nord Italia per raggiungere fiere, incontrare personaggi e assaggiare i migliori prodotti in commercio, fino ai viaggi a New York e in Giappone. Ogni viaggio risulterà fondamentale per lo sviluppo delle loro competenze, incontreranno personaggi bizzarri e a volte ostili e questo darà loro la forza di andare avanti e portare la loro idea molto in alto. 2.1. Dati significativi - Ricavi 2012 - Prima apertura - Prima apertura all'estero - Punti vendita nel mondo - PdV che genera maggior fatturato - Dipendenti - Quote rosa - Tenuta agricola 28,7 milioni di euro (+600 mila rispetto 2011) 2003, Piazza Paleocapa – Torino 2007 – New York 62, in quattro paesi ( Italia, Usa, Giappone, Francia) Osaka – Giappone 600 65% Costiglione d'Asti, 15 ettari ( Sergio e Scotti, 2013) 19
  20. 20. 3. Attività e risorse chiave A questo punto affrontiamo il cuore centrale della questione, capiamo i beni e le conseguenti azioni che hanno portato ad avere determinati risultati. Il primo passo è proprio questo, capire il loro cuore pulsante. In questa sezione analizzeremo l'organigramma di un punto vendita standard di Grom. Avremo modo quindi di capire come l'azienda comunica con i dipendenti interni, come viene focalizzato il messaggio che vuole adottare e come è strutturata l'organizzazione del punto vendita. Analizzeremo la microstruttura e la macrostruttura del punto vendita prendendo come riferimenti modelli teorici vedi (Mintzberg, 1996), capiremo quindi cosa contraddistingue Grom e le fanno avere un posizionamento migliore, ossia un conseguire un valore aggiunto confronto le altre catene di gelati. Risorse umane, fisiche, attività chiave come la produzione, svolta oggi con metodi altamente innovativi, piattaforma/rete, sono questi gli elementi chiave cui faremo riferimento. Tuttavia verrà anche ricordato come la comunicazione organizzativa e il ruolo delle risorse umane abbia contribuito notevolmente nel raggiungimento della posizione ottimale cui si trova oggi Grom. Iniziamo quindi riprendendo brevemente una rappresentazione del modello standard riguardante un’ organigramma e spiegandone I vari tasselli. Spiegati I vari ruoli lo confronteremo con quello di un punto vendita standard Grom e scenderemo nel dettaglio sulle attività e risorse chiave. 20
  21. 21. 3.1. Analisi macrostruttura Quello rappresentato è un modello di organigramma (Mintzberg, 1996). E’ suddiviso in funzioni: 1) vertice strategico 2) linea manageriale intermedia 3) staff di supporto 3) tecnostruttura 4) nucleo operativo Il vertice strategico delinea le linee strategiche: marcati dove operare, tecnologie utilizzate; Il nucleo operativo raggruppa tutte le persone coinvolte nelle attività di produzione di beni e servizi. Di solito non hanno grandi ruoli decisionali, si limitano ad eseguire I 21
  22. 22. compiti assegnati in linea con gli obiettivi strategici dell’azienda. La linea manageriale intermedia si trova ad un livello intermedio tra il vertice strategico e il nucleo operativo. Essa impiega in modo efficiente le risorse. Ha un’autonomia abbastanza elevata, designa I compiti da svolgere al nucleo operativo dopo averli ricevuti dal vertice strategico. Le linee di staff si distinguono all’interno tra gli “analisti” e lo “staff di supporto”. I primi organizzano il flusso produttivo per rendere più efficiente il lavoro di altri, influenzano il lavoro operativo (addetti controllo di gestione, controllo qualità). I secondi invece (ufficio legale, servizio mensa) danno un supporto esterno (Mintzberg, 1996). Per coordinare i vari livelli ci vuole un’organizzazione ben assestata. “L’organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti” (Mintzberg, 1996). Tra le varie posizioni gerarchiche, si creano delle connessioni fatti di flussi comunicativi, informativi e trasmissione di competenze e cultura aziendale; si creano delle interdipendenze. Gestire le interdipendenze che si vengono a creare genera dei costi, ed è per questo motivo che la scelta delle interdipendenze, dei ruoli e della definizione di un organigramma rappresenta una fase fondamentale per l’intero processo produttivo. 3.2. Grom: macrostruttura, attività e risorse, meccanismi di coordinamento Abbiamo spiegato come si legge un’ organigramma, quali sono I livelli gerarchici, le sue funzioni, I collegamenti che si vengono a creare. Ora, tenendo bene a mente la rappresentazione precedente, andiamo finalmente ad analizzare l’organigramma di un punto vendita standard di Grom. 22
  23. 23. (Organigramma fornito dalla Dott.ssa Verdecchia) Qui sopra troviamo la rappresentazione di un’ organigramma di un punto vendita standard dell’azienda Grom S.r.l. A prima vista sembra una struttura molto semplice con pochi livelli gerarchici, spieghiamone il funzionamento. L'azienda Grom presenta un' organigramma generale formato da reparti interni (Produzione, Bakery, Magazzino, Laboratorio Qualità, Amministrazione, IT, Risorse Umana e Ufficio Stampa/Comunicazione) ognuno dei quali con un responsabile e dei collaboratori. L’organigramma generale non è stato possibile consultarlo ma abbiamo avuto tali informazioni dalla Dott.ssa Verdecchia (personale Grom). L'azienda può contare su ben 600 punti vendita in tutto il mondo. L’organigramma rappresentato nella figura in alto presenta cinque livelli gerarchici, ognuno formato da diversi dipendenti e solo alla base è sviluppato orizzontalmente. 23
