La fusin de dos hospitales en competencia: argumento para los captulos 5, 2 y 12 Mary Anne Franklin, Dale Mapes, Audrey McDow y Karin Mithamo Este caso destaca el proceso de fusin de dos hospitales totalmente acreditados, los cuales cuentan con un complemento completo de tecnologa de diagnstico de ltima generacin, incluidos escneres MRI y CAT, centros de atencin de emergencia con personal mdico las 24 horas y centros especializados para mujeres. . Ambas instalaciones estn ubicadas en una comunidad de 60,000 habitantes en la parte sureste de Idaho. El xito de la fusin depende de la resolucin oportuna de varios problemas que implement el personal ejecutivo, mejorando mutuamente las soluciones en las reas de: (1) liderazgo, (2) adaptacin cultural, (3) gestin de recursos humanos, (4) dotacin de personal, y (5) problemas de beneficios. Descripcin general Hospital A: Centro Mdico Regional Porter (PRMC) Ubicado en el lado este de la ciudad, el Centro Mdico Regional Porter (PRMC) era un hospital con fines de lucro que constaba de 110 camas de hospital, 8 de las cuales estaban reservadas para atencin de transicin. PRMC era una instalacin de propiedad privada. Mountain Health Care (MHC), una gran organizacin de atencin mdica en la regin de las Montaas Rocosas, era propietaria de la instalacin. Construido en 1990, el centro fue diseado para manejar eficientemente el flujo de pacientes desde la sala de emergencias hasta la farmacia y para ser un punto de referencia para pacientes con condiciones ms complicadas. Los servicios de PRMC consistan en ciruga general y ambulatoria y departamentos de radiologa y rehabilitacin de servicio completo. Otros servicios incluyeron un centro de dilisis renal, una farmacia minorista en el lugar, un banco de sangre regional de la Cruz Roja, un laboratorio abierto las 24 horas, atencin mdica domiciliaria, Infusion/Home IV y un centro para mujeres, que incluye obstetricia y muchos otros servicios. Otros activos propiedad de PRMC eran los edificios de consultorios mdicos adyacentes, una guardera, el terreno en el que se ubicaba un centro de vida asistida adyacente al hospital y el complejo de medicina deportiva adyacente al estadio de la universidad estatal. Estos activos representaron 188,000 pies cuadrados de espacio para instalaciones ubicado en 63 acres. El hospital emple a 450 personas. El ao pasado, el presupuesto operativo del hospital fue de $34 millones. Sin embargo, en el mismo ao, el hospital experiment una prdida de $ 1 milln y se anticip una prdida proyectada de $ 500,000 para el ao siguiente. Despus de tres aos de tinta roja, PRMC decidi liquidar. Hospital B: Centro Mdico Regional Banner (BRMC) y Centro Geritrico Turner Construido en 1951, Banner Regional Medical Center (BRMC), un hospital propiedad del condado, estaba ubicado en el lado oeste de la ciudad. La estructura del hospital inclua 154 camas para pacientes hospitalizados y un centro de salud geritrico que constaba de 100 a 106 camas, 13 camas de cuidad.

1. La fusin de dos hospitales en competencia: argumento para los captulos 5, 2 y 12
Mary Anne Franklin, Dale Mapes, Audrey McDow y Karin Mithamo
Este caso destaca el proceso de fusin de dos hospitales totalmente acreditados, los cuales
cuentan con un complemento completo de tecnologa de diagnstico de ltima generacin, incluidos
escneres MRI y CAT, centros de atencin de emergencia con personal mdico las 24 horas y
centros especializados para mujeres. . Ambas instalaciones estn ubicadas en una comunidad de
60,000 habitantes en la parte sureste de Idaho.
El xito de la fusin depende de la resolucin oportuna de varios problemas que implement el
personal ejecutivo, mejorando mutuamente las soluciones en las reas de: (1) liderazgo, (2)
adaptacin cultural, (3) gestin de recursos humanos, (4) dotacin de personal, y (5) problemas de
beneficios.
