Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Andere mochten auch
Ähnlich wie Upravljanje konfliktima
Ähnlich wie Upravljanje konfliktima (20)
Kürzlich hochgeladen
Kürzlich hochgeladen (11)
Upravljanje konfliktima
- 2. • Kako konflikt nastaje – opstaje – eskalira? • Kakav je odnos između konflikata, stresa-tenzije i vrednosti? • Kako razumeti i preformulisati problem na način koji de spustiti tenziju i otvoriti konstruktivan dijalog? CILJEVI
- 3. • Koji su najčešdi konflikti sa kojima se susredete u poslovnom okruženju? VEŽBA
- 4. • Jedan od načina na koji možemo sagledati eskalaciju konflikta u međuljudskim odnosima. • Kada prvobitno “rešenje” dovodi do eskalacije problema. • Primer: on ljubomoran – ona laže. Krugovi ranjivosti SCHEINKMAN M., DEKOVEN FISHBANE, M: The Vulnerability Cycle: Working With Impasses in Couple Therapy. Family Process 43, 2004
- 5. ON ONA Ostavide me Ugušide me Laganje Kontrola Ranjivost Strategija preživljavanjaRanjivost Strategija preživljavanja Krugovi ranjivosti
- 6. Odaberite neki odnos (sa članom porodice, prijateljem, saradnikom) koji je opterećen konfliktom. • Koja je vaša “ranjivost”? • Kada i kako ste postali osetljivi? • Koja je vaša “strategija preživljavanja”? • Kada se u prošlosti ta strategija pokazala kao efikasna? • Kako vaša “strategija” utiče na drugu stranu? • Koja “ranjivost” druge strane je pogođena vašom “strategijom”?. Vežba – krugovi ranjivosti
- 7. Mapirati obrazac koji održava problematično ponašanje/konflikt! Prepoznati ranjivosti i strategije preživljavanja Napomena: Neko uvek prvi počne, ali ukoliko nam je cilj promena ponašanja, tj. rešavanje konlikta, važnije je da se fokusiramo na obrazac koji održava dato ponašanje! Korak 1.
- 8. Odaberite tipičnu konfliktnu situaciju koja je značajna za vaš tim. Pokušajte da u grupama sagledate taj konflikt iz ugla cirkularne uzročnosti, koristeći šemu “uverenje – ponašanje” i model “krugova ranjivosti” i objasnite: • na koji se način dati konflikt održava? • da li vi sami na neki način podržavate takvo ponašanje? Vežba - “tipičan” konflikt
- 10. Različite potrebe, stavovi, vrednosti... koje su u situacijama niske tenzije međusobno uklopivi, u kontekstu visokog stresa postaju međusobno isključivi. • Ili demo poštovati procedure, ili demo biti fleksibilni. • Ili demo kontrolisati ljude, ili demo podsticati samostalnost i inicijativu • Ili demo podsticati ambicioznost zaposlenih, ili demo negovati solidarnost i timski duh Efekti tenzije – ISKLJUČIVOST
- 11. Niska tenzija Pozicija BPozicija A Pozicija A Pozicija B Visoka tenzija Isključivost i timski odnosi
- 12. • U uobičajenim okolnostima – mogude uporedo. • U stresnim okolnostima (npr. iznenadno povedanje obima posla) povedava se zahtev da se brine o organizaciji, što konačno često dovodi do isključivosti. • Obično rukovodilac naglašava brigu o organizaciji, a članovi tima brigu o sebi. Primer 1. Briga za organizaciju – briga za sebe
- 13. Šta je tu ključno? • Što rukovodilac više brine za organizaciju, članovi tima de se osedati više zaposlavljeno i više de brinuti za sebe i obrnuto! • Nezainteresovanost radnika za kolektivni interes je i uzrok i posledica nezainteresovanosti rukovodstva za njihov lični interes. Rukovodilac - brine za organizaciju Zaposleni - brine za sebe Primer 1. Briga za organizaciju – briga za sebe
- 14. • Iza obe pozicije stoje vrednosti koje su same po sebi OK! • Dokle god učesnici interakcije opažaju da se obe vrednosti mogu uporedo zadovoljavati stvari su «pod kontrolom». • Onog momenta kada jedan (bilo koji) od učesnika doživi da su te dve pozicije međusobno isključive, čvrsto de se držati svoje pozicije (bilo da to pokazuje direktno ili indirektno). • Takav stav tera druge učesnike interakcije da se čvrsto (tj. isključivo) drže svoje pozicije i «krug se zatvara». Primer 1. Briga za organizaciju – briga za sebe
- 15. Bez obzira na prirodu konflikta, koji je izvor pritiska-stresa u pitanju, osnovni efekti na tim i timske odnose su manje više univerzalni: • Raste nivo emocionalne tenzije! • Pod dejstvom tenzije ljudi postaju isključivi! • Isključivost sa druge strane održava tenziju. TENZIJA JE I UZROK I POSLEDICA ISKLJUČIVOSTI! Šta je suština?
