Puedes responder solo la pregunta 7?
Lea el caso de Maytag que aparece a continuacin y responda las preguntas que lo acompaan.
Trate de aplicar tantos principios de marketing que haya aprendido como sea posible. Analice
cada curso de accin en trminos de su posibilidad de corregir la situacin, cmo puede resolver el
problema; qu tan factible es la accin; qu problemas pueden surgir en la implementacin de la
accin; qu sucede si falla, qu problemas pueden surgir incluso si la accin corrige la situacin.
***7. Busque la informacin ms recientesobre el caso Maytag . Relaciona la informacin que
obtengas con los eventos representados en este caso.
MAYTAG FALTA DE PROMOCIN EN INGLATERRA. En agosto de 1992, Hoover Limited,
la subsidiaria britnica de Maytag, lanz esta promocin de viaje: cualquier persona en el Reino
Unido que comprara ms de 100 libras esterlinas en productos Hoover (alrededor de $150 en
dlares estadounidenses) antes de fines de enero de 1993 obtendra dos rondas gratis. billetes de
viaje a destinos europeos seleccionados. Por 250 libras esterlinas en productos Hoover,
obtendran dos boletos de ida y vuelta gratis a Nueva York u Orlando. El resultado fue un frenes
de compras. Los consumidores se dieron cuenta rpidamente de que el valor de los boletos exceda
fcilmente el costo de los electrodomsticos necesarios para ser elegibles para ellos. Por decenas de
miles, los britnicos se apresuraron a comprar suficientes productos Hoover para calificar. Las
tiendas de electrodomsticos se vaciaron de aspiradoras. La fbrica de Hoover en Cambuslang,
Escocia, que haba estado fabricando aspiradoras solo tres das a la semana, de repente se coloc en
un horario de produccin de 24 horas, siete das a la semana, una bonanza de horas extra para los
trabajadores. Qu xito rotundo para una promocin! Los gerentes de Hoover, sin embargo, no
estaban contentos. Hoover nunca haba esperado que respondieran ms de 50.000 personas. Y de
los que respondieron, esperaba que muchos menos pasaran por todos los pasos necesarios para
calificar para el viaje gratis y realmente tomarlo. Pero ms de 200.000 no solo respondieron sino
que calificaron para las entradas gratuitas. La empresa estaba abrumada. El volumen de papeleo
cre tal cuello de botella que a mediados de abril solo haban volado 6.000 personas. Miles de
personas nunca obtuvieron sus boletos, no pudieron obtener las fechas solicitadas o esperaron
durante meses sin escuchar los resultados de sus solicitudes. Hoover estableci una lnea directa
especial para procesar las quejas de los clientes, y stas llegaban a 2000 llamadas por da. Pero las
quejas se difundieron rpidamente y la publicidad resultante trajo cargos de fraude y demandas de
restitucin. Esto plantea el problema de los lderes de prdidas: cunto se deben usar los lderes de
prdidas como dispositivo promocional? (El precio de lder es un tipo de promocin con ciertos
artculos anunciados a un precio muy bajo, a veces incluso por debajo del costo, en cuyo caso se
conocen como lderes de prdida, para atraer a ms clientes. La razn de esto es que es probable que
dichos clientes comprar otros artculos de precio regular tambin con el resultado de que las ventas

totales y las ganancias aumentarn.Si los clientes no compran suficientes otros bienes a precios
regulares para cubrir con creces las prdidas sufridas por las ofertas a precios atractivos, entonces
la promocin del lder de prdidas es Algunos crticos sostienen que la idea de usar lderes de prdida
es absurda: la empresa simplemente est "comprando ventas" sin tener en cuenta las ganancias.)
Maytag envi un grupo de trabajo para tratar de resolver la situacin sin poner en peligro ms las
relaciones con los clientes. Pero reconoci que "no est 100% claro" que todos los compradores
elegibles recibirn sus vuelos gratis. La desafortunada promocin fue un duro golpe para Maytag
financieramente. Fue necesario un cargo de $30 millones en el primer trimestre de 1993 para
cubrir costos adicionales inesperados relacionados con la promocin. Se esperaba que los costos
finales superaran los $ 50 millones, lo que representara el 10 por ciento de los ingresos totales de
UK Hoover. Esto para una subsidiaria adquirida solo cuatro aos antes que an no haba producido
ganancias. A los costos se sumaron los problemas con las dos agencias de viajes involucradas.