  24. 24. Lo store manager è indubbiamente l'organo strategico all'interno del punto vendita. Il nucleo operativo è rappresentato dal producer, dal conista/producer e dal conista La linea manageriale intermedia è rappresentata da supervisor e dall' assistant manager. Il developer ha un ruolo di supporto. I developer supportano le attività di set-up e nel farlo prendono delle decisioni, ma sempre in base alle procedure; si tratta di un ruolo procedurale e non manageriale. Distinte le varie posizioni, cerchiamo di capire come possono aiutare l’azienda, con quali risorse e attività operano. Facciamo un piccolo passo indietro, ricordiamo il Canvas raffigurato nel primo capitolo? Andiamo a ricordare quali sono le risorse e le attività chiave che portano a conseguire un valore competitivo molto elevato. •Le risorse chiave: sono i beni necessari per offrire e distribuire gli elementi descritti dal Canvas. •Le attività chiave: sono le azioni fondamentali da compiere per offrire e distribuire i nove elementi del modello di business. Le risorse e le attività dell’azienda devono essere adattate all’organigramma che presenta, quindi conformi alla struttura aziendale. Bisogna coinvolgere I dipendenti attraverso opportune azioni mirate, bisogna comunicare loro gli obiettivi e fargli capire quali risorse dispone l’azienda e quali attività svolge. Bisogna quindi creare delle interdipendenze. Torneremo in seguito su questo concetto chiave, ora concentriamoci sulle risorse e attività chiave di Grom. La produzione viene centralizzata in un unico grande stabilimento dove vengono prodotti i semilavorati i quali, dopo esser stati confezionati e surgelati, vengono distribuiti ai negozi della catena per essere finalizzati e venduti. L’azienda utilizza un metodo innovativo basato sulla produzione centralizzata della miscela, mentre nei punti vendita si esegue solo la mantecazione e la si vende come in una normale gelateria artigianale. La gelateria attraverso questo processo innovativo, grazie ad un’immagine molto forte costruita nel tempo, è riuscita a differenziare il proprio prodotto conseguendo un notevole valore aggiunto. 24
  25. 25. I punti vendita, eseguendo solo la mantecazione, vendono il prodotto come in una qualunque gelateria evitando vari passaggi intermedi. E’ stata indubbiamente una strategia vincente per il mantenimento nel tempo della qualità. La centralizzazione della produzione consente di mantenere il giusto rigore produttivo, impossibile se demandato al gelataio di ogni singolo negozio, consente inoltre l’approvvigionamento di produzioni particolari di frutta disponibili presso I migliori consorzi di raccolta, preferendoli a quelli reperibili presso I mercati generali ortofrutticoli di ogni città. Al processo di preparazione della miscela base, affidato ad un team di addetti esperti, segue una spedizione presso I singoli punti vendita che ne effettuano la mantecazione in loco, per un prodotto sempre fresco. Vengono prodotti oltre 3.000 chili di gelato all’ora (Briganti, 2012). Altra risorsa fondamentale per Grom, questa volta parliamo di risorsa fisica produttiva, è certamente l’azienda biologica fornitrice di produzione gelati Mura Mura. Mura Mura è stata acquistata nel 2008 da nove agricoltori diversi e rappresentava 7 ettari di terreno a Costiglione d’Asti (Consonni, 2011). Oggi rappresenta ben 15 ettari di campo. L’ idea era produrre cibo di altissima qualità, fare un’ integrazione a monte con la fornitura e mantenere così il valore molto alto del prodotto riducendo I costi di fornitura e trasporto. L’idea nata nel 2007 ha portato I suoi frutti, si coltivano pere, albicocche, pesche, meloni e fragole, tutte con metodo biologico. Questo permette loro di produrre frutta fresca di stagione senza additivi e senza sottostare alle regole del mercato, sono infatti vietati addensanti non naturali, coloranti, emulsionanti, aromi e conservanti (Briganti, 2012). 25
  26. 26. (veduta dell’azienda biologica Mura Mura) Mura Mura rappresenta anche un’attività di produzione molto importante per l’intero ciclo produttivo, riguarda infatti la coltivazione e distribuzione di prodotti. La manodopera è affidata alle cooperative locali e la gestione è affidata ad un direttore, il Dott. Vittorio Sandrone (Consonni, 2011). La qualità è un concetto chiave della filosofia Grom, addirittura se vi capita di andare a fare visita in qualche loro punto vendita troverete delle scritte nelle pareti che recitano “Grom non utilizza coloranti, aromi, conservanti e additivi chimici. Non lo abbiamo mai fatto. Non lo faremo mai”. Una sana ossessione. La risorsa più importante dell’azienda è certamente il frutteto sperimentale di circa 100 piante. Grazie al frutteto sperimentale si possono scoprire quali sono le varietà di frutta migliori per I sorbetti per esempio. L’azienda è quindi un modello da seguire per l’intero settore delle gelaterie, questa è sicuramente tra le risorse che differenzia maggiormente Grom confronto alle altre catene concorrenti nel mercato. Il risultato raggiunto è il rispetto per la biodiversità, prodotti ottimi con standard qualitativi elevati e integrazione a monte elevata con notevole riduzione di costi. Anche il nome è importante e per sintetizzare il loro stile hanno scelto Mura Mura che in malgasio significa infatti "piano-piano" (Ficco, 2012). Secondo I due fondatori questo processo di selezione e qualità comporta la non necessaria apertura di gelaterie fin quando le materie prodotte non siano in grado di soddisfare le esigenze del nuovo punto vendita. Ad esempio due ettari di peschi producono circa 300 quintali di frutti mondati, che corrispondono a 600 quintali di 26
