SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Strategic Manajement Page 1
STRATEGIC MANAGEMENT
Type, form and Implementation Strategy
Lusiana Sari
55117120148
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Dosen Magister Manajement
Universitas Mercu Buana
2018
Strategic Manajement Page 2
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah
kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak
pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai
pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu
perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan,
yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik
(generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang
secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu
perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter‘s generic strategies dan Glueck‘s
generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter‘s Five
Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu:
Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.
Porter Generic Strategies
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar
(sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh
pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli
terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Strategic Manajement Page 3
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan
terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader)
dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata)
dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari
keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan
skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan
pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning
and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau
saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu
(backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration)
adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi
ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton,
1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi
persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya
mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:
kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat,
mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi,
perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi
pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar,
1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan
keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang
dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari
konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan
dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun
psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit
Strategic Manajement Page 4
ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada
para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang
beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat
melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada
produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk
tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka
pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam
rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada
semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter,
1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan
untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi.
Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-
kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk
(product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi
antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan
mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategic Manajement Page 5
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan
besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai
ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi
ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis
tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997;
Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat
strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan
(retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-
fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka
meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan
untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity)
Strategic Manajement Page 6
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam
perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih
lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi
dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini
diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan
terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu
perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan
tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas
tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-
strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai
hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Strategic Manajement Page 7
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih
besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara
efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan
berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa).
Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini
sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini.
Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan
perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan
perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel
selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama
ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu
mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai
upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses
produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk
menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang
memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar
mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang
―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan,
sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi
solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan
perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian
menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing
produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.
Strategic Manajement Page 8
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan
dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke
samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan
yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya,
Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak
bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada
perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar
untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh
pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau
Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya
yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan
yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi
lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-
besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang
intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang
Strategic Manajement Page 9
menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata
menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada
saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar
internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang
persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian
kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru
yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh
karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal
sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan
ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut.
Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di
berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau
modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk
tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar.
Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan
farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan
sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya.
Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu
perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta
Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya
berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom
dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.
Strategic Manajement Page 10
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru
karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang
bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan
1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal
mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran
tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut
dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis
kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.
Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi
perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline),
seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah
perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin
menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan
baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian
Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak
berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah
ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang
memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Strategic Manajement Page 11
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/
berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi
konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual
kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor
properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi
konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari
semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang
tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival
strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul
ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka
memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori
strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/
mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama
tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang
dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,
kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama
agar dapat memenangkan suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta
untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang
bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan
Strategic Manajement Page 12
untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi,
distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan
penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft
memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya
Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan
aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini
terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini
adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang
dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan
sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari
berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan
lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk
core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan
sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama
krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan
PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama
krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai
salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan
antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok
usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Strategic Manajement Page 13
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi
divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi
kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.
Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan
terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core
competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.
Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti,
dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda
Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya
secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai
pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian,
bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih
besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara
simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan
secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak
ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya
ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya
penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan
karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas
sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya
penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga
mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Strategic Manajement Page 14
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan
ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang
sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan
strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan
strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang
(biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang
relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau
merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi
untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri
seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan,
komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya
merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan
kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of
scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses
baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi
baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh
pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman.
Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai
keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau
unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang
memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi
(private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena
Strategic Manajement Page 15
perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian
per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga
premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih
hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan
tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖
untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan
dana segar di bidang lainnya
Manfaat Manajemen Strategi
Perusahaan memiliki Visi dan Misi strategi yang lebih terarah dan jelas
Atas data analisa lingkungan eksternal dan internal diperoleh data kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
Memberikan arah perencanaan yang jelas dalam penyusunan anggaran perusahaan.
Langkah dan Proses Manajemen Strategi
1. Menganalisa Lingkungan Eksternal dan Internal
Menganalisa Lingkungan External, meliputi Mengidentifikasi arah trend (Lingkungan Sosial
Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi, Politik, Hankam) yang akan mempengaruhi untuk masa
yang akan datang, Analisis Pasar, Komunitas, Kompetitor, Supplier, Kebijakan Makro dan
Mikro Pemerintah.
Menganalisa Lingkungan Internal, meliputi Kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki,
situasi lingkungan kerja, Asset penunjang aktifitas, dan kapabilitas lainnya.
2. Memformulasikan Strategi
Strategic Manajement Page 16
Proses pengembangan perencanaan jangka panjang untuk mencapai tujuan perusahaan yang
efektif dan efisien melalui analisa peluang dan ancaman dari lingkungan berdasarkan kekuatan
dan kelemahan perusahaan meliputi:
Visi dan Misi , Memiliki visi dan misi jangka pendek dan panjang perusahaan.
Tujuan dan arah strategi perusahaan , Tujuan tersebut harus dapat diterjamahkan baik dari sisi
waktu, kualitas, dan kuantitas.
3. Mengimplementasikan Strategi
Strategi Korporasi
Mengaplikasikan brand image perusahaan yang telah terbangun menjadi peluang bisnis yang
dapat menjadi revenue bagi perseroan.
Mengembangkan usaha melalui kerjasama dengan mitra strategis dengan prinsip sinergi dan
saling menguntungkan.
Memperluas jaringan pendanaan melalui penciptaan prospek-prospek usaha yang menarik dan
mampu direalisasikan.
Strategi Bisnis
Melaksanakan seluruh transaksi perusahaan dengan sistem administrasi yang akuntabel dan
aman.
Menciptakan produktifitas yang optimal.
Melakukan diversifikasi usaha yang menguntungkan.
Memfasilitasi komunikasi bisnis yang lebih transparan dan optimal yang memberikan nilai
tambah dan manfaat bagi setiap pelaku atau anggota.
Mengembangkan teknologi yang tepat guna melalui terciptanya sistem yang efektif secara
ekonomi sehingga menciptakan perkembangan bagi perusahaan.
Strategic Manajement Page 17
Strategi Fungsional / Kegiatan Usaha
a. Kegiatan Operasional
Pengembangan standarisasi produksi dan proses produksi secara produktif, efisien dan efektif.
Pengembangan model teknologi pengolahan secara kualitas dan kuantitas yang dapat diserap
konsumen dengan baik dan berkesinambungan.
Perencanaan produksi yang tepat sasaran sesuai dengan kebutuhan.
Sistem distribusi yang tepat waktu dan efisien.
Kualitas dan kuantitas produk yang sesuai kebutuhan konsumen.
Melakukan pemantauan dan menciptakan stabilitas harga.
Pengembangan komunitas yang loyal dan profesional sesuai dengan fungsi dan peranannya.
Menjalin kemitraan dengan masyarakat sekitar dalam pengaplikasian Corporate Social
Responsibility (CSR).
b. Bidang Administrasi dan Keuangan
Memfasilitasi seluruh pendanaan yang diperlukan pada kegiatan perusahaan.
Sistem Administrasi yang tepat sasaran dan transparan.
Sistem administrasi yang efisien dan efektif, murah dan dapat dipertanggung jawabkan.
Menggambarkan seluruh aktifitas bisnis dengan memberikan informasi Laporan Keuangan
terkini kepada seluruh Stakeholder.
Menciptakan skema-skema keuangan yang tepat baik itu modal kerja ataupun investasi yang
diperlukan.
Menciptakan ketersediaan dana yang akan digunakan oleh perusahaan dengan memperluas
sumber pendanaan baik dari Bank dan atau investor.
Strategic Manajement Page 18
Menjaga stabilitas arus kas dan likuiditas perusahaan.
Menciptakan cadangan dana untuk pengembangan usaha.
Memberikan keuntungan yang optimal bagi setiap Stakeholder.
Sistem keuangan yang efisien, efektif, bersih dan transparan.
c. Bidang SDM dan Organisasi
Ketersediaan sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional.
Mengembangkan kemampuan perusahaan melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia
yang dimiliki dengan melakukan Pendidikan dan Pelatihan yang berkesinambungan.
Melatih dan mengembangkan mitra-mitra profesional yang diperlukan dalam setiap aktifitas
perusahaan.
Menciptakan sistem promosi dan mutasi yang sesuai dengan keahlian dan orang yang tepat pada
bidangnya.
Menciptakan struktur organisasi mampu mendukung seluruh fungsi kinerja perusahaan yang
bersih dan tidak terbatas dalam pengembangan usahanya.
4. Evaluasi dan Pengendalian
Proses pengawasan terhadap seluruh aktivitas perusahaan apakah sudah berjalan sesuai dengan
perencanaan dan strategi yang dipilih, melalui metode analisa perbandingan kondisi pencapaian
aktual dibandingkan dengan perencanaan awal.
Metode Laporan analisa ini bisa diterapkan dalam periode mingguan, bulanan, dan tahunan, agar
segala penyimpangan dapat dievaluasi dan diperbaiki kinerjanya sehingga diharapkan apa yang
telah direncanakan dapat berjalan dengan semestinya.
Bagaimana Implementasi Proses Manajemen Strategi
Strategic Manajement Page 19
1. Membuat Bisnis Plan tentang rencana jangka panjang yang hendak dicapai oleh perusahaan
2. Menyusun Standard Operating Prosedur Keuangan dan Operasional : Sistem yang terdiri dari
langkah-langkah atau teknik-teknik yang berkesinambungan yang menjabarkan secara detail
bagaimana pelaksanaan suatu tugas tertentu
3. Menyusun Budget : Perencanaan Anggaran Pendapatan dan Beban untuk masa yang akan
datang misalnya selama periode 5 tahun.
4. Menyusun Program Job Description yang jelas dan terarah; seluruh kegiatan operasional
perusahaan saling berintegrasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Implementasi Strategi
Pada 1972, jauh sebelum Jakarta berkembang menjadi kota metropolis yang berpenduduk sekitar
12 juta orang, Blue Bird telah hadir. Cikal bakal perusahaan ini yaitu layanan Golden Bird, yang
kemudian dikenal sebagai Chandra Taksi, sebagai sebuah perusahaan penyedia jasa sewa mobil
yang khusus melayani para jurnalis asing serta pelanggan lain yang berkunjung ke Jakarta.
Blue bird ‗muda‘ didirikan untuk menyediakan alternatif jasa transportasi berkualitas yang
memang belum ada pada waktu itu. Blue bird menjadi pelopor pengenaan tarif taksi berdasarkan
sistem argo, serta melengkapi seluruh armadanya yang ber-AC dengan radio komunikasi. Untuk
mempertahankan kualitas pelayanan, perusahaan pun membangun sejumlah bengkel khusus
untuk merawat armadanya.
Setelah sukses berbisnis di layanan taksi reguler, Blue Bird, dan taksi limousine, Golden Bird,
serta usaha sewa mobil, perusahaan kemudian mengembangkan usaha bus carter, Big Bird, pada
1979. Pada 1993 Blue bird pun menghadirkan layanan taksi eksekutif Silver Bird. Setelah lebih
dari satu dekade, Blue Bird Group kini memiliki empat divisi utama.
Strategic Manajement Page 20
Pengalaman panjang mengelola bisnis transportasi mendukung upaya perusahaan
mengembangkan teknologi baru dan mengelola sumber daya manusia, agar tetap unggul. Dari
kantor pusatnya di Jakarta, perusahaan telah berkembang pesat merambah bisnis lainnya dengan
tetap memperhatikan layanan pelanggan sebagai pedoman.
Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen terhadap situasi dan pilihannya tentang
bagaimana mengejar tujuan perusahaan. Strategi bisa diuraikan dalam beberapa cara. Sebagai
contoh, strategi bisa dijelaskan sebagai lima faktor situasi ekonomi perusahaan (Porter, 1985),
yaitu: penyuplai, pembeli, pengganti, pelanggan potensial, dan persaingan di kalangan pesaing
yang ada. Dalam pemasaran, strategi bisa dijelaskan sebagai pilihan dari 4P: Product (produk),
Price (harga), Promotion (promosi), dan Place (tempat), yakni produk mana yang harus
dihasilkan perusahaan; dan bagaimana harus didistribusikan (Kottler, 2000). Sedangkan dari segi
input perusahaan, strategi operasi adalah pilihan rantai suplai perusahaan termasuk manajemen
rantai terhadap sumber-daya dan kapabilitas-kapabilitas. Pilihan strategi untuk perusahaan anda
selalunya adalah sebuah pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan perusahaan pada
situasinya untuk memenuhi tujuan efisiensi dan efektifitasnya.
VISI DAN MISI
Visi
‗Menjadi Perusahaan yang mampu bertahan dan mengedepankan kualitas untuk memastikan
kesejahteraan yang berkelanjutan bagi para stakeholder‘
Misi
‗Tujuan kita adalah tercapainya kepuasan pelanggan, dan mengembangkan serta
mempertahankan diri sebagai pemimpin pasar di setiap kategori yang kita masuki. Dalam
transportasi darat, kita menyediakan layanan yang handal, dan berkualitas tinggi dengan
penggunaan sumber daya yang efisien dan kita melakukannya sebagai satu tim yang utuh.
Strategic Manajement Page 21
TUJUAN & SASARAN :
Mempertahankan standar kualitas pelayanan prima secara berkelanjutan adalah kunci dari
reputasi dan keberhasilan Blue Bird Group. Dengan motto layanan ANDAL, yang artinya Aman,
Nyaman, Mudah dan Personalise.
Perusahaan ini telah berkembang sedemikian rupa seperti benih yang menumbuhkan batang kuat
dan menghasilkan rimbun dedaunan dengan dahan yang terus bertambah banyak. Dari awal
bergulirnya dengan 25 kekuatan taksi, kini Blue Bird telah memiliki lebih dari 20.000 unit
armada. Kini ada 30.000 karyawan yang berkarya di kantor pusat dan cabang. Tak kurang 9 juta
penumpang dalam sebulan terangkut oleh armada Blue Bird di sejumlah kota di Indonesia.
Jumlah pool telah mencapai 28 titik. Armada juga terus diremajakan. Sebagian dari keberhasilan
berkat kemampuan kami menjaga kualitas pelayanan selama bertahun-tahun. Strategi
penempatan armada serta kemudahan mendapatkannya, misalnya, telah membuat Blue Bird
Group meraih predikat sebagai mitra transportasi yang handal dan terpercaya.
bluebirds
STRATEGI adalah pendekatan (cara) umum yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan
untuk mencapai dan memperoleh tujuan. Sedangkan TAKTIK adalah cara-cara yang bersifat
spesifik yang dilakukan untuk menerapkan strategi yang dipilih.
Strategi perusahaan ini didasarkan pada 3 pilar :
mengandalkan pada produk,
pemimpin pasar
dan inovator dalam teknologi aplikasi.
Blue Bird Group afiliasi Ziegler Indonesia adalah produsen dari berbagai penyelamatan,
penyelamatan, dan negara-of-the-art kendaraan pemadam kebakaran.Salah satu dari sedikit
perusahaan sejenis di Indonesia, perusahaan memiliki teknologi tinggi Fire & Rescue didirikan
Strategic Manajement Page 22
pabrik perakitan truk dalam joint venture dengan Albert Ziegler GmbH & Co, Jerman, dan juga
berhubungan dengan suplai api pompa, selang, pakaian pelindung dan peralatan pemadam
kebakaran lainnya. Ziegler Indonesia dengan bangga melayani jasa api Indonesia juga
mengekspor truk pemadam kebakaran ke sejumlah negara di Asia-Pasifik dan Timur Tengah.
Dari taksi ke truk kontainer, Blue Bird Group merupakan salah satu perusahaan untuk semua
kebutuhan transportasi anda. Bagi banyak penduduk ibukota Indonesia dan kota terbesar,Blue
Bird tidak hanya perusahaan taksi lain – ini telah menjadi cara hidup. Jika New York terkenal
dengan taksi berwarna kuning dan London untuk taksi hitam, maka Jakarta memiliki Blue Bird
untuk berterima kasih bagi kawanan biru pelayaran itu tentang jalan-jalan kota besar yang sibuk
ini dari hari ke hari. Dari awal yang sederhana hanya 25 taksi taksi pada tahun 1972, Blue Bird
Group telah melewati berbagai cobaan dan ekstensi untuk mencapai armada saat ini sekitar
17.000.
STRATEGI PEMASARAN DENGAN MARKETING MIX
1.Product
Blue Bird Group menyediakan berbagai macam layanan transportasi mulai dari taksi reguler
hingga rental limousin dan bus untuk konsumen.semua itu ditujukan agar penumpang merasa
aman dan nyama. Selain di bisnis transportasi, Blue Bird Group juga bergerak di bidang logistik
seperti pengiriman barang (kargo), ada pula di bidang industry, Blue Bird Group menjalankan
jasanya untuk pembuatan bus, penyewaan alat berat dan pembuatan body bus (restu ibu pusaka).
Untuk mempermudah pelanggannya, Blue Bird Group menyediakan e-payment bagi para
pelanggan yangtidak membawa uang cash. E-payment ini bekerja sama dengan bak-bank besar
diIndonesia seperti, Bank Mandiri, Bank BCA, Bank BNI, dll. Sejauh ini yang saya liat(terutama
untuk taksi reguler) armada yang disediakan cukup bagus, bersih, nyamandan berkualitas. Di
dalam armada taksinya terdapat nomor customer care yang akanmenanggapi keluhan, saran dan
kritik dari para pelanggan. Serta terdapat jugaindentitas supir taktinya tersebut untuk
memberikan rasa percaya bahwa kita sebagai pelanggan berada di tangan yang benar dan akan
selamat hingga ke tujuan.
Strategic Manajement Page 23
2.Place
Outlet-outlet Blue Bird Group tersebar di berbagai wilayah strategis di Indonesia seperti di mall,
tempat-tempat hiburan dan hotel, sehingga pelanggan dengan mudah menemukan taksi
PUSAKA ataupun taksi silver bird. Selain itu taksi-taksi yang keliling mencari penumpang juga
banyak beroperasi di jalan raya karena armada yang dimiliki blue Bird saat ini mencapai 19.000
armada.
3.Promotion
Promosi tentang produk blue bird ini kebanyakan melalui word to mouth dari pelanggan-
pelanggan yang pernah menggunakan jasa yang diberikan oleh Blue Birdgroup ini. Pihak Blue
Bird sendiri juga memasang neon box di jalan-jalan kota besar agar yang berisi tentang iklan
tentang taksi ataupun car rent Blue Bird dan tidak lupa pula disertakan no. Telepon agar
pelanggan dapat dengan mudah memesan produk blue bird group lewat telepon
4.Price
Harga yang ditetapkan oleh Blue Bird Group disesuaikan dengan kualitas yangd iterima
pelanggan. Pelanggan juga tidak merasa bahwa menggunakan produk BlueBird Group sangat
mahal karena apa yang mereka bayar sesuai dengan apa yangmereka dapatkan. Dibandingkan
dengan harga taksi dari perusahaan lain yang kadangharganya murah tetapi pelanggan tidak
merasa nyaman. Mungkin karena mobilnya yang tidak menggunakan ac, argo kuda, supirnya
merokok, bahkan ada yang supirnya tidak mengetahui jalan.
5.People
Employees
Supir : Supir dari Blue Bird Goup sangat ramah dan menguasai jalan sehingga penumpang
percaya bahwa ia akan diantar ke tempat tujuan dengan aman danselamat karena supir Blue Bird
mengendarai mobilnya dengan sangat hati-hati dan tidak ugal-ugalan.
Customer Service : Customer service dari Blue bird juga sangat ramah dan sabar dalam
menjawab pertanyaan yang diajukan oleh pelanggan.
Strategic Manajement Page 24
Receptionist: sama seperti supir dan customer service Blue Bird, receptionistBlue Bird juga
sangat ramah dan memiliki suara yang halus dan sopanmenanyakan kepada konsumen dalam
pemesanan taksi nanti ke tujuan mana dandibutuhkan jam berapa. Setelah mendapat informasi
rumah si pelanggan yangmemesan taksi dll, receptionist ini akan mencari armada yang sedang
beroperasidi dekat rumah si pelanggan agar pelanggan tidak menunggu lama.
Customer
Kebanyakan pelanggan Blue Bird merasa puas dengan pelayanan yang diberikanoleh Blue Bird
Group.
6.Physical Evidence
Masalah physical evidence ini, dapat dilihat dari armada-armadanya, baik taksi sampai alat-alat
berat yang disediakan oleh Blue Bird Group yang semuanya dalam keadaan baik, bersih dan
tidak rusak. Desainnya dibuat agar para pelanggan nyaman.Selain itu, dalam bidang trasportasi
penumpang, supir-supir baik itu daro taksi ataupun bus, semuanya memakai seragam yang bersih
dan wangi. Radio dan taksi meternyapun berjalan baik.
7.Process
Pelanggan yang akan memesan produk Blue Bird Group, baik itu memesan taksi, bus ataupun
alat-alat berat, dapat menghubungi nomor yang telah diberikan oleh pihak Blue Bird Group di
daerahnya Paraa ke tempat tujuan mereka. Setelah sampai barulah si penumpang membayar jasa
yang sudah mereka terima sesuai dengan argo yang tertera dalamargometer di dalam taksi.
Biasanya pelanggan merasa puas dan jarang sekali merasa karena pelayanan yang diberikan
sesuai dengan keinginan mereka dan dapat memuaskan mereka.
ANALISIS SWOT PADA TAXI BLUE BIRD
STRENGTH : armada yang sangat besar, sudah terkenal kenyamanan dan keamanannya,
pelayanannya baik, Karyawannya ramah dan bersahaja, inovasi taximobile reservation bagi
pengguna (smartphone) android dan blackberry.
Strategic Manajement Page 25
WEAKNESS : Kurangnya Promosi dan diskon, juga biaya tarif yang harus dikeluarkan juga
cukup mahal atau sesuai dengan kualitas layanan yang diberikan Bluebird.
OPPORTUNITIES : Blue bird merupakan pelopor pengenaan tarif taksi berdasarkan sistem argo,
dengan kebutuhan transportasi yang mobile bisa kemana saja, juga sistem yang mulai
dikembangkan menggunakan GPS. Peluang bluebird sangat lebar di indonesia karena para
konsumen sudah percaya dengan pelayanan terbaik yang diberikan perusahaan, yang dapat
dinikmati di banyak kota-kota terbesar di Indonesia termasuk Jakarta, Bali, Bandung, Banten,
Lombok, Semarang, Surabaya dan Yogyakarta. Mereka juga dapat ditemukan di jantung pusat
bisnis dan tujuan wisata di seluruh negeri.
THREAT : Adapun ancaman dari pihak luar yang sangat meresahkan perusahaan seperti adanya
penipuan yang mengatasnamakan perusahaan dan pemalsuan mobil yang mengatasnamakan
perusahaan bluebird, dan juga ancaman perusahaan berasal dari perusahaan yang serupa seperti
perusahaan taksi yang mengecet warna mobilnya seperti taksi bluebird contohnya seperti taksi
gamya , family taksi, dll
Strategic Manajement Page 26
Daftar Pustaka
Mustamu. https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/
Ferry. https://www.kembar.pro/2015/10/implementasi-proses-manajemen-strategi-
perusahaan.html?m=1