- 17. U pozadini problematičnih, konfliktnih odnosa - ISKLJUČIVOST! Zato je drugi korak, utvrditi: • Koje vrste isključivosti su prisutne (npr. briga za sebe, briga za druge), tj. koje su dominantne teme po kojima se ljudi polarizuju? • Ko zauzima koju poziciju? • Na koji način se takve isključivosti održavaju (cirkularnost). Kako pozicija koju mi zauzimamo drži druge u svojim pozicijama? • Konačno cilj je prevazidi isključivost koja postoji u timu! Korak 2.
- 19. • Kako je prepoznati: ili-ili stav • Razgraničiti ciljeve (tj. motive, vrednosti) od ponašanja! • Najlakše demo prevazidi isključivost ako uspemo da pozitivno konotiramo obe pozicije, ako pronađemo ciljeve, tj. vrednosti koje članovi tima brane! Kako prevazidi isključivost?
- 20. Pozitivna konotacija nije: • Prepoznavanje pozitivnih osobina druge osobe • Prepoznavanje pozitivnih posledica postupaka druge osobe • Tolerisanje problematičnog ponašanja! Pozitivna konotacija jeste: • Prepoznavanje dobrih ciljeva, vrednosti za koje se druga osoba zalaže, nezavisno od načina na koji to čini! Alat 2. Pozitivna konotacija
- 21. Dva člana tima A i B. A zamoli B da preuzme deo njegovog posla, a B ga odbija. Kako se ova situacija može protumačiti? 1.opcija – osoba B je “sebična”, nesaradljiva itd. 2.opcija – osoba A stoji na poziciji “fleksibilnost u radu”, a osoba B stoji na poziciji “jasna podela posla”. Obe pozicije imaju svoje prednosti i iza obe pozicije stoje neke vrednosti! Primer 1. pozitivna konotacija
- 22. Dva člana tima A i B. A zamoli B da preuzme deo njegovog posla, a B ga odbija. Kako se ova situacija može protumačiti? 1.opcija – osoba B je “sebična”, nesaradljiva itd. 2.opcija – osoba A stoji na poziciji “fleksibilnost u radu”, a osoba B stoji na poziciji “jasna podela posla”. Obe pozicije imaju svoje prednosti i iza obe pozicije stoje neke vrednosti! Primer 1. pozitivna konotacija
- 23. • U zavisnosti od načina na koji tumačimo različite pozicije, drugačije se postavljamo i povedavamo (ili smanjujemo) šansu da situaciju razrešimo na pozitivan način. • Ako obe pozicije konotiramo pozitivno, šanse da demo smanjiti tenziju u timu su mnogo vede. Primer 1. pozitivna konotacija
- 24. Kako prevazidi isključivost? ili A ili B (ponašanja, stavovi) POZITIVNA KONOTACIJA (vrednosti) i A i B (vrednosti)
- 25. GENERATOR STRESA: • Da li je važnija solidarnost članova tima, ili podrška pojedincu i njegovim ambicijama? • Da li nam je važnije da budemo fleksibilni i podržavamo jedni druge, ili da se zna red i ko šta radi? GENERATOR REŠENJA: • Na koji način (u kom domenu) da podržimo pojedinca i lične ambicije, a da ne ugrozimo solidarnost i timski duh? • U kojim situacijama treba da budemo fleksibilni, a u kojim treba čvrsto da se držimo opisa posla? Alat 3. DIJALOG – kako komunicirati?