  27. 27. gelato. Mediamente, salvo per prodotti con rese molto più basse, un ettaro di frutteto dovrebbe essere sufficiente per coprire le esigenze di 40 gelaterie (Consonni, 2011). Non è finita qui, i due giovani imprenditori non si limitano ad avere un'azienda biologica tutta loro che controlli lo standard qualitativo degli alimenti, ma hanno anche altri progetti, come la costruzione di risorse fisiche molto ampie da inserire nel patrimonio aziendale al fine di incrementarne il valore. Il laboratorio Bakery nella sede di Mappano è il progetto che i due imprenditori si sono posti e che permetterà loro di produrre direttamente di biscotti che utilizzano come ingredienti di vari gusti. A sentir loro, il laboratorio permette di produrre coni, biscotti senza glutine e quindi adatti al consumo di tutti raggiungendo così tutti i target possibili di clientela (Ficco, 2012). Grom attraverso la sua organizzazione interna e il suo modo di comunicare attua un continuo processo di valorizzazione. La valorizzazione delle risorse umane è certamente una risorsa chiave di tipo intellettuale/umana riscontrabile in tante attività. Essa grazie ad una bassissima formalizzazione interna e ad una comunicazione per niente verticale riesce a fare in modo che siano le stesse risorse umane a coordinarsi in varie attività, guidate da principi morali e da principi dettati dal vertice (per esempio la continua ricerca della qualità) senza bisogno di un intervento comunicativo importante. Secondo Federico Grom <<L’organizzazione nel retail, quale che sia il retail, parte da un principio molto semplice: la condivisione dei processi e delle attività all’interno dei processi su tutti i punti vendita, uniformandoli su tutti i negozi. La replicazione delle attività. Creare l’attività perfetta, descriverla e replicarla. E le persone, fondamentali, a cominciare dal conista>>(www.reply.it, 2009) L’organizzazione, la cura delle persone come del prodotto e la tecnologia, non senza una buona dose di capacità personali, hanno fatto il resto. Fino ad ora abbiamo visto come le attività di produzione/integrazione, le risorse fisiche e le risorse umane sono state fondamentali per lo sviluppo sia logistico, sia in termini di competitività dell’azienda. All’inizio del capitolo abbiamo spiegato che coordinare I vari livelli gerarchici, stabilire le interdipendenze che si vengono a creare, collocare ogni singola persona nel posto giusto è un’attività molto dispendiosa per qualsiasi azienda in generale e che genera un 27
  28. 28. notevole carico di costi. A volte, le imprese adottano quindi dei sistemi informativi che fanno da supporto per le decisioni aziendali, aiutano a stabilire dei parametri e coordinare l’insieme. Ogni casella deve essere collocata al posto giusto e deve sapere esattamente cosa fare. Nel caso di Grom, non poteva mancare una piattaforma/rete che facesse da supporto per il processo decisionale e che formalizzi le varie attività più semplici. Il sistema informativo utilizzato è Microsoft Dynamics AX 2009, <<il passaggio a questo software è stato per Grom un percorso necessario e inevitabile; la società ha un ritmo di crescita nazionale e internazionale che necessita di un supporto informatico adeguato, cosa che il precedente software utilizzato non era in grado di dare>>, afferma Stefano Marsani, IT Manager dell’azienda. <<Nei primi mesi del 2009 è stata avviata un’analisi interna che, dopo qualche mese, ha permesso di selezionare MS Dynamics AX 2009 come il prodotto più adeguato alla esigenze attuali e future>> (www.reply.it, 2009). Un buon sistema informativo è una risorsa fondamentale che permette rapidità di implementazione, plasmabilità rispetto ai processi aziendali, possibilità di integrazione con i software utilizzati in azienda e con i nuovi strumenti in fase di introduzione. Il progetto, è stato affidato a Cluster Reply, società del Gruppo Reply specializzata in servizi di consulenza e system integration sulle tecnologie Microsoft. Il go-live, avvenuto in poco più di otto mesi dalla la firma del contratto, ha coinvolto tutte le aree aziendali ed interesserà a breve anche tutte le società estere collegate alla Grom. La facilità di integrazione con altri software come il sistema di gestione POS, la business intelligence, la gestione di tesoreria o i sistemi di etichettatura è stata uno dei fattori che ha influenzato la scelta aziendale. Tutti i processi aziendali sono stati migliorati in virtù delle nuove potenzialità introdotte da MS Dynamics AX 2009. Tale strumento permette infatti, mediante la creazione di appositi connettori, di far si che ogni dato proveniente dalle diverse funzioni aziendali sia disponibile, in modo immediato, sia per l’utilizzo all’interno dei processi operativi che decisionali dell’azienda. <<Buona parte dei processi di interazione tra i negozi e la sede, sono stati migliorati mediante la creazione di un portale web che permette di svolgere tutte le attività aziendali direttamente su Dynamics AX, in modo autonomo e senza l’utilizzo di ulteriori 28