Descripcin general
Hospital A: Centro Mdico Regional Porter (PRMC)
Ubicado en el lado este de la ciudad, el Centro Mdico Regional Porter (PRMC) era un hospital
con fines de lucro que constaba de 110 camas de hospital, 8 de las cuales estaban reservadas para
atencin de transicin. PRMC era una instalacin de propiedad privada. Mountain Health Care
(MHC), una gran organizacin de atencin mdica en la regin de las Montaas Rocosas, era
propietaria de la instalacin. Construido en 1990, el centro fue diseado para manejar
eficientemente el flujo de pacientes desde la sala de emergencias hasta la farmacia y para ser un
punto de referencia para pacientes con condiciones ms complicadas. Los servicios de PRMC
consistan en ciruga general y ambulatoria y departamentos de radiologa y rehabilitacin de
servicio completo. Otros servicios incluyeron un centro de dilisis renal, una farmacia minorista
en el lugar, un banco de sangre regional de la Cruz Roja, un laboratorio abierto las 24 horas,
atencin mdica domiciliaria, Infusion/Home IV y un centro para mujeres, que incluye obstetricia y
muchos otros servicios.
Otros activos propiedad de PRMC eran los edificios de consultorios mdicos adyacentes, una
guardera, el terreno en el que se ubicaba un centro de vida asistida adyacente al hospital y el
complejo de medicina deportiva adyacente al estadio de la universidad estatal. Estos activos
representaron 188,000 pies cuadrados de espacio para instalaciones ubicado en 63 acres. El
hospital emple a 450 personas.
El ao pasado, el presupuesto operativo del hospital fue de $34 millones. Sin embargo, en el

2. mismo ao, el hospital experiment una prdida de $ 1 milln y se anticip una prdida proyectada de $
500,000 para el ao siguiente. Despus de tres aos de tinta roja, PRMC decidi liquidar.
Hospital B: Centro Mdico Regional Banner (BRMC) y Centro Geritrico Turner
Construido en 1951, Banner Regional Medical Center (BRMC), un hospital propiedad del
condado, estaba ubicado en el lado oeste de la ciudad. La estructura del hospital inclua 154
camas para pacientes hospitalizados y un centro de salud geritrico que constaba de 100 a 106
camas, 13 camas de cuidados de transicin y 7 camas de rehabilitacin. un consultorio medico
edificio con una estructura de estacionamiento se encuentra junto al hospital. El campus
constaba de 561, 366 pies cuadrados de espacio de construccin, ubicado en 6 acres. El
presupuesto operativo del hospital para el ao pasado fue de $79 millones. BRMC tena un fondo
de reserva de $ 20 millones destinados a renovaciones importantes en la sala de emergencias y la
unidad de cuidados intensivos de las instalaciones existentes. Los servicios de BRMC incluyeron
Herman Cancer Center, Family Centered Care (Ob/Gyn), una unidad de cuidados intensivos para
recin nacidos, un centro para mujeres, Life Flight (cuidados intensivos mviles), una unidad
peditrica regional, un centro geritrico y un centro de medicina deportiva/industrial. clnica. El
hospital contaba con una plantilla de 914 empleados.
Si bien la mayora de los servicios se encontraban en BRMC, las oficinas administrativas de
salud en el hogar y los departamentos de fisioterapia se encontraban en diferentes ubicaciones en
la misma ciudad. Para fines de planificacin estratgica, la gerencia saba que la viabilidad del
hospital dependa de las acciones necesarias para ampliar y renovar las instalaciones para
satisfacer las necesidades de su mercado actual.
Se prepar el escenario para la consolidacin de los dos hospitales competidores: PRMC,
paralizado con tres aos de prdidas, y BRMC, luchando con instalaciones obsoletas. El proceso
tomara los prximos tres aos para completar la fusin y crear una nueva instalacin. La junta
directiva de BRMC ofreci la instalacin al condado para no permitir que una organizacin externa
compita por sus recursos y pacientes. El condado pagara $25 millones, en incrementos de $15
millones al momento de la compra y $10 millones durante los prximos dos o tres aos, sin
intereses. Los directores ejecutivos de PRMC y BRMC, Pat Herman, MHA, FACHE y Scott
Johns, MBA, solicitaron el puesto nico de administracin del hospital. Se contrat a una empresa
de consultora de Seattle para revisar los currculos, las experiencias y el desempeo laboral de
ambos hombres. Al final, los comisionados votaron para contratar a Herman, quien tena ms de
20 aos como administrador de una institucin catlica y haba sido el director de comunicaciones de
una academia militar.