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...
SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...
SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...
humannisa
 
5, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, type, form and implementation strategy, un...
5, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, type, form and implementation strategy, un...5, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, type, form and implementation strategy, un...
5, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, type, form and implementation strategy, un...
lia_auriga
 
magister management (business unit level strategy)
magister management (business unit level strategy)magister management (business unit level strategy)
magister management (business unit level strategy)
Wina Winarsih
 
SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...
SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...
SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...
Intan Wachyuni
 
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
triwahyunugroho3
 
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
Ipung Sutoyo
 
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...
Siti Mabrur Rachmah
 
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Izzatul Muhammad
 
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Dessy Hakim
 
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi StrategiTipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
IhsanHidayat9
 
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
MaharaniGustianingty
 
Type Strategic Generic Porter. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Strategic Generic Porter. Universitas Mercu Buana. 2019Type Strategic Generic Porter. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Strategic Generic Porter. Universitas Mercu Buana. 2019
Donna Wibiananda Suryaman
 
sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...
sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...
sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...
Annisa Nurlestari
 
Porters generic strategies
Porters generic strategiesPorters generic strategies
Porters generic strategies
IlhamBaharuddin1
 
Porter Generic Strategies - Riki ardoni
Porter Generic Strategies  - Riki ardoniPorter Generic Strategies  - Riki ardoni
Porter Generic Strategies - Riki ardoni
Riki Ardoni
 
6, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, strategi gen...
6, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, strategi gen...6, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, strategi gen...
6, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, strategi gen...
MaharaniGustianingty
 
6, sm, rame priyanto, hapzi ali, porter's generic strategy, universitas mercu...
6, sm, rame priyanto, hapzi ali, porter's generic strategy, universitas mercu...6, sm, rame priyanto, hapzi ali, porter's generic strategy, universitas mercu...
6, sm, rame priyanto, hapzi ali, porter's generic strategy, universitas mercu...
Rame Priyanto
 
Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, mm. cma, tipe-tipe...
Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, mm. cma,  tipe-tipe...Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, mm. cma,  tipe-tipe...
Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, mm. cma, tipe-tipe...
Nadiatur Rakhma
 

Was ist angesagt? (18)

SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...
SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...
SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...
 
5, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, type, form and implementation strategy, un...
5, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, type, form and implementation strategy, un...5, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, type, form and implementation strategy, un...
5, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, type, form and implementation strategy, un...
 
magister management (business unit level strategy)
magister management (business unit level strategy)magister management (business unit level strategy)
magister management (business unit level strategy)
 
SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...
SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...
SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...
 
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
 
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
 
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...
 
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
 
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
 
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi StrategiTipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
 
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
 
Type Strategic Generic Porter. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Strategic Generic Porter. Universitas Mercu Buana. 2019Type Strategic Generic Porter. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Strategic Generic Porter. Universitas Mercu Buana. 2019
 
sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...
sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...
sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...
 
Porters generic strategies
Porters generic strategiesPorters generic strategies
Porters generic strategies
 
Porter Generic Strategies - Riki ardoni
Porter Generic Strategies  - Riki ardoniPorter Generic Strategies  - Riki ardoni
Porter Generic Strategies - Riki ardoni
 
6, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, strategi gen...
6, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, strategi gen...6, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, strategi gen...
6, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, strategi gen...
 
6, sm, rame priyanto, hapzi ali, porter's generic strategy, universitas mercu...
6, sm, rame priyanto, hapzi ali, porter's generic strategy, universitas mercu...6, sm, rame priyanto, hapzi ali, porter's generic strategy, universitas mercu...
6, sm, rame priyanto, hapzi ali, porter's generic strategy, universitas mercu...
 
Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, mm. cma, tipe-tipe...
Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, mm. cma,  tipe-tipe...Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, mm. cma,  tipe-tipe...
Sm, nadiatur rakhma, prof. dr. ir. h. hapzi ali pre m sc, mm. cma, tipe-tipe...
 