  29. 29. strumenti. Ad oggi sulla piattaforma web sono presenti gli ordini di approvvigionamento, la gestione delle spedizioni, i fogli cassa quotidiani e tutte le altre pratiche amministrative; questo fa si che l’utilizzo delle linee trasmissione dati sia ottimizzato e che la movimentazione di documenti cartacei sia ridotta al minimo>>. Così descriveva il software il Dott. Marsani (www.reply.it 2009). Continua dicendo <<al fine di ridurre il numero di nuovi server fisici necessari per la creazione dell’infrastruttura del nuovo ERP, si è optato per l’utilizzo della piattaforma di virtualizzazione Microsoft Server 2008 Hyper-V R2 in cluster. Tale soluzione, mediante l’uso di due lame simili alle precedenti ma ognuna con 48 Gb di RAM e con installato Windows Server 2008 R2 Data Center, ha permesso la creazione di tutti i server che compongono l’installazione degli ambienti di MS Dynamics AX 2009. Sulle stesse lame è stato possibile migrare, mediante l’uso di MS System Center Virtual Machine Manager 2008 R2, buona parte dei server fisici o virtuali precedentemente presenti in azienda con conseguente dismissione dei vecchi server e riduzione sia dei consumi che dello spazio fisico necessario. Per quello che riguarda la gestione del cluster di virtualizzazione l’utilizzo delle funzioni Cluster Shared Volumes e Live Mgration presenti in Windows 2008 server R2 permette lo spostamento dei server virtuali da un nodo del cluster all’altro senza che ci sia interruzione di servizio, questo fa si che sia possibile gestire in alta affidabilità (HA) anche macchine che non supportano in modo nativo tale tipo di gestione>>(www.reply.it, 2009). La soluzione ha permesso l’integrazione dei processi e un miglior controllo delle performance aziendali. Si è intervenuto nella fase di progettazione di un sistema adottando questo software dando risposta immediata alle esigenze di ottimizzazione. In particolare: 1) integrazione filiali estere 2) predisposizione informazioni per il bilancio 3) controllo performance dei punti vendita 4) ottimizzazione produzione Ora ci domandiamo invece, vista la grande ascesa in pochi anni, vista 29
  30. 30. l’implementazione di un importante sistema informativo aziendale, come è stato possibile tutto questo? Con quali risorse finanziarie? Come ben descritto nel capitolo 2 – Storia Grom, l’azienda è sorta con un investimento iniziale di € 32.500 per socio, prestiti a fondo perduto dai genitori ed un prestito bancario di euro 60.000. I due aspiranti imprenditori provenivano da studi molto lontani, Martinetti dal mondo del vino e Grom da studi economici e finanziari. Insieme, dal primo anno di attività videro che il business plan a cinque anni che avevano costruito stava andando ben oltre le loro prospettive in termini di ricavi, generando un alto tasso di ritorno sugli investimenti. Presto capirono che bisognava aprire altre gelaterie, sopratutto nel nord Italia poiché la formula aveva successo. L'integrazione con l'azienda agricola Mura Mura, oggi di loro proprietà ha ridotto notevolmente la dipendenza da altri fornitori e ha permesso un miglior controllo qualità. Tutto ciò ha portato: ottimizzazione e in parte economie di scala, riduzione rischi e incertezze e sopratutto acquisizione di particolare risorse e attività. Per quanto riguarda la struttura dei costi, essa in dieci anni di attività è notevolmente cambiata. I primi anni i costi furono elevati, le materie prime di altissima qualità costavano molto e c'erano da ammortizzare i costi d'impianto dovuti all'apertura. Piano piano, con l'aumento dei punti vendita, con l'apertura dell'azienda Mura Mura e quindi svolgendo loro la fase di produzione senza affidarsi all'esterno, i costi sono diminuiti notevolmente. I ricavi 2012 ammontano a 28,7 milioni di euro (+600 mila rispetto 2011). E’ da questo dato che è partito Il Dottor Riccardo Illy per decidere se fosse conveniente o meno l’acquisizione di un parte di Grom, già fornitrice della Illy S.p.a. Riccardo Illy e il suo forte gruppo infatti ha rilevato nel 2011 il 5% dell’azienda, attraverso un aumento di capitale da 2.5 milioni riservato al gruppo veneto (Bennewitz, 2011). Grom è un marchio che vale oltre 50 milioni di euro, tantissimo considerando la sua giovane età anagrafica, ma anche poco considerando il potenziale e i mercati di sbocco. Si aprono così notevoli posizioni di mercato all’estero condotti dal forte gruppo Illy presente in oltre 140 paesi 30