Consolidacin
En el otoo, los presidentes de las juntas de cada hospital se reunieron para discutir opciones para

3. reducir los costos de atencin mdica, abordar la escasez de personal de atencin mdica y mejorar la
prestacin de atencin mdica en la comunidad. La primavera siguiente, BRMC envi una carta de
intencin de consolidacin a MHC. Tres meses despus, se solidific un acuerdo con los siguientes
requisitos:
1. El hospital consolidado tendra un nuevo nombre; y
2. Se reunira un equipo de transicin, incluido el director ejecutivo anterior de PRMC, para
abordar los cambios de administracin y los paquetes de beneficios para los empleados.
Otros requisitos incluyeron una nueva declaracin de misin, una poltica de que ningn trabajador
sera despedido como resultado de la fusin y una junta hospitalaria de 15 miembros recin elegida,
compuesta por 10 miembros de la junta de BMRC y 5 miembros de PMRC. Los miembros de la
junta y los administradores del hospital celebraron reuniones pblicas para responder preguntas y
explicar el proceso de fusin. Durante las reuniones, el pblico expres su preocupacin de que la
consolidacin destruira la competencia en el rea, lo que provocara un aumento en los costos de
atencin mdica y una disminucin en los servicios y la calidad. En las reuniones preliminares de los
empleados, el personal expres su preocupacin por la antigedad, la ubicacin laboral, la
compensacin y los paquetes de beneficios.
Liderazgo
El estilo de liderazgo en BMRC podra caracterizarse como participativo, autnomo y de
autogobierno. Como director ejecutivo de BRMC, el trabajo inicial de Pat Herman fue
reconstruir el equipo ejecutivo que se haba mermado por la
jubilacin del director general saliente, la grave enfermedad del director de servicios de
enfermera y la salida del vicepresidente de recursos humanos.
PRMC operaba como una subsidiaria de MHC, cuya oficina corporativa tomaba todas las
decisiones de gestin estratgica y poltica. Los gerentes de nivel inferior no estaban muy
involucrados en los procesos de toma de decisiones en MHC. La gestin, por tanto, estaba muy
estructurada y centralizada. En consecuencia, el equipo de administracin de PRMC dependa de la
oficina corporativa para las operaciones diarias del hospital.
Para adoptar la nueva entidad, la comunidad decidi nombrar el hospital consolidado Portsmith
Regional Medical Center. En el momento de la fusin, haba una plantilla combinada de ms de
1.400 empleados. El personal de PRMC y BRMC en puestos gerenciales duplicados tuvo que
competir por sus puestos. Aproximadamente 90 empleados decidieron jubilarse. Al finalizar la
racionalizacin de puestos, 1.200 empleados formaban parte de la nueva organizacin.
Herman realiz de 30 a 40 reuniones con el personal y se reuni semanalmente con los gerentes
para responder sus preguntas e inquietudes. Se anim a los empleados a expresar sus sentimientos.
Los empleados tuvieron acceso al programa EAP, trabajadores sociales y una persona encargada
de las relaciones con los empleados para ayudarlos a sobrellevar sus miedos y aprensiones.

4. Adaptacin cultural
Las culturas en las organizaciones se manifiestan en el lenguaje, los entornos fsicos, los valores,
los smbolos y los procedimientos formales. Como entidad nica, BRMC haba desarrollado una
cultura autnoma, independiente y autodirigida. La cultura de PRMC era mucho menos
independiente y dependa en gran medida de la oficina corporativa para la toma de decisiones, el
desarrollo de polticas y los procedimientos operativos. Estos factores influyeron mucho en la
cultura de cada organizacin y el impacto final en la consolidacin de la nueva entidad.