- 26. • Odaberite konfliktnu situaciju koja je od značaja za vaš tim. • Koje suprotne pozicije zauzimaju različiti članovi tima, kakva isključivost je u pozadini? • Koje vrednosti se kriju iza jedne, a koje iza druge pozicije; pozitivno ih konotirajte? • O čemu treba razgovarati i na koji način, da bi se smanjio stres u timu? Npr. za koje procedure nam je prioritet brzina, a za koje kvalitet? VEŽBA
- 27. ZAKLJUČAK
- 28. Kada se sretnemo sa konfliktnom situacijom u timskim odnosima razmatramo je kroz tri koraka: 1. Krugovi ranjivosti – na koji način se održava stresna situacija. 2. Isključivost – koje su vrednosti u pozadini (pozitivna konotacija) 3. Dijalog - na koji način i u kojim domenima možemo zadovoljiti koju vrednost ZAKLJUČAK
- 29. Šta kada moramo da “sudimo”? ili organizaciona pravda
- 30. Def. Percepcija zaposlenih o pravičnosti odnosa u organizaciji. Tri vrste organizacione pravde: • Distributivna • Proceduralna • Interpersonalna Organizaciona pravda
- 31. Rukovodilac (organizacija) nas ne tretira sve isto. Rukovodilac (organizacija) ne brine o meni onoliko koliko ja brinem o njemu (organizaciji). NEPRAVDA
- 32. Zadovoljstvo, klima, kohezija, lojalnost, posvedenost, performans*. Sve tri kategorije pravičnosti nezavisno doprinose! Svaki postupak rukovodioca se procenjuje. Primer – KRIZA (otpuštanja) *Cohen-Carash, Y; Spector PE (2001). "The role of justice in organizations: A meta-analysis". Organizational Behavior and Human Decision Processes 86 Zašto je to važno?
- 33. Kada je proceduralna pravičnost ključna? Ishod odluka Stavpremaorganizaciji Visoka proceduralna pravičnost Niska proceduralna pravičnost Negativan Pozitivan Pozitivan Negativan
- 34. Kontekst u kome živimo pred nas postavlja paradoksalne zahteve: • Briga o ljudima – briga o kompaniji • Kontrolisati ljude – dati prostor za autonomiju • Profit – kvalitet usluge • Vrednovati lojalnost – vrednovati rezultate • ... Paradoksalni zahtevi otvaraju prostor za isključivost, a isključivost za nepravdu! ZAŠTO SVI PONEKAD POSTUPAMO “NEPRAVEDNO”?
- 35. • Važno je ne samo da odnosi budu pravični, ved i da ih ljudi opažaju kao pravične! • Praktično to znači: • Pravila – eksplicirana koliko god je to mogude. • Pravila ista za sve – JASNA I DOSLEDNA. • AKO LJUDIMA NE MOŽETE DATI ONO ŠTO ŽELE, MOŽETE IM DATI FER PROCES! • Čak i ako ne možete udovoljiti zahtevima obe strane, važno je da prepoznate vrednosti za koje se zalažu obe strane! Praktične implikacije
- 37. • Vršiti uticaj • Liderstvo je proces u kojem pojedinac utiče na grupu u funkciji postizanja zajedničkog cilja! • DA LI SE LIDER RAĐA ILI POSTAJE? • Kakav treba da bude idealan lider? ŠTA ZNAČI BITI LIDER?
- 38. Model situacionog rukovođenja • Razvili su ga Hersey i Blanchard • Ne postoji stil rukovođenja koji odgovara svim situacijama. • Različite situacije i sledbenici zahtevaju različiti stil rukovođenja • Lideri se moraju prilagođavati različitim zadacima i situacijama!