  31. 31. (Bennewitz, 2011). Quello che è riuscita a fare Grom con le attività e le risorse a disposizione è fenomenale e contraddistingue il loro stile, la loro filosofia; essi sono è riusciti a trasformare un prodotto commodity in un’esperienza di consumo legata a valori di autenticità e ricercatezza. Altra risorsa fondamentale per l’azienda, rispetto alle gelaterie tradizionali, è stata la focalizzazione della propria attenzione sul rispetto per l’ambiente e sull’eco sostenibilità. Grande coerenza tra la filosofia aziendale e il processo di produzione: rigoroso processo produttivo che va dalla coltivazione (azienda biologica interna) e selezione dei prodotti, alla “mantecatura” presso tutti i negozi Grom, agli gli elementi di merchandising e tutti i “supporti” al prodotto (cucchiaini, vaschette, carta, sacchetti per l’asporto) presenti all’interno di ogni punto vendita Grom, che sono realizzati con materiali altamente biodegradabili e smaltiti attraverso raccolta differenziata. Il gelato inteso non solo come “gusto” ma alimento con specifiche caratteristiche nutrizionali e salutistiche (adatto al consumo per celiaci e indicazioni sulle intolleranze alimentari). Per ribadire la loro attenzione alla sana alimentazione senza additivi chimici nel 2008 è nato “Grom Loves World” infatti in tutti I negozi si è adottato un processo di sostituzione della plastica con il Mater-Bi, una bioplastica compostabile realizzata con amido di mais e olii vegetale, il tutto accompagnato da un grande processo innovativo di solo utilizzo carta certificata FSC, realizzata solo con legno proveniente da foreste controllate (Ficco, 2012). Altra attività chiave doverosa da citare, è la capacità che hanno alcune organizzazioni di far fronte ai problemi, di fare rete, di aiuto reciproco, ovvero la capacità di problem solving. E’ riscontrabile in Grom una forte autonomia nelle scelte del personale interno e nella creazione di nuove soluzioni. Si cercano sempre nuove soluzioni e questo grazie all’aiuto dei sistemi informativi dove molte operazioni vengono standardizzate, altre operazioni invece hanno bisogno di un processo decisionale importante e la filosofia dell’azienda è di tipo paternalistico/innovativo, lasciano che I problemi vengano discussi in azienda, che il personale sia formato attraverso corsi e seminari continui e varie visite aziendali e creando una consapevolezza dei propri limiti e delle proprie capacità. Le procedure formalizzate sono racchiuse in un manuale operativo distribuito in ogni punto vendita. Questa “cultura d’impresa” viene generata indirettamente ogni 31
  32. 32. singolo giorno e porta ad avere delle qualità innate di problem solving. Da ricordare le soluzioni trovate per venire incontro ai tanti segmenti di clientela (vegetariani, ambientalisti, celiaci ecc..) e lo sviluppo di una filosofia “verde”. Questo ha permesso all’azienda di avere una considerazione molto alta da parte degli utenti, per il servizio svolto e per le opportunità di crescita interna. Se pur preferendo inserire l’organizzazione in un tipo di rapporto paternalistico con forte rispetto verso le risorse umane, possiamo dire che Grom si avvicina molto anche ad modello di azienda integrata. Il controllo del personale avviene attraverso visite settimanali da parte di area manager e retail manager, ma anche il vertice visita regolarmente i negozi. Gli store manager seguono regolarmente dei corsi di formazione e poi trasmettono a cascata le informazioni ai conisti. Con un ambiente organico l’azienda ha svolto un processo di diminuzione di eccezioni da gestire e ha ridotto la supervisione diretta formalizzando le procedure più semplici in manuali disponibili in ogni punto vendita. Così recitava in una famosa intervista il Dott. Martinetti: <<il rapporto con I nostri collaboratori è come la musica. Bisogna suonare la propria parte di sinfonia senza invadere quella altrui, intervenendo nel momento corretto>> (www.cliclavoro.gov.it, 2013). Come notiamo, si sono diffuse attitudini che a loro volta hanno formato un importante cultura aziendale basata sulla continua formazione interna e sulla trasmissione di valori da parte del vertice. Ogni singolo componente deve aiutare l'altro. La formazione attraverso corsi e seminari permetto un più alto livello di competenze e professionalità (fondamentali in un ambiente instabile), una maggiore integrazione nei ruoli e una competizione interna benefica. Le iterazioni interne sono costituite da pochi ordini dall'alto. Grom ha creato un clima orientato ai risultati, di continua formazione, di pochissimo ricorso alla gerarchia e di concorrenza benefica all'interno permettendo ad ogni singolo membro di dare consigli e cercare iterazioni con gli altri. Continua Martinetti: <<da noi è importante la crescita dall’interno. Nel nostro caso è la parte commerciale ad occupare il maggior numero di persone, dai conisti fino al Direttore Commerciale e per esempio una ragazza assunta come conista dopo sei anni 32
  33. 33. è diventata direttore commerciale>> (www.cliclavoro.gov.it, 2013). Il mix di prospettive di carriera così elevate e autonomia permettono ai dipendenti di sviluppare nel tempo notevoli capacità di problem solving per far fronte ai problemi. Si crea una condivisione profonda di valori e processi molto più snelli. I due fondatori hanno voluto creare un'organizzazione malleabile dove ogni singolo membro, se ne ha le capacità, non deve limitarsi a raggiungere traguardi importanti. Questo meccanismo incentiva molto i dipendenti, crea una concorrenza interna e favorisce processi di apprendimento. I rapporti di formalizzazione interna sono molto ridotti, si ricorre in minima parte ad una supervisione diretta e ciò favorisce meccanismi di apprendimento sul campo, integrando competenze e produttività del lavoro. L'esempio proposto precedentemente