Las agencias obtendran boletos de espacio disponible a bajo costo y ganaran comisiones por la
venta de "paquetes", incluidos hoteles, autos de alquiler y seguros. Si los consumidores
compraran un paquete, Hoover obtendra una parte. Sin embargo, a pesar de la abrumadora
demanda de boletos, la mayora de los consumidores se negaron a comprar el paquete, lo que
redujo en gran medida el dinero de apoyo para la empresa promocional. Por lo tanto, Hoover
subestim en gran medida la respuesta probable y sobreestim la cantidad que ganara con los pagos
de comisiones. Si estos sobrecostos aumentaran en gran medida las relaciones con los clientes y
la imagen pblica de Maytag y Hoover, los gastos habran parecido ms aceptables. Pero con todos
los problemas, lo mejor que podra esperarse sera disminuir lo peor de la agitacin y las
acusaciones de engao. Y esto estaba demostrando ser imposible. Los medios, por supuesto,
salivaron ante los problemas y se apresuraron a sensacionalizarlos. Tambin rodaron cabezas.
Inicialmente, Maytag despidi a tres ejecutivos de Hoover del Reino Unido involucrados, incluido
el presidente de Hoover Europa. El Sr. Hadley, en la reunin anual, tambin indic que otros podran
perder sus trabajos antes de que se completara la limpieza. Compar la promocin con "un
accidente grave... y no se puede determinar lo que estaba en la mente del conductor". El
problema que recibi algo menos de publicidad fue por qu la sede corporativa permiti a los
ejecutivos de una subsidiaria una libertad tan amplia que podran cargar a la matriz Maytag con
decenas de millones en costos inesperados. No tenan los altos ejecutivos de las empresas que
aprobar planes ambiciosos? Un portavoz de la empresa dijo que las divisiones operativas eran
"principales responsables" de la planificacin de los gastos de promocin. Si bien el padre puede
revisar dichos desembolsos, "si estn dentro de los parmetros, se realiza". Esto plantea la cuestin
de hasta qu punto se deben permitir las riendas sueltas de las filiales extranjeras. Antecedentes de
Maytag Maytag es una empresa centenaria. El negocio original, formado en 1893, fabricaba
accesorios de alimentacin para mquinas trilladoras. En 1907, la compaa se mud a Newton, Iowa,

un pequeo pueblo a treinta millas al este de Des Moines, la capital. El nfasis en la fabricacin se
centr en equipos de lavandera para el hogar y lavadoras tipo escurridor. Una expansin natural de
este nfasis ocurri con el negocio de lavanderas comerciales en la dcada de 1930, cuando se
conectaron contadores de monedas a las lavadoras Maytag. El rpido crecimiento de estas
lavanderas que funcionan con monedas tuvo lugar en los EE. UU. a fines de la dcada de 1950 y
principios de la de 1960. La dcada de 1970 perjudic a las lavanderas con una mayor competencia
y costos de energa altsimos. En 1975, Maytag introdujo nuevas mquinas de bajo consumo y
tiendas "Home Style" que rejuvenecieron el negocio. El reparador solitario de Maytag. Durante
aos, Maytag se deleit con un golpe de marketing, con sus lavadoras y secadoras disfrutando de
una imagen de alta calidad, gracias a anuncios de dcadas en los que un reparador lamenta su
soledad debido a los productos sin problemas de Maytag. (El actor que interpret a este reparador
muri a principios de 1997). El resultado de esta imagen de confiabilidad y calidad fue que
Maytag poda imponer un precio superior: Sus mquinas cuestan lo mismo de fabricar, se
descomponen tanto como las nuestras, pero obtienen $100 ms debido a la reputacin, se quej un
competidor. Durante las dcadas de 1970 y 1980, Maytag continu capturando el 15 por ciento del
mercado de lavadoras y disfrut de mrgenes de ganancia de aproximadamente el doble que los de
la competencia. Whirlpool fue el factor ms importante en el mercado de equipos de lavandera,
con una participacin del 45 por ciento, pero esto se debi en gran parte a las ventas a Sears bajo la
marca Sears. Adquisiciones. Durante muchos aos, hasta su retiro el 31 de diciembre de 1992,
Daniel Krumm influy en los destinos de Maytag. Haba sido director ejecutivo durante dieciocho
aos y presidente desde 1986, y su permanencia en la empresa abarc 40 aos. En ese momento, el
negocio de los electrodomsticos experiment algunos cambios drsticos. El ms ominoso ocurri a
fines de la dcada de 1980 con la mana de las fusiones, en la que la amenaza de adquisiciones por
parte de asaltantes hostiles a menudo motiv a los ejecutivos hasta ahora conservadores a