- 39. Brainstorming • Da li se ovakav model može primeniti u vašem radnom okruženju? • Koje su to tipične situacije sa kojima se sredete? • Kako biste kategorisali vaše saradnike? • Kakve “stilove rukovođenja” vi primenjujete? • Koji stilovi odgovaraju kojim situacijama?
- 40. Dva ključna pitanja: • e kompetence? • U kojoj meri je en zadatku koji obavlja?
- 41. • Model situacionog rukovođenja se fokusira na odnos između lidera i njegovih saradnika • Zrelost = sposobnost i spremnost saradnika da preuzmu odgovornost za upravljanje sopstvenim ponašanjem u konkretnom zadatku • Ne postoji stil rukovođenja koji je idealan u svakoj situaciji; stil se mora prilagođavati razvojnom nivou saradnika! Model situacionog rukovođenja
- 42. Četiri stila rukovođenja • Pokazivanje (S1) –konkretne instrukcije šta i kako treba uraditi • Prodavanje (S2) – daje informacije i usmerava, ali više komunicira sa sledbenicima; “prodaje” poruku sledbenicima. • Participiranje (S3) – fokusira se više na odnos, a manje na direktive; radi sa timom i deli odgovornost donošenja odluka. • Delegiranje (S4) – najvedi deo odgovornosti prepušta sledbenicima; I dalje nadzire progres, ali se manje uključuje u odlučivanje. S1 i S2 su više fokusirani na završavanje zadatka, a S3 i S4 na podsticanje i razvijanje samostalnosti sledbenika.
- 43. • D1: ljudi su nesposobni, nespremni ili previše nesigurni da bi preuzeli odgovornost da nešto urade. Nisu ni kompetentni ni samouvereni. • D2: i dalje su nekompetentni, ali su voljni da obave zadatak. • D3: ljudi su sposobni, ali nedovoljno spremni ili samouvereni da obave zadatak. • D4: i spremni i voljni da obave zadatak. Razvojni nivo sledbenika visokinizak srednji D1 D2 D3 D4 S1:pokazivanje S2:prodavanje S3:participiranje S4:delegiranje Četiri razvojna nivoa
- 44. 4 stila rukovođenja – S1: pokazivanje – S2: prodavanje – S3: participiranje – S4: delegiranje 4 nivoa zrelosti – M1: nizak, nezreli – M2: nizak do umeren – M3: umeren do visok – M4: visok, zreli 4 nivoa zrelosti sledbenika visokaniska srednja M1 M2 M3 M4 pokazivanje prodavanje participiranje delegiranje Model situacionog rukovođenja
- 45. Participiranje Q3 S3: visok odnos Nizak zadatak D3: sposoban, ali nedovoljno spreman ili nesiguran Prodavanje Q2 S2: visok odnos Visok zadatak D2: nesposoban, ali voljan Delegiranje Q4 S4: nizak odnos Nizak zadatatk D4: sposoban & spreman/samouveren Pokazivanje Q1 S1: nizak odnos visok zadatak D1: nesposoban & nespreman ili nesiguran Direktivno ponašanje Suportativnoponašanje Zreli Nezreli Matrica situacionog rukovođenja
- 46. • Sagledati zadatak koji je pred zaposlenim • Proceniti zaposlenog u odnosu na konkretan zadatak • Odlučiti se za stil u odnosu na konkretnog zaposlenog i konkretan zadatak. • Prodiskutovati sa saradnikom • Napraviti zajednički plan • Pratiti, proveravati i prilagođavati Koraci u procesu situacionog rukovođenja
- 47. Zaključak • Efektivne vođe su fleksibilne i prilagođavaju stil situaciji i potrebama sledbenika. • Nefleksibilni lideri koriste samo jedan stil rukovođenja, što ih čini neefikasnima u situacijama koje zahtevaju drugačije stilove. • Najpre dete postidi uspeh ukoliko odgovorite na potrebe vaših saradnika. • Što su vaši sledbenici kompetentniji bidete slobodniji i bidete u mogudnosti da delegirate i više odgovornosti za donošenje odluka.