racchiude la filosofia data dall'azienda. A questo punto integriamo il discorso chiedendoci dove opera l’azienda, ovvero in che ambienti utilizza e sfrutta le sue attività e risorse chiave. Da un’analisi molto attenta possiamo affermare che Grom è insediata in diversi ambienti molto mutevoli. L'ambiente variabile permette ha inserito Grom in un sistema di tipo organico avente le seguenti caratteristiche vedi (Costa e Giubitta, 2008): – focalizzarsi sulla specializzazione – avere un' orientamento diffuso alla risoluzione di problemi – competenze professionali elevate – forte iterazione laterale – responsabilità legata al raggiungimento degli obiettivi – ridefinizione dei compiti – forte ricorso all'esperienza All'interno i rapporti tra i dipendenti e l'intero staff genera delle interdipendenze. Nel caso Grom le interdipendenze sono di tipo sequenziale con una certa reciprocità nei 33
  34. 34. ruoli operativi. Il coordinamento avviene prevalentemente attraverso dei piani di lavoro e con un mutuo adattamento nei ruoli meno rilevanti. Il gioco tra le parti e la fiducia tra i singoli membri risulta determinante. Per fare ciò l’azienda ha bisogno di comunicare e far capire quali sono le attività e le risorse chiavi su cui fare leva. La comunicazione infatti è un' argomento che le organizzazioni affrontano ogni giorno, senza fare un trattato e scendere nei particolari di questo complesso argomento, possiamo dire che la comunicazione può essere intesa: come trasferimento, come condivisione, come trasmissione di informazioni, come scambio, come interferenza, come relazione. Vediamo quindi che è fondamentale capire in che modo si vuole trasmettere certi messaggi ai dipendenti interni a seconda degli obiettivi da raggiungere, nell'avere un certo posizionamento sul mercato ecc.. e Grom attraverso una comunicazione così snella, confermata dall’intervista descritta precedentemente dal co-fondatore Martinetti, si colloca tra le realtà aziendali con un alta soddisfazione delle risorse umane e di possibilità di carriera all’interno. Fondamentale in questo la comunicazione interpersonale, ovvero tra le persone. La comunicazione risulta quindi vitale quando si hanno degli obiettivi e dei traguardi da raggiungere. 34
  35. 35. 4. Conclusioni: punti di forza del business model di Grom Giunti alla conclusione cerchiamo di capire il valore aggiunto ottenuto dall’azienda Grom grazie all’analisi che abbiamo svolto sulle risorse chiave e sulle attività chiave. Analizziamo i risultati conseguiti in virtù dell’analisi svolta sulle risorse e attività chiave. Oggi le imprese si trovano a dover gestire una pluralità di relazioni con le persone e con le loro competenze. Abbiamo numerose tipologie di contratti di lavoro, numerose relazioni di tipo giuridico per fare una seria analisi sulla valutazione e il modo di comunicare non si può prescindere dal tipo di relazione. Relazioni che possono avere un diverso tipo di qualità e attitudine. Grom opera in un' ambiente organico, l'ossessione per materie prime naturali permette di non avere tecniche troppo meccaniche e standardizzate (si pensi ad un'annata con clima sfavorevole, non possibile standardizzare troppo i processi). C'è molta artigianalità, nonostante ormai sia una grande realtà aziendale. I meccanismi operativi adottati sono di tipo comportamentale. Come abbiamo notato l’azienda si è distinta nel settore per diversi suoi punti di forza che l’hanno resa celebre nel mondo. Vari sono le motivazioni che hanno reso celebre questo marchio e l’hanno reso così popolare. Sicuramente l’immagine di alta qualità e semplicità trasmessa è stata un fondamento per la sua prosperità nel tempo. E’ emblematico il caso del “franchising, no grazie”, ovvero la scritta evidente nel sito Grom per ribadire che non sono disposti a concedere catene con la formula del franchising poiché per loro comprometterebbe seriamente la qualità dei prodotti (nonostante consentirebbe loro di produrre notevoli margini di guadagno in più). I prodotti di alta qualità dovuti al processo di selezione e biodiversità dell’azienda Mura Mura portano con se dei benefici fondamentali per l’intera realtà aziendale. Questo giova all’immagine che vuole comunicare l’impresa, a sua volta l’immagine giova ai prodotti. Loro riescono benissimo nel fare in modo che il ciclo sia continuo. Le capacità di problem solving e di apprendimento sono state la base della filosofia Grom. La comunicazione interna basata su pochi ordini, una continua formazione del 35