Ähnlich wie 5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation strategy,universitasmercubuana,2018

Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi...
Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi...Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi...
Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi...
Alfrianty Sauran
 
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Donna Wibiananda Suryaman
 
Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...
Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...
Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...
humannisa
 
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
Ipung Sutoyo
 
DISKUSI 8 MS F.docx
DISKUSI 8 MS F.docxDISKUSI 8 MS F.docx
DISKUSI 8 MS F.docx
ErvianoraDamanik
 
DISKUSI 8 MS G.docx
DISKUSI 8 MS G.docxDISKUSI 8 MS G.docx
DISKUSI 8 MS G.docx
ErvianoraDamanik
 
Tm 7 strategi dalam praktek
Tm 7 strategi dalam praktekTm 7 strategi dalam praktek
Tm 7 strategi dalam praktek
Martyn Rizal
 
Eksekutive summery strategi generik poter
Eksekutive summery strategi generik poterEksekutive summery strategi generik poter
Eksekutive summery strategi generik poter
AdityoDwinanto
 
7,SM,Lusianasari,Prof.Dr.Ir.Hapzi Ali.MM.CMA,Business Level Strategi,strategi...
7,SM,Lusianasari,Prof.Dr.Ir.Hapzi Ali.MM.CMA,Business Level Strategi,strategi...7,SM,Lusianasari,Prof.Dr.Ir.Hapzi Ali.MM.CMA,Business Level Strategi,strategi...
7,SM,Lusianasari,Prof.Dr.Ir.Hapzi Ali.MM.CMA,Business Level Strategi,strategi...
ana_sari
 
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
Ari Prayogo
 
SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...
SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...
SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...
Rudy Harland
 
Sm,winarsih,hapzi ali, business unit level strategy,universitas mercu buana,2...
Sm,winarsih,hapzi ali, business unit level strategy,universitas mercu buana,2...Sm,winarsih,hapzi ali, business unit level strategy,universitas mercu buana,2...
Sm,winarsih,hapzi ali, business unit level strategy,universitas mercu buana,2...
Wina Winarsih
 
Strategi generik porter
Strategi generik porterStrategi generik porter
Strategi generik porter
AdityoDwinanto
 
5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, univer...
5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, univer...5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, univer...
5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, univer...
Adrianto Dasoeki
 
Makalah strategi tingkat perusahaan
Makalah strategi tingkat perusahaanMakalah strategi tingkat perusahaan
Makalah strategi tingkat perusahaan
ilmi nur farida
 
Tipe Strategi - Kelompok 5
Tipe Strategi - Kelompok 5Tipe Strategi - Kelompok 5
Tipe Strategi - Kelompok 5
DiahRodiah9
 

Ähnlich wie 5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation strategy,universitasmercubuana,2018 (16)

Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi...
Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi...Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi...
Tipe-tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, Formulasi Strategi...
 
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
 
Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...
Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...
Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...
 
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
 
DISKUSI 8 MS F.docx
DISKUSI 8 MS F.docxDISKUSI 8 MS F.docx
DISKUSI 8 MS F.docx
 
DISKUSI 8 MS G.docx
DISKUSI 8 MS G.docxDISKUSI 8 MS G.docx
DISKUSI 8 MS G.docx
 
Tm 7 strategi dalam praktek
Tm 7 strategi dalam praktekTm 7 strategi dalam praktek
Tm 7 strategi dalam praktek
 
Eksekutive summery strategi generik poter
Eksekutive summery strategi generik poterEksekutive summery strategi generik poter
Eksekutive summery strategi generik poter
 
7,SM,Lusianasari,Prof.Dr.Ir.Hapzi Ali.MM.CMA,Business Level Strategi,strategi...
7,SM,Lusianasari,Prof.Dr.Ir.Hapzi Ali.MM.CMA,Business Level Strategi,strategi...7,SM,Lusianasari,Prof.Dr.Ir.Hapzi Ali.MM.CMA,Business Level Strategi,strategi...
7,SM,Lusianasari,Prof.Dr.Ir.Hapzi Ali.MM.CMA,Business Level Strategi,strategi...
 
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
 
SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...
SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...
SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...
 
Sm,winarsih,hapzi ali, business unit level strategy,universitas mercu buana,2...
Sm,winarsih,hapzi ali, business unit level strategy,universitas mercu buana,2...Sm,winarsih,hapzi ali, business unit level strategy,universitas mercu buana,2...
Sm,winarsih,hapzi ali, business unit level strategy,universitas mercu buana,2...
 
Strategi generik porter
Strategi generik porterStrategi generik porter
Strategi generik porter
 
5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, univer...
5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, univer...5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, univer...
5, sm, adrianto, hapzi ali, tipe, formulasi dan implementasi strategi, univer...
 
Makalah strategi tingkat perusahaan
Makalah strategi tingkat perusahaanMakalah strategi tingkat perusahaan
Makalah strategi tingkat perusahaan
 
Tipe Strategi - Kelompok 5
Tipe Strategi - Kelompok 5Tipe Strategi - Kelompok 5
Tipe Strategi - Kelompok 5
 

Mehr von ana_sari

Analisis swot pt. indofood sukses makmur
Analisis swot pt. indofood sukses makmurAnalisis swot pt. indofood sukses makmur
Analisis swot pt. indofood sukses makmur
ana_sari
 
15,sm, lusiana, prof. dr. ir. hapzi ali,mm, cma, perview pertemuan 9 14, univ...
15,sm, lusiana, prof. dr. ir. hapzi ali,mm, cma, perview pertemuan 9 14, univ...15,sm, lusiana, prof. dr. ir. hapzi ali,mm, cma, perview pertemuan 9 14, univ...
15,sm, lusiana, prof. dr. ir. hapzi ali,mm, cma, perview pertemuan 9 14, univ...
ana_sari
 
14,sm, lusiana sari, prof. dr. ir. hapzi ali.mm.cma. disruption era,universit...
14,sm, lusiana sari, prof. dr. ir. hapzi ali.mm.cma. disruption era,universit...14,sm, lusiana sari, prof. dr. ir. hapzi ali.mm.cma. disruption era,universit...
14,sm, lusiana sari, prof. dr. ir. hapzi ali.mm.cma. disruption era,universit...
ana_sari
 
13,sm ,lusianasari ,prof. dr. ir. hapzi ali, mm, cma, digital era, universita...
13,sm ,lusianasari ,prof. dr. ir. hapzi ali, mm, cma, digital era, universita...13,sm ,lusianasari ,prof. dr. ir. hapzi ali, mm, cma, digital era, universita...
13,sm ,lusianasari ,prof. dr. ir. hapzi ali, mm, cma, digital era, universita...
ana_sari
 
12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...
12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...
12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...
ana_sari
 
11,sm,lusiana saari ,prof.dr. ir. hapziali.mm. cma, global economy & blueocea...
11,sm,lusiana saari ,prof.dr. ir. hapziali.mm. cma, global economy & blueocea...11,sm,lusiana saari ,prof.dr. ir. hapziali.mm. cma, global economy & blueocea...
11,sm,lusiana saari ,prof.dr. ir. hapziali.mm. cma, global economy & blueocea...
ana_sari
 
10,sm,lusianasari,prof.dr. ir. hapzi ali.mm. cma, etika bisnis, tanggung jawa...
10,sm,lusianasari,prof.dr. ir. hapzi ali.mm. cma, etika bisnis, tanggung jawa...10,sm,lusianasari,prof.dr. ir. hapzi ali.mm. cma, etika bisnis, tanggung jawa...
10,sm,lusianasari,prof.dr. ir. hapzi ali.mm. cma, etika bisnis, tanggung jawa...
ana_sari
 
4,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,externalmicroenviromentanalysis,univer...
4,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,externalmicroenviromentanalysis,univer...4,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,externalmicroenviromentanalysis,univer...
4,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,externalmicroenviromentanalysis,univer...
ana_sari
 
3,sm,lusiana sari,prof.dr.hapziali.cma,external macro enviroment analysis,uni...
3,sm,lusiana sari,prof.dr.hapziali.cma,external macro enviroment analysis,uni...3,sm,lusiana sari,prof.dr.hapziali.cma,external macro enviroment analysis,uni...
3,sm,lusiana sari,prof.dr.hapziali.cma,external macro enviroment analysis,uni...
ana_sari
 
2,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,visimisilongtermobyectivecorporatecult...
2,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,visimisilongtermobyectivecorporatecult...2,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,visimisilongtermobyectivecorporatecult...
2,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,visimisilongtermobyectivecorporatecult...
ana_sari
 
1,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,manajemenstrategi,universitasmercubuan...
1,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,manajemenstrategi,universitasmercubuan...1,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,manajemenstrategi,universitasmercubuan...
1,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,manajemenstrategi,universitasmercubuan...
ana_sari
 

Mehr von ana_sari (11)

Analisis swot pt. indofood sukses makmur
Analisis swot pt. indofood sukses makmurAnalisis swot pt. indofood sukses makmur
Analisis swot pt. indofood sukses makmur
 
15,sm, lusiana, prof. dr. ir. hapzi ali,mm, cma, perview pertemuan 9 14, univ...
15,sm, lusiana, prof. dr. ir. hapzi ali,mm, cma, perview pertemuan 9 14, univ...15,sm, lusiana, prof. dr. ir. hapzi ali,mm, cma, perview pertemuan 9 14, univ...
15,sm, lusiana, prof. dr. ir. hapzi ali,mm, cma, perview pertemuan 9 14, univ...
 
14,sm, lusiana sari, prof. dr. ir. hapzi ali.mm.cma. disruption era,universit...
14,sm, lusiana sari, prof. dr. ir. hapzi ali.mm.cma. disruption era,universit...14,sm, lusiana sari, prof. dr. ir. hapzi ali.mm.cma. disruption era,universit...
14,sm, lusiana sari, prof. dr. ir. hapzi ali.mm.cma. disruption era,universit...
 