aumentar considerablemente el endeudamiento corporativo, disminuyendo as el atractivo de sus
empresas. Daniel Krumm era uno de estos ejecutivos asustados por las carreras, ya que persistan
los rumores de que la empresa era candidata a hacerse cargo. En gran parte como un movimiento
defensivo, Krumm impuls un acuerdo para la compra de Chicago Pacific Corporation (CPC) por
mil millones de dlares, un fabricante de aspiradoras y otros electrodomsticos con ventas por mil
400 millones de dlares. Como resultado, Maytag estaba cargada con $500 millones en deuda
nueva. Krumm defendi que la adquisicin le da a Maytag un punto de apoyo slido en un mercado
extranjero en crecimiento. CPC era mejor conocido por las aspiradoras Hoover que venda en los
Estados Unidos y Europa. De hecho, la marca Hoover era tan dominante en Inglaterra que
muchas personas no aspiraban sus alfombras, sino que aspiraban la alfombra. CPC tambin fabric
lavadoras, secadoras y otros electrodomsticos con la marca Hoover, vendindolos exclusivamente
en Europa y Australia. Adems, tena seis empresas de muebles, pero Maytag las vendi poco

despus de la adquisicin. Krumm haba sido fundamental en la transformacin de Maytag, el cuarto
fabricante de electrodomsticos de EE. UU., detrs de General Electric, Whirlpool y Electrolux, de
un fabricante de equipos de lavandera de nicho a un fabricante de lnea completa. Haba liderado
una ola de adquisiciones anterior en la que Maytag se haba expandido a hornos de microondas,
estufas elctricas, refrigeradores y congeladores. Sus marcas ahora incluan Magic Chef, Jenn-Air,
Norge y Admiral. Los ltimos aos del reinado de Krumm, sin embargo, no estuvieron marcados
por grandes resultados operativos. Los ingresos no aumentaron en el perodo 1989-1992, mientras
que los ingresos disminuyeron constantemente. Nubes. Aunque la justificacin para la
internacionalizacin pareca ineludible, especialmente en vista de una reciente ola de empresas
conjuntas entre fabricantes de electrodomsticos estadounidenses y europeos, la adquisicin de
Hoover segua siendo problemtica. Si bien era una marca importante en Inglaterra y Australia,
Hoover tena solo una pequea presencia en Europa. Sin embargo, aqu era donde estaba la mayor
parte del mercado, con unos 320 millones de compradores potenciales de electrodomsticos. Las
probabilidades de que la filial de Hoover pudiera capturar gran parte del mercado europeo eran
poco prometedoras. Whirlpool era fuerte, tena diez plantas all en contraste con las dos plantas de
Hoover. Adems, Maytag se enfrent a competidores europeos arraigados como Electrolux de
Suecia, el fabricante de electrodomsticos ms grande del mundo; Bosch-Siemens de Alemania; y
el Grupo Merloni de Italia. General Electric tambin haba ingresado al mercado con empresas
conjuntas. La feroz lealtad de los europeos a las marcas nacionales plante ms dudas sobre la
capacidad de Hoover de Maytag para penetrar en el mercado europeo sin gastos promocionales
masivos, y tal vez ni siquiera entonces. Australia era otra cosa. Hoover tena una buena posicin
competitiva all, y su planta de refrigeradores en Melbourne poda expandirse fcilmente para
incluir las lavadoras y secadoras de Maytag. Desafortunadamente, la pequea poblacin de
Australia limit el mercado a solo alrededor de $ 250 millones para electrodomsticos grandes.
Gran Bretaa represent la mitad de las ventas europeas de Hoover. Pero en el momento de la
adquisicin, su principal negocio de electrodomsticos era solo marginalmente rentable. Esto iba a
cambiar: despus de la adquisicin se volvi francamente no rentable, ya que luchaba por expandirse
en una Europa plagada de recesin. Los resultados de 1993 reflejaron la gran prdida por la debacle
promocional. Apenas y adquisicin hecha en el cielo. Las adquisiciones anteriores de Maytag
tambin se estaban deteriorando. Sus adquisiciones de Magic Chef y Admiral fueron
diversificaciones hacia electrodomsticos de menor precio, y no cumplieron con las expectativas.
Pero dejaron el balance de Maytag y su flujo de efectivo se debilit. Tal vez ms grave, la reputacin
de Maytag como el principal fabricante de electrodomsticos del pas se vio empaada. Mientras
tanto, General Electric y Whirlpool estaban atacando el extremo superior de su lnea de
productos. Como resultado, Maytag se encontr en la posicin nmero tres o cuatro en la mayora de
sus lneas de marca.