  36. 36. personale, bassissima formalizzazione accompagnata da pochi livelli gerarchici le ha consentito nel tempo di costruire una struttura molto elastica e questa è stata l’arma vincente in un ambiente dinamico come il settore gelato artigianale. Senza comunicazione interna la motivazione all’interno della filiera sarebbe calata inevitabilmente, senza un piano di retribuzione adeguato e senza la possibilità che le persone all’interno interagiscano e possano “far carriera” avrebbe limitato notevolmente lo sviluppo di aziendale. Grom è anche riuscita a raggiungere segmenti di clientela che le altre gelateria tradizionali non avvicinavano (pensiamo a celiaci e ambientalisti grazie a “Grom loves world” e nutrizionisti grazie all'artigianalità e qualità dei prodotti). Si è formato quindi un ciclo, dove troviamo l’immagine esterna che ha contribuito a rendere Grom celebre nel mondo e ha generato così notevole valore aggiunto, la comunicazione efficace e snella che ha semplificato I processi e le nuove soluzioni “verdi” che hanno dato sostanza all’immagine esterna; tutto ciò apporta notevoli benefici in termini di fatturato, immagine e valore aggiunto. Questa senza dubbio rappresenta la strategia adottata che le ha consentito di essere oggi, a distanza di undici anni dalla sua nascita, una delle migliori e più ricercate gelateria al mondo. Per capire il valore aggiunto generato dall’azienda bisogna capire cosa le attività e risorse chiave hanno prodotto, il valore generato. Per fare ciò ripartiamo dai nove elementi di Canvas che sono ormai diventati la nostra bibbia. I nove elementi base di un modello di business (Osterwalder e Pigneur 2012) sono: - segmenti di clientela: - valore offerto - canali - relazioni con i clienti - flussi di ricavi - risorse chiave - attività chiave - partnership chiave 36
  37. 37. - struttura cosi L’azienda attraverso l'analisi accurata degli elementi, riesce a far percepire al consumatore un “plus”, un “valore aggiunto”, consentendole attraverso un'opportuna strategia di espansione adottata in questi anni, di raggiungere paesi lontani e aumentare il numero di punti vendita. In un settore instabile come quello che gli appartiene il numero di eccezioni da gestire potrebbe aumentare vertiginosamente, loro sono stati molto bravi ad aumentare la professionalità e andare verso un modello flessibile/organico concentrandosi poco sulla supervisione diretta ma preferendo vie laterali di comunicazione. Il valore offerto è stato straordinariamente elevato. Esso è formato da elementi come la novità, le performance e la personalizzazione, marchio/status, design, prezzo, riduzione costi, accessibilità, riduzione rischi. Uno specifico mix di elementi ha provveduto a soddisfare i bisogni di vari segmenti di clientela. I canali utilizzati da Grom per produrre e commercializzare i prodotti hanno acquisito molta forza nel tempo. L'integrazione a monte con l'azienda Mura Mura ha agevolato una riduzione di costi di trasporto e fornitura e il servizio offerto è stato molto efficace. Le relazioni con i clienti, insieme all'ossessione per la qualità, rappresenta l'elemento ritenuto fondamentale da i due imprenditori titolari dell'impresa. Da sempre Grom ha stimolato i dipendenti ad assumere un certo comportamento con i clienti, ad instaurare un clima di fiducia reciproca. Le relazioni si basano sull'assistenza personale, sulla community attraverso anche social network, sulla fidelizzazione attraverso la carta fedeltà e sulla fiducia dei consumatori proponendo frutta solo di stagione per tenere altissimi livelli qualitativi dando valore così al cliente come persona prima che consumatore. Già dal primo anno, leggendo i bilanci, si può notare come i ricavi generati abbiano di gran lunga superato le aspettative preposte. I ricavi possono essere di vario tipo: vendita beni, pubblicità ecc.. La naturalezza dei prodotti, un clima basato sulla fiducia, sulla qualità del prodotto, una politica basata sulla differenziazione e prezzi leggermente più elevati rispetto alla 37
  38. 38. concorrenza hanno generato un flussi di ricavi elevatissimo infatti nel 2012 riscontriamo ricavi pari a 28,7 milioni di euro, vedi (Sergio e Scotti, 2012) I proprietari Guido Martinetti e Federico Grom sono stati capaci di creare una serie di fitte partneship/alleanze con le imprese e gli agricoltori dei migliori prodotti in circolazione. Le visite per andare di persona a vedere i luoghi ove si producono oggi i loro prodotti sono state tantissime, l’alleanza con il gruppo Illy è consolidata e ha permesso di usufruire dei canali di commercializzazione Illy, grande esperto da anni in questo. Giungiamo alla conclusione ricordando che il capitolo costi è importante, come abbiamo visto è stata fondamentale l’integrazione a monte da parte dell’azienda Mura Mura, nonostante ciò non ci sentiamo di dire che è stato fondamentale per Grom. Ciò che è importante per l'azienda è la soddisfazione dei clienti, l'ossessione per la qualità delle materie e l'ambiente immerso in una continua formazione, con stimoli e voglia di partecipazione. 4.1. Cosa insegna il caso Grom Analizzare il caso Grom è stato divertente ma anche istruttivo, a fronte di tanti miti d'oltreoceano che sembrano artificiali, irraggiungibili e irripetibili. I due giovani imprenditori di Grom sono veri e tangibili, investono in innovazione e condividono valori che rendono un prodotto antico e di tradizione italiana come il gelato in un prodotto sostenibile con un'altissima qualità. La più grande dimostrazione degli imprenditori Grom e Martinetti non è quella di avere creato un'impresa da 600 dipendenti, non è quella di avere creato un'organizzazione che a distanza di dieci anni produce milioni di utili l'anno e non è nemmeno quella di aver dato la possibilità di far assaggiare un prodotto naturale con qualità ottime; la cosa intangibile più importante mai dimostrata è che se qualsiasi persona ha un'idea anche banale o un po' bizzarra, un capitale ridotto e nessuna conoscenza in un certo settore, può ugualmente, sempre tenendo stretta quell'idea come se fosse un cuscino nel petto, diventare una realizzazione concreta dandogli benefici economici e benessere, creando 38