13,sm ,lusianasari ,prof. dr. ir. hapzi ali, mm, cma, digital era, universita...
13,sm ,lusianasari ,prof. dr. ir. hapzi ali, mm, cma, digital era, universita...13,sm ,lusianasari ,prof. dr. ir. hapzi ali, mm, cma, digital era, universita...
13,sm ,lusianasari ,prof. dr. ir. hapzi ali, mm, cma, digital era, universita...
 
12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...
12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...
12,sm, lusianasari, prof. dr. ir. hapzi ali. mm. cma, porter's five force mod...
 
11,sm,lusiana saari ,prof.dr. ir. hapziali.mm. cma, global economy & blueocea...
11,sm,lusiana saari ,prof.dr. ir. hapziali.mm. cma, global economy & blueocea...11,sm,lusiana saari ,prof.dr. ir. hapziali.mm. cma, global economy & blueocea...
11,sm,lusiana saari ,prof.dr. ir. hapziali.mm. cma, global economy & blueocea...
 
10,sm,lusianasari,prof.dr. ir. hapzi ali.mm. cma, etika bisnis, tanggung jawa...
10,sm,lusianasari,prof.dr. ir. hapzi ali.mm. cma, etika bisnis, tanggung jawa...10,sm,lusianasari,prof.dr. ir. hapzi ali.mm. cma, etika bisnis, tanggung jawa...
10,sm,lusianasari,prof.dr. ir. hapzi ali.mm. cma, etika bisnis, tanggung jawa...
 
4,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,externalmicroenviromentanalysis,univer...
4,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,externalmicroenviromentanalysis,univer...4,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,externalmicroenviromentanalysis,univer...
4,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,externalmicroenviromentanalysis,univer...
 
3,sm,lusiana sari,prof.dr.hapziali.cma,external macro enviroment analysis,uni...
3,sm,lusiana sari,prof.dr.hapziali.cma,external macro enviroment analysis,uni...3,sm,lusiana sari,prof.dr.hapziali.cma,external macro enviroment analysis,uni...
3,sm,lusiana sari,prof.dr.hapziali.cma,external macro enviroment analysis,uni...
 
2,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,visimisilongtermobyectivecorporatecult...
2,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,visimisilongtermobyectivecorporatecult...2,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,visimisilongtermobyectivecorporatecult...
2,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,visimisilongtermobyectivecorporatecult...
 
1,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,manajemenstrategi,universitasmercubuan...
1,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,manajemenstrategi,universitasmercubuan...1,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,manajemenstrategi,universitasmercubuan...
1,sm,lusianasari,prof.dr.hapzi ali,cma,manajemenstrategi,universitasmercubuan...
 

Kürzlich hochgeladen

8. Materi Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah (MPLS ) Disiplin Sekolah.pptx
8. Materi Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah (MPLS ) Disiplin Sekolah.pptx8. Materi Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah (MPLS ) Disiplin Sekolah.pptx
8. Materi Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah (MPLS ) Disiplin Sekolah.pptx
ROFIK24
 
Materi PPT Akidah Akhlak Kelas 8 Semeter
Materi PPT Akidah Akhlak Kelas 8 SemeterMateri PPT Akidah Akhlak Kelas 8 Semeter
Materi PPT Akidah Akhlak Kelas 8 Semeter
miftahulkhoiri10
 
Modul Ajar Informatika kurikulum merdeka
Modul Ajar Informatika kurikulum merdekaModul Ajar Informatika kurikulum merdeka
Modul Ajar Informatika kurikulum merdeka
lailatulfitriyah38
 
Bilangan bulat kelas 7 kurikulum merdeka
Bilangan bulat kelas 7 kurikulum merdekaBilangan bulat kelas 7 kurikulum merdeka
Bilangan bulat kelas 7 kurikulum merdeka
ChyntiaOktavioniAnis
 
MODUL AJAR kumer semester 1 ips kelas 7.docx
MODUL AJAR kumer semester 1 ips kelas 7.docxMODUL AJAR kumer semester 1 ips kelas 7.docx
MODUL AJAR kumer semester 1 ips kelas 7.docx
CindyRamadhani19
 
powerpoint MPLS belajar efektif untuk smp.pptx
powerpoint MPLS belajar efektif untuk smp.pptxpowerpoint MPLS belajar efektif untuk smp.pptx
powerpoint MPLS belajar efektif untuk smp.pptx
juliechunnie
 
MATERI MPLS LITERASI DIGITALirwanrid.pptx
MATERI MPLS LITERASI DIGITALirwanrid.pptxMATERI MPLS LITERASI DIGITALirwanrid.pptx
MATERI MPLS LITERASI DIGITALirwanrid.pptx
irwanridwansah82
 
PENGENALAN OSIS DAN EKSTRAKURIKULER - Presentasi.pptx
PENGENALAN OSIS DAN EKSTRAKURIKULER - Presentasi.pptxPENGENALAN OSIS DAN EKSTRAKURIKULER - Presentasi.pptx
PENGENALAN OSIS DAN EKSTRAKURIKULER - Presentasi.pptx
SMANSinunukan
 
MPLS KELAS 5 SD NEGERI 012 SINGKEPSARI NOVITA .pdf
MPLS  KELAS 5 SD NEGERI 012 SINGKEPSARI NOVITA .pdfMPLS  KELAS 5 SD NEGERI 012 SINGKEPSARI NOVITA .pdf
MPLS KELAS 5 SD NEGERI 012 SINGKEPSARI NOVITA .pdf
fitriyanti581
 
tugas analisa materi PBL pada program PPG PAI tahun 2024 di UIN Sulatan Hasan...
tugas analisa materi PBL pada program PPG PAI tahun 2024 di UIN Sulatan Hasan...tugas analisa materi PBL pada program PPG PAI tahun 2024 di UIN Sulatan Hasan...
tugas analisa materi PBL pada program PPG PAI tahun 2024 di UIN Sulatan Hasan...
ssuser1a55fd
 
pendidikan karakter profil pelajar pancasila.pptx
pendidikan karakter profil pelajar pancasila.pptxpendidikan karakter profil pelajar pancasila.pptx
pendidikan karakter profil pelajar pancasila.pptx
RizkyKaruniaSari
 
Kelas IX - Bab 1 - Berpikir Komputasional.pptx
Kelas IX - Bab 1 - Berpikir Komputasional.pptxKelas IX - Bab 1 - Berpikir Komputasional.pptx
Kelas IX - Bab 1 - Berpikir Komputasional.pptx
SebastianAryadi
 
Materi-MPLS-Wawasan-Wiyata-Mandala-SMK.pptx
Materi-MPLS-Wawasan-Wiyata-Mandala-SMK.pptxMateri-MPLS-Wawasan-Wiyata-Mandala-SMK.pptx
Materi-MPLS-Wawasan-Wiyata-Mandala-SMK.pptx
muchamatsolikin58
 
MATERI MPLS PEMBINAAN FISIK DAN MENTAL.pptx
MATERI MPLS PEMBINAAN FISIK DAN MENTAL.pptxMATERI MPLS PEMBINAAN FISIK DAN MENTAL.pptx
MATERI MPLS PEMBINAAN FISIK DAN MENTAL.pptx
irwanridwansah82
 
666928737-Materi-MPLS-Pengenalan-Kurikulum-Merdeka.pptx
666928737-Materi-MPLS-Pengenalan-Kurikulum-Merdeka.pptx666928737-Materi-MPLS-Pengenalan-Kurikulum-Merdeka.pptx
666928737-Materi-MPLS-Pengenalan-Kurikulum-Merdeka.pptx
wilda108450
 
PAPARAN KANIT RESKRIM (JUDI ONLINE).pptx
PAPARAN KANIT RESKRIM (JUDI ONLINE).pptxPAPARAN KANIT RESKRIM (JUDI ONLINE).pptx
PAPARAN KANIT RESKRIM (JUDI ONLINE).pptx
MaybeNext
 
CARA BELAJAR EFEKTIF MPLS 2024 MENGGUNAKAN PENDEKATAN MITACOGNITION JOSEP.ppt
CARA BELAJAR EFEKTIF MPLS 2024 MENGGUNAKAN PENDEKATAN MITACOGNITION JOSEP.pptCARA BELAJAR EFEKTIF MPLS 2024 MENGGUNAKAN PENDEKATAN MITACOGNITION JOSEP.ppt
CARA BELAJAR EFEKTIF MPLS 2024 MENGGUNAKAN PENDEKATAN MITACOGNITION JOSEP.ppt
DONIKRETNOPUTRIANDAY
 
Materi Pengenalan Ekstrakurikuler dan Prestasi Belajar.pptx
Materi Pengenalan Ekstrakurikuler dan Prestasi Belajar.pptxMateri Pengenalan Ekstrakurikuler dan Prestasi Belajar.pptx
Materi Pengenalan Ekstrakurikuler dan Prestasi Belajar.pptx
SudaryonoSudaryono9
 
Wawasan Wiyata Mandala SMP Negeri 1 Wuluhan.pptx
Wawasan Wiyata Mandala SMP Negeri 1 Wuluhan.pptxWawasan Wiyata Mandala SMP Negeri 1 Wuluhan.pptx
Wawasan Wiyata Mandala SMP Negeri 1 Wuluhan.pptx
titis33
 