  39. 39. 600 posti di lavoro e offrendo un prodotto ottimo rendendo felici gli altri. “Hanno insegnato che per sognare non servono né capitali, né conoscenza”. 39
  40. 40. Bibliografia Bennewitz Sara, “il caffè Illy si allea con il gelato di Grom”, <<La Repubblica>>, 23 novembre 2011 Briganti Annarita, “Grom e Martinetti storia di un’amicizia venuta dal freddo”, <<La Repubblica>>, 15 luglio 2012 Cliclavoro, “Grom e I segreti del gelato come quello di una volta”, riportato il 27 maggio 2013, http://www.cliclavoro.gov.it/ Cluster Reply, “Grom:tecnologia all’avanguardia per gustare il gelato come una volta”, (s.d.), http://www.reply.it/ Consonni Elena, “Frutta a misura di gelato”, <<Imprese agricole>>, luglio 2011 Costa Giovanni e Giubitta Paolo, (2008). “Organizzazione aziendale, mercati, gerarchie e convenzioni”, Mc Grow-Hill Companies, Milano. Ficco Cinzia. “storia di due amici torinesi, un gelato e un...fiordaliso”, riportato il 10 maggio 2012, http://www.tipitosti.it/ Grom Federico e Martinetti Guido, (2012). “Grom, storia di un'amicizia, qualche gelato e molti fiori”, Bompiani, Milano. Mintzberg, (1996). “La progettazione dell’organizzazione aziendale”, Il Mulino, Milano. Osterwalder Alexander e Pigneur Yves, (2012). “creare modelli di business”, Fag Edizioni, Milano. 40
  41. 41. Sergio Luciano e Scotti Marco, (2013). “Successi di coppia”,Capital, 399, maggio 2013 Tremolada Luca, “Il gelato in America diventa un bene di lusso e I fratelli Grom sbarcano sul New York Times”, <<Il Sole 24 ore>>, 5 agosto 2010 41
  42. 42. Appendice Domande poste alla Dott.ssa Verdecchia: 1) Come gestite la formalizzazione delle attività: avete manuali, c'è qualcosa di stampabile sulle procedure interne da eseguire in modo che siano automatizzate in modo che i dipendenti per qualsiasi chiarimento possano andarsele a vedere? 2) Dal punto di vista informatico avete un sistema informativo (ERP per esempio) o comunque una procedura che formalizzi le attività? 3) I rapporti all'interno sono standard? Sono formalizzati? Anche dopo i corsi di formazione che fate seguire ai dipendenti, in seguito viene messo tutto nero su bianco in modo da creare almeno un minimo di formalizzazione? Se si, in che modo? 4) Che tipo di coordinamento adottate: mutuo adattamento, piani programmati o standardizzazione? 5) Che interdipendenze si creano tra le varie attività fisiche e non, che vengono svolte: generiche, sequenziali o reciproche? 6) Le varie posizioni come cambiano da inverno a estate? 7) Il vertice Grom cosa comunica al personale interno? Le visite sono frequenti in tutti i punti vendita? La comunicazione avviene dentro il negozio o anche attraverso dei corsi o illustrando le strategie aziendali? 42
  43. 43. 8) Il "developer" ha un ruolo decisionale o solo di supporto? 9) Disponete di un bilancio sociale/ambientale in modo da favorire meglio la comunicazione di determinati valori aziendali? 43
  44. 44. Risposte date dalla Dott.ssa Verdecchia: 1) Ogni negozio è provvisto di un manuale del dipendente, nel quale sono spiegate tutte le procedure standard. Inoltre abbiamo un server interno sul quale carichiamo documenti che possono essere utili in determinate circostanze, ad esempio nel caso delle aperture. Infine, il nostro training manager invia mail di aggiornamento sulle procedure; queste vanno stampate dallo store manager, affisse in bacheca in modo che tutti i dipendenti del negozio possano leggerle, e infine archiviate in dei faldoni per argomento. 2) Sì, il nostro software è Dynamics AX 2009. 3) Abbiamo un organigramma aziendale, strutturato sia per funzioni che per competenza. La comunicazione avviene dalla sede centrale ai negozi, principalmente a cascata via mail (vd. risposta 1). A fare da ponte tra i due c’è l’area manager, che controlla che le comunicazioni siano state recepite e le procedure rispettate. Si tratta praticamente di una catena di responsabilità, in cui ogni anello è fondamentale per tenere assieme il tutto. 4) Un po’ tutti e tre. Abbiamo dei piani programmati e la formazione parte dalla sede, a partire da quella obbligatoria. 5) Il dipendente viene assunto con una job description che corrisponde al suo mansionario. Man mano vengono aggiunte delle informazioni, facendo così cambiare la job description stessa. 6) Variano in base all’esigenza del negozio e al suo storico. 7) Avvengono visite settimanali da parte di Area manager e retail manager, ma anche il vertice visita regolarmente i negozi. Gli store manager seguono regolarmente dei corsi di formazione e poi 44
  45. 45. trasmettono a cascata le informazioni ai conisti 8) I developer supportano le attività di set-up e nel farlo prendono delle decisioni, ma sempre in base alle procedure; si tratta di un ruolo procedurale e non manageriale 9) Purtroppo non disponiamo di un bilancio sociale/ambientale Note: Una piccola nota per interpretare queste risposte: Ovviamente essendo un’azienda in espansione tutti questi aspetti fino a qui trattati si stanno pian piano strutturando, quindi non è detto che esista sempre una risposta univoca. 45

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