1.2.j. Koneksi Antar Materi - Modul 1.2.pptx
1.2.j. Koneksi Antar Materi - Modul 1.2.pptx1.2.j. Koneksi Antar Materi - Modul 1.2.pptx
1.2.j. Koneksi Antar Materi - Modul 1.2.pptx
RendiYanPermana
 

Kürzlich hochgeladen (20)

8. Materi Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah (MPLS ) Disiplin Sekolah.pptx
8. Materi Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah (MPLS ) Disiplin Sekolah.pptx8. Materi Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah (MPLS ) Disiplin Sekolah.pptx
8. Materi Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah (MPLS ) Disiplin Sekolah.pptx
 
Materi PPT Akidah Akhlak Kelas 8 Semeter
Materi PPT Akidah Akhlak Kelas 8 SemeterMateri PPT Akidah Akhlak Kelas 8 Semeter
Materi PPT Akidah Akhlak Kelas 8 Semeter
 
Modul Ajar Informatika kurikulum merdeka
Modul Ajar Informatika kurikulum merdekaModul Ajar Informatika kurikulum merdeka
Modul Ajar Informatika kurikulum merdeka
 
Bilangan bulat kelas 7 kurikulum merdeka
Bilangan bulat kelas 7 kurikulum merdekaBilangan bulat kelas 7 kurikulum merdeka
Bilangan bulat kelas 7 kurikulum merdeka
 
MODUL AJAR kumer semester 1 ips kelas 7.docx
MODUL AJAR kumer semester 1 ips kelas 7.docxMODUL AJAR kumer semester 1 ips kelas 7.docx
MODUL AJAR kumer semester 1 ips kelas 7.docx
 
powerpoint MPLS belajar efektif untuk smp.pptx
powerpoint MPLS belajar efektif untuk smp.pptxpowerpoint MPLS belajar efektif untuk smp.pptx
powerpoint MPLS belajar efektif untuk smp.pptx
 
MATERI MPLS LITERASI DIGITALirwanrid.pptx
MATERI MPLS LITERASI DIGITALirwanrid.pptxMATERI MPLS LITERASI DIGITALirwanrid.pptx
MATERI MPLS LITERASI DIGITALirwanrid.pptx
 
PENGENALAN OSIS DAN EKSTRAKURIKULER - Presentasi.pptx
PENGENALAN OSIS DAN EKSTRAKURIKULER - Presentasi.pptxPENGENALAN OSIS DAN EKSTRAKURIKULER - Presentasi.pptx
PENGENALAN OSIS DAN EKSTRAKURIKULER - Presentasi.pptx
 
MPLS KELAS 5 SD NEGERI 012 SINGKEPSARI NOVITA .pdf
MPLS  KELAS 5 SD NEGERI 012 SINGKEPSARI NOVITA .pdfMPLS  KELAS 5 SD NEGERI 012 SINGKEPSARI NOVITA .pdf
MPLS KELAS 5 SD NEGERI 012 SINGKEPSARI NOVITA .pdf
 
tugas analisa materi PBL pada program PPG PAI tahun 2024 di UIN Sulatan Hasan...
tugas analisa materi PBL pada program PPG PAI tahun 2024 di UIN Sulatan Hasan...tugas analisa materi PBL pada program PPG PAI tahun 2024 di UIN Sulatan Hasan...
tugas analisa materi PBL pada program PPG PAI tahun 2024 di UIN Sulatan Hasan...
 
pendidikan karakter profil pelajar pancasila.pptx
pendidikan karakter profil pelajar pancasila.pptxpendidikan karakter profil pelajar pancasila.pptx
pendidikan karakter profil pelajar pancasila.pptx
 
Kelas IX - Bab 1 - Berpikir Komputasional.pptx
Kelas IX - Bab 1 - Berpikir Komputasional.pptxKelas IX - Bab 1 - Berpikir Komputasional.pptx
Kelas IX - Bab 1 - Berpikir Komputasional.pptx
 
Materi-MPLS-Wawasan-Wiyata-Mandala-SMK.pptx
Materi-MPLS-Wawasan-Wiyata-Mandala-SMK.pptxMateri-MPLS-Wawasan-Wiyata-Mandala-SMK.pptx
Materi-MPLS-Wawasan-Wiyata-Mandala-SMK.pptx
 
MATERI MPLS PEMBINAAN FISIK DAN MENTAL.pptx
MATERI MPLS PEMBINAAN FISIK DAN MENTAL.pptxMATERI MPLS PEMBINAAN FISIK DAN MENTAL.pptx
MATERI MPLS PEMBINAAN FISIK DAN MENTAL.pptx
 
666928737-Materi-MPLS-Pengenalan-Kurikulum-Merdeka.pptx
666928737-Materi-MPLS-Pengenalan-Kurikulum-Merdeka.pptx666928737-Materi-MPLS-Pengenalan-Kurikulum-Merdeka.pptx
666928737-Materi-MPLS-Pengenalan-Kurikulum-Merdeka.pptx
 
PAPARAN KANIT RESKRIM (JUDI ONLINE).pptx
PAPARAN KANIT RESKRIM (JUDI ONLINE).pptxPAPARAN KANIT RESKRIM (JUDI ONLINE).pptx
PAPARAN KANIT RESKRIM (JUDI ONLINE).pptx
 
CARA BELAJAR EFEKTIF MPLS 2024 MENGGUNAKAN PENDEKATAN MITACOGNITION JOSEP.ppt
CARA BELAJAR EFEKTIF MPLS 2024 MENGGUNAKAN PENDEKATAN MITACOGNITION JOSEP.pptCARA BELAJAR EFEKTIF MPLS 2024 MENGGUNAKAN PENDEKATAN MITACOGNITION JOSEP.ppt
CARA BELAJAR EFEKTIF MPLS 2024 MENGGUNAKAN PENDEKATAN MITACOGNITION JOSEP.ppt
 
Materi Pengenalan Ekstrakurikuler dan Prestasi Belajar.pptx
Materi Pengenalan Ekstrakurikuler dan Prestasi Belajar.pptxMateri Pengenalan Ekstrakurikuler dan Prestasi Belajar.pptx
Materi Pengenalan Ekstrakurikuler dan Prestasi Belajar.pptx
 
Wawasan Wiyata Mandala SMP Negeri 1 Wuluhan.pptx
Wawasan Wiyata Mandala SMP Negeri 1 Wuluhan.pptxWawasan Wiyata Mandala SMP Negeri 1 Wuluhan.pptx
Wawasan Wiyata Mandala SMP Negeri 1 Wuluhan.pptx
 
1.2.j. Koneksi Antar Materi - Modul 1.2.pptx
1.2.j. Koneksi Antar Materi - Modul 1.2.pptx1.2.j. Koneksi Antar Materi - Modul 1.2.pptx
1.2.j. Koneksi Antar Materi - Modul 1.2.pptx
 

5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation strategy,universitasmercubuana,2018

  • 1. Strategic Manajement Page 1 STRATEGIC MANAGEMENT Type, form and Implementation Strategy Lusiana Sari 55117120148 Mahasiswa Magister Management Universitas Mercu Buana Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA Dosen Magister Manajement Universitas Mercu Buana 2018
  • 2. Strategic Manajement Page 2 Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter‘s generic strategies dan Glueck‘s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter‘s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. Porter Generic Strategies 1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
  • 3. Strategic Manajement Page 3 Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999). 2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit
  • 4. Strategic Manajement Page 4 ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan- kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999) 3. Strategi Fokus (focus)
  • 5. Strategic Manajement Page 5 Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999). 1. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi- fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity)
  • 6. Strategic Manajement Page 6 2. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. 3. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). 4. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. STRATEGI UTAMA Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985): 1. Integration Strategies Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi- strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. a. Forward Integration
  • 7. Strategic Manajement Page 7 Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. b. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.
  • 8. Strategic Manajement Page 8 c. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. 2. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu: a. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar- besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang
  • 9. Strategic Manajement Page 9 menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. b. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. c. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.
  • 10. Strategic Manajement Page 10 3. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. a. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru. b. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. c. Conglomerate Diversification
  • 11. Strategic Manajement Page 11 Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. 4. Defensive Strategies Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. a. Joint Venture Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan
  • 12. Strategic Manajement Page 12 untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. b. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. c. Divestiture
  • 13. Strategic Manajement Page 13 Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. d. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. e. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
  • 14. Strategic Manajement Page 14 Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak. Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena
  • 15. Strategic Manajement Page 15 perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya Manfaat Manajemen Strategi Perusahaan memiliki Visi dan Misi strategi yang lebih terarah dan jelas Atas data analisa lingkungan eksternal dan internal diperoleh data kekuatan dan kelemahan perusahaan. Memberikan arah perencanaan yang jelas dalam penyusunan anggaran perusahaan. Langkah dan Proses Manajemen Strategi 1. Menganalisa Lingkungan Eksternal dan Internal Menganalisa Lingkungan External, meliputi Mengidentifikasi arah trend (Lingkungan Sosial Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi, Politik, Hankam) yang akan mempengaruhi untuk masa yang akan datang, Analisis Pasar, Komunitas, Kompetitor, Supplier, Kebijakan Makro dan Mikro Pemerintah. Menganalisa Lingkungan Internal, meliputi Kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki, situasi lingkungan kerja, Asset penunjang aktifitas, dan kapabilitas lainnya. 2. Memformulasikan Strategi
  • 16. Strategic Manajement Page 16 Proses pengembangan perencanaan jangka panjang untuk mencapai tujuan perusahaan yang efektif dan efisien melalui analisa peluang dan ancaman dari lingkungan berdasarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan meliputi: Visi dan Misi , Memiliki visi dan misi jangka pendek dan panjang perusahaan. Tujuan dan arah strategi perusahaan , Tujuan tersebut harus dapat diterjamahkan baik dari sisi waktu, kualitas, dan kuantitas. 3. Mengimplementasikan Strategi Strategi Korporasi Mengaplikasikan brand image perusahaan yang telah terbangun menjadi peluang bisnis yang dapat menjadi revenue bagi perseroan. Mengembangkan usaha melalui kerjasama dengan mitra strategis dengan prinsip sinergi dan saling menguntungkan. Memperluas jaringan pendanaan melalui penciptaan prospek-prospek usaha yang menarik dan mampu direalisasikan. Strategi Bisnis Melaksanakan seluruh transaksi perusahaan dengan sistem administrasi yang akuntabel dan aman. Menciptakan produktifitas yang optimal. Melakukan diversifikasi usaha yang menguntungkan. Memfasilitasi komunikasi bisnis yang lebih transparan dan optimal yang memberikan nilai tambah dan manfaat bagi setiap pelaku atau anggota. Mengembangkan teknologi yang tepat guna melalui terciptanya sistem yang efektif secara ekonomi sehingga menciptakan perkembangan bagi perusahaan.
  • 17. Strategic Manajement Page 17 Strategi Fungsional / Kegiatan Usaha a. Kegiatan Operasional Pengembangan standarisasi produksi dan proses produksi secara produktif, efisien dan efektif. Pengembangan model teknologi pengolahan secara kualitas dan kuantitas yang dapat diserap konsumen dengan baik dan berkesinambungan. Perencanaan produksi yang tepat sasaran sesuai dengan kebutuhan. Sistem distribusi yang tepat waktu dan efisien. Kualitas dan kuantitas produk yang sesuai kebutuhan konsumen. Melakukan pemantauan dan menciptakan stabilitas harga. Pengembangan komunitas yang loyal dan profesional sesuai dengan fungsi dan peranannya. Menjalin kemitraan dengan masyarakat sekitar dalam pengaplikasian Corporate Social Responsibility (CSR). b. Bidang Administrasi dan Keuangan Memfasilitasi seluruh pendanaan yang diperlukan pada kegiatan perusahaan. Sistem Administrasi yang tepat sasaran dan transparan. Sistem administrasi yang efisien dan efektif, murah dan dapat dipertanggung jawabkan. Menggambarkan seluruh aktifitas bisnis dengan memberikan informasi Laporan Keuangan terkini kepada seluruh Stakeholder. Menciptakan skema-skema keuangan yang tepat baik itu modal kerja ataupun investasi yang diperlukan. Menciptakan ketersediaan dana yang akan digunakan oleh perusahaan dengan memperluas sumber pendanaan baik dari Bank dan atau investor.
  • 18. Strategic Manajement Page 18 Menjaga stabilitas arus kas dan likuiditas perusahaan. Menciptakan cadangan dana untuk pengembangan usaha. Memberikan keuntungan yang optimal bagi setiap Stakeholder. Sistem keuangan yang efisien, efektif, bersih dan transparan. c. Bidang SDM dan Organisasi Ketersediaan sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional. Mengembangkan kemampuan perusahaan melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki dengan melakukan Pendidikan dan Pelatihan yang berkesinambungan. Melatih dan mengembangkan mitra-mitra profesional yang diperlukan dalam setiap aktifitas perusahaan. Menciptakan sistem promosi dan mutasi yang sesuai dengan keahlian dan orang yang tepat pada bidangnya. Menciptakan struktur organisasi mampu mendukung seluruh fungsi kinerja perusahaan yang bersih dan tidak terbatas dalam pengembangan usahanya. 4. Evaluasi dan Pengendalian Proses pengawasan terhadap seluruh aktivitas perusahaan apakah sudah berjalan sesuai dengan perencanaan dan strategi yang dipilih, melalui metode analisa perbandingan kondisi pencapaian aktual dibandingkan dengan perencanaan awal. Metode Laporan analisa ini bisa diterapkan dalam periode mingguan, bulanan, dan tahunan, agar segala penyimpangan dapat dievaluasi dan diperbaiki kinerjanya sehingga diharapkan apa yang telah direncanakan dapat berjalan dengan semestinya. Bagaimana Implementasi Proses Manajemen Strategi
  • 19. Strategic Manajement Page 19 1. Membuat Bisnis Plan tentang rencana jangka panjang yang hendak dicapai oleh perusahaan 2. Menyusun Standard Operating Prosedur Keuangan dan Operasional : Sistem yang terdiri dari langkah-langkah atau teknik-teknik yang berkesinambungan yang menjabarkan secara detail bagaimana pelaksanaan suatu tugas tertentu 3. Menyusun Budget : Perencanaan Anggaran Pendapatan dan Beban untuk masa yang akan datang misalnya selama periode 5 tahun. 4. Menyusun Program Job Description yang jelas dan terarah; seluruh kegiatan operasional perusahaan saling berintegrasi untuk mencapai tujuan perusahaan. Implementasi Strategi Pada 1972, jauh sebelum Jakarta berkembang menjadi kota metropolis yang berpenduduk sekitar 12 juta orang, Blue Bird telah hadir. Cikal bakal perusahaan ini yaitu layanan Golden Bird, yang kemudian dikenal sebagai Chandra Taksi, sebagai sebuah perusahaan penyedia jasa sewa mobil yang khusus melayani para jurnalis asing serta pelanggan lain yang berkunjung ke Jakarta. Blue bird ‗muda‘ didirikan untuk menyediakan alternatif jasa transportasi berkualitas yang memang belum ada pada waktu itu. Blue bird menjadi pelopor pengenaan tarif taksi berdasarkan sistem argo, serta melengkapi seluruh armadanya yang ber-AC dengan radio komunikasi. Untuk mempertahankan kualitas pelayanan, perusahaan pun membangun sejumlah bengkel khusus untuk merawat armadanya. Setelah sukses berbisnis di layanan taksi reguler, Blue Bird, dan taksi limousine, Golden Bird, serta usaha sewa mobil, perusahaan kemudian mengembangkan usaha bus carter, Big Bird, pada 1979. Pada 1993 Blue bird pun menghadirkan layanan taksi eksekutif Silver Bird. Setelah lebih dari satu dekade, Blue Bird Group kini memiliki empat divisi utama.
  • 20. Strategic Manajement Page 20 Pengalaman panjang mengelola bisnis transportasi mendukung upaya perusahaan mengembangkan teknologi baru dan mengelola sumber daya manusia, agar tetap unggul. Dari kantor pusatnya di Jakarta, perusahaan telah berkembang pesat merambah bisnis lainnya dengan tetap memperhatikan layanan pelanggan sebagai pedoman. Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen terhadap situasi dan pilihannya tentang bagaimana mengejar tujuan perusahaan. Strategi bisa diuraikan dalam beberapa cara. Sebagai contoh, strategi bisa dijelaskan sebagai lima faktor situasi ekonomi perusahaan (Porter, 1985), yaitu: penyuplai, pembeli, pengganti, pelanggan potensial, dan persaingan di kalangan pesaing yang ada. Dalam pemasaran, strategi bisa dijelaskan sebagai pilihan dari 4P: Product (produk), Price (harga), Promotion (promosi), dan Place (tempat), yakni produk mana yang harus dihasilkan perusahaan; dan bagaimana harus didistribusikan (Kottler, 2000). Sedangkan dari segi input perusahaan, strategi operasi adalah pilihan rantai suplai perusahaan termasuk manajemen rantai terhadap sumber-daya dan kapabilitas-kapabilitas. Pilihan strategi untuk perusahaan anda selalunya adalah sebuah pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan perusahaan pada situasinya untuk memenuhi tujuan efisiensi dan efektifitasnya. VISI DAN MISI Visi ‗Menjadi Perusahaan yang mampu bertahan dan mengedepankan kualitas untuk memastikan kesejahteraan yang berkelanjutan bagi para stakeholder‘ Misi ‗Tujuan kita adalah tercapainya kepuasan pelanggan, dan mengembangkan serta mempertahankan diri sebagai pemimpin pasar di setiap kategori yang kita masuki. Dalam transportasi darat, kita menyediakan layanan yang handal, dan berkualitas tinggi dengan penggunaan sumber daya yang efisien dan kita melakukannya sebagai satu tim yang utuh.
  • 21. Strategic Manajement Page 21 TUJUAN & SASARAN : Mempertahankan standar kualitas pelayanan prima secara berkelanjutan adalah kunci dari reputasi dan keberhasilan Blue Bird Group. Dengan motto layanan ANDAL, yang artinya Aman, Nyaman, Mudah dan Personalise. Perusahaan ini telah berkembang sedemikian rupa seperti benih yang menumbuhkan batang kuat dan menghasilkan rimbun dedaunan dengan dahan yang terus bertambah banyak. Dari awal bergulirnya dengan 25 kekuatan taksi, kini Blue Bird telah memiliki lebih dari 20.000 unit armada. Kini ada 30.000 karyawan yang berkarya di kantor pusat dan cabang. Tak kurang 9 juta penumpang dalam sebulan terangkut oleh armada Blue Bird di sejumlah kota di Indonesia. Jumlah pool telah mencapai 28 titik. Armada juga terus diremajakan. Sebagian dari keberhasilan berkat kemampuan kami menjaga kualitas pelayanan selama bertahun-tahun. Strategi penempatan armada serta kemudahan mendapatkannya, misalnya, telah membuat Blue Bird Group meraih predikat sebagai mitra transportasi yang handal dan terpercaya. bluebirds STRATEGI adalah pendekatan (cara) umum yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai dan memperoleh tujuan. Sedangkan TAKTIK adalah cara-cara yang bersifat spesifik yang dilakukan untuk menerapkan strategi yang dipilih. Strategi perusahaan ini didasarkan pada 3 pilar : mengandalkan pada produk, pemimpin pasar dan inovator dalam teknologi aplikasi. Blue Bird Group afiliasi Ziegler Indonesia adalah produsen dari berbagai penyelamatan, penyelamatan, dan negara-of-the-art kendaraan pemadam kebakaran.Salah satu dari sedikit perusahaan sejenis di Indonesia, perusahaan memiliki teknologi tinggi Fire & Rescue didirikan
  • 22. Strategic Manajement Page 22 pabrik perakitan truk dalam joint venture dengan Albert Ziegler GmbH & Co, Jerman, dan juga berhubungan dengan suplai api pompa, selang, pakaian pelindung dan peralatan pemadam kebakaran lainnya. Ziegler Indonesia dengan bangga melayani jasa api Indonesia juga mengekspor truk pemadam kebakaran ke sejumlah negara di Asia-Pasifik dan Timur Tengah. Dari taksi ke truk kontainer, Blue Bird Group merupakan salah satu perusahaan untuk semua kebutuhan transportasi anda. Bagi banyak penduduk ibukota Indonesia dan kota terbesar,Blue Bird tidak hanya perusahaan taksi lain – ini telah menjadi cara hidup. Jika New York terkenal dengan taksi berwarna kuning dan London untuk taksi hitam, maka Jakarta memiliki Blue Bird untuk berterima kasih bagi kawanan biru pelayaran itu tentang jalan-jalan kota besar yang sibuk ini dari hari ke hari. Dari awal yang sederhana hanya 25 taksi taksi pada tahun 1972, Blue Bird Group telah melewati berbagai cobaan dan ekstensi untuk mencapai armada saat ini sekitar 17.000. STRATEGI PEMASARAN DENGAN MARKETING MIX 1.Product Blue Bird Group menyediakan berbagai macam layanan transportasi mulai dari taksi reguler hingga rental limousin dan bus untuk konsumen.semua itu ditujukan agar penumpang merasa aman dan nyama. Selain di bisnis transportasi, Blue Bird Group juga bergerak di bidang logistik seperti pengiriman barang (kargo), ada pula di bidang industry, Blue Bird Group menjalankan jasanya untuk pembuatan bus, penyewaan alat berat dan pembuatan body bus (restu ibu pusaka). Untuk mempermudah pelanggannya, Blue Bird Group menyediakan e-payment bagi para pelanggan yangtidak membawa uang cash. E-payment ini bekerja sama dengan bak-bank besar diIndonesia seperti, Bank Mandiri, Bank BCA, Bank BNI, dll. Sejauh ini yang saya liat(terutama untuk taksi reguler) armada yang disediakan cukup bagus, bersih, nyamandan berkualitas. Di dalam armada taksinya terdapat nomor customer care yang akanmenanggapi keluhan, saran dan kritik dari para pelanggan. Serta terdapat jugaindentitas supir taktinya tersebut untuk memberikan rasa percaya bahwa kita sebagai pelanggan berada di tangan yang benar dan akan selamat hingga ke tujuan.
  • 23. Strategic Manajement Page 23 2.Place Outlet-outlet Blue Bird Group tersebar di berbagai wilayah strategis di Indonesia seperti di mall, tempat-tempat hiburan dan hotel, sehingga pelanggan dengan mudah menemukan taksi PUSAKA ataupun taksi silver bird. Selain itu taksi-taksi yang keliling mencari penumpang juga banyak beroperasi di jalan raya karena armada yang dimiliki blue Bird saat ini mencapai 19.000 armada. 3.Promotion Promosi tentang produk blue bird ini kebanyakan melalui word to mouth dari pelanggan- pelanggan yang pernah menggunakan jasa yang diberikan oleh Blue Birdgroup ini. Pihak Blue Bird sendiri juga memasang neon box di jalan-jalan kota besar agar yang berisi tentang iklan tentang taksi ataupun car rent Blue Bird dan tidak lupa pula disertakan no. Telepon agar pelanggan dapat dengan mudah memesan produk blue bird group lewat telepon 4.Price Harga yang ditetapkan oleh Blue Bird Group disesuaikan dengan kualitas yangd iterima pelanggan. Pelanggan juga tidak merasa bahwa menggunakan produk BlueBird Group sangat mahal karena apa yang mereka bayar sesuai dengan apa yangmereka dapatkan. Dibandingkan dengan harga taksi dari perusahaan lain yang kadangharganya murah tetapi pelanggan tidak merasa nyaman. Mungkin karena mobilnya yang tidak menggunakan ac, argo kuda, supirnya merokok, bahkan ada yang supirnya tidak mengetahui jalan. 5.People Employees Supir : Supir dari Blue Bird Goup sangat ramah dan menguasai jalan sehingga penumpang percaya bahwa ia akan diantar ke tempat tujuan dengan aman danselamat karena supir Blue Bird mengendarai mobilnya dengan sangat hati-hati dan tidak ugal-ugalan. Customer Service : Customer service dari Blue bird juga sangat ramah dan sabar dalam menjawab pertanyaan yang diajukan oleh pelanggan.
  • 24. Strategic Manajement Page 24 Receptionist: sama seperti supir dan customer service Blue Bird, receptionistBlue Bird juga sangat ramah dan memiliki suara yang halus dan sopanmenanyakan kepada konsumen dalam pemesanan taksi nanti ke tujuan mana dandibutuhkan jam berapa. Setelah mendapat informasi rumah si pelanggan yangmemesan taksi dll, receptionist ini akan mencari armada yang sedang beroperasidi dekat rumah si pelanggan agar pelanggan tidak menunggu lama. Customer Kebanyakan pelanggan Blue Bird merasa puas dengan pelayanan yang diberikanoleh Blue Bird Group. 6.Physical Evidence Masalah physical evidence ini, dapat dilihat dari armada-armadanya, baik taksi sampai alat-alat berat yang disediakan oleh Blue Bird Group yang semuanya dalam keadaan baik, bersih dan tidak rusak. Desainnya dibuat agar para pelanggan nyaman.Selain itu, dalam bidang trasportasi penumpang, supir-supir baik itu daro taksi ataupun bus, semuanya memakai seragam yang bersih dan wangi. Radio dan taksi meternyapun berjalan baik. 7.Process Pelanggan yang akan memesan produk Blue Bird Group, baik itu memesan taksi, bus ataupun alat-alat berat, dapat menghubungi nomor yang telah diberikan oleh pihak Blue Bird Group di daerahnya Paraa ke tempat tujuan mereka. Setelah sampai barulah si penumpang membayar jasa yang sudah mereka terima sesuai dengan argo yang tertera dalamargometer di dalam taksi. Biasanya pelanggan merasa puas dan jarang sekali merasa karena pelayanan yang diberikan sesuai dengan keinginan mereka dan dapat memuaskan mereka. ANALISIS SWOT PADA TAXI BLUE BIRD STRENGTH : armada yang sangat besar, sudah terkenal kenyamanan dan keamanannya, pelayanannya baik, Karyawannya ramah dan bersahaja, inovasi taximobile reservation bagi pengguna (smartphone) android dan blackberry.
  • 25. Strategic Manajement Page 25 WEAKNESS : Kurangnya Promosi dan diskon, juga biaya tarif yang harus dikeluarkan juga cukup mahal atau sesuai dengan kualitas layanan yang diberikan Bluebird. OPPORTUNITIES : Blue bird merupakan pelopor pengenaan tarif taksi berdasarkan sistem argo, dengan kebutuhan transportasi yang mobile bisa kemana saja, juga sistem yang mulai dikembangkan menggunakan GPS. Peluang bluebird sangat lebar di indonesia karena para konsumen sudah percaya dengan pelayanan terbaik yang diberikan perusahaan, yang dapat dinikmati di banyak kota-kota terbesar di Indonesia termasuk Jakarta, Bali, Bandung, Banten, Lombok, Semarang, Surabaya dan Yogyakarta. Mereka juga dapat ditemukan di jantung pusat bisnis dan tujuan wisata di seluruh negeri. THREAT : Adapun ancaman dari pihak luar yang sangat meresahkan perusahaan seperti adanya penipuan yang mengatasnamakan perusahaan dan pemalsuan mobil yang mengatasnamakan perusahaan bluebird, dan juga ancaman perusahaan berasal dari perusahaan yang serupa seperti perusahaan taksi yang mengecet warna mobilnya seperti taksi bluebird contohnya seperti taksi gamya , family taksi, dll
  • 26. Strategic Manajement Page 26 Daftar Pustaka Mustamu. https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/ Ferry. https://www.kembar.pro/2015/10/implementasi-proses-manajemen-strategi- perusahaan.html?m=1