PRMC y BRMC se referan entre s en un lenguaje competitivo. Hubo muchas referencias a ellos
versus nosotros dentro de las organizaciones. El lenguaje era indicativo de los procesos
arraigados, las culturas, la lealtad y los sistemas que deban abordarse en la consolidacin.
Ambas organizaciones tenan smbolos que representaban sus culturas. Cada organizacin tena un
logo que simbolizaba quines eran y qu representaban. PRMC tena una declaracin de visin y
misin desarrollada y definida por la oficina corporativa, mientras que BRMC, por otro lado, no
tena una declaracin de misin y visin claramente definida. Aunque la junta de BRMC y Pat
Herman haban determinado sus declaraciones de visin y misin para el futuro, estas declaraciones
no estaban claramente definidas y no se comunicaron al personal.
Gestin de recursos humanos
Un ao despus de la fusin, se contrat a un nuevo vicepresidente de recursos humanos, Dale
Miller, de un sistema de atencin mdica catlico en Kentucky para manejar el hospital recin
fusionado. Miller tena una amplia experiencia en fusiones y adquisiciones. Pronto se dio cuenta
de que la fusin inclua ms que la consolidacin de servicios duplicados. La fusin tambin reuni a dos
juntas de hospitales diferentes, dos grupos separados de mdicos y personal, y dos paquetes de
beneficios diferentes.
dotacin de personal
Hubo varias preocupaciones importantes sobre la dotacin de personal para el hospital
consolidado. Seis meses antes de la consolidacin, PRMC y BRMC tuvieron que desarrollar una
estructura mdica conjunta que inclua liderazgo, acreditacin, estatutos, normas y reglamentos y
revisin por pares. Ambos hospitales tenan tres puestos de liderazgo de personal mdico: jefe de
personal, vicejefe y secretario, para un total de seis mdicos. Se desarroll un proceso para
consolidar estas seis posiciones a cuatro. Se recomendaron los nombres de cuatro de los mdicos
existentes al personal mdico y, posteriormente, el personal vot para retener a los cuatro para
dirigir el nuevo personal mdico consolidado. El Dr. Gene Roberts de BRMC se convirti en el
nuevo jefe de personal del Centro Mdico Regional de Portsmith.
El siguiente paso requera evaluar los diferentes estatutos, reglas y regulaciones para cada
personal mdico en PRMC y BRMC. A travs de una votacin, los dos equipos mdicos decidieron
adoptar estatutos, reglas y reglamentos que reflejaran sus esfuerzos conjuntos de toma de

5. decisiones. La acreditacin de los dos cuerpos mdicos requiri la intervencin de un equipo legal.
Dado que todos los mdicos deben acreditarse cada dos aos, ambos hospitales tuvieron que
desarrollar un cronograma que cumpliera con los estndares de la Comisin Conjunta que
mantendra las credenciales de los mdicos al da con el momento de la consolidacin. Por ejemplo,
si el tiempo de acreditacin de un mdico lo pondra fuera de cumplimiento, entonces el
cronograma de acreditacin tena que pasar al tiempo ms corto para mantener su licencia actual.
Dado que cada hospital tena diferentes estndares de calidad/revisin por pares, el equipo ejecutivo
mdico y el personal recin elegidos votaron para modificar y adoptar los estndares ms estrictos y
bien documentados de PRMC. En el momento de la consolidacin, 160 mdicos en PRMC y 180
miembros del personal mdico en BRMC haban completado una transicin sin problemas y solo
cinco mdicos optaron por irse.
Otro problema de personal fue con el departamento de enfermera. Un anlisis de la fuerza laboral
combinada revel que en los servicios de enfermera, la proporcin de RN a LPN era
desproporcionada (70% LPN a 30% RN). Esta proporcin era opuesta a lo que se necesitaba para
los servicios de alta tecnologa planificados que ofrecera la organizacin fusionada, que inclua
laboratorios cardiovasculares, de corazn abierto, de cauterizacin cardaca, centros oncolgicos y
cuatro centros de llamadas de excelencia. Estos centros de excelencia requeran un nivel ms alto
de enfermera especializada que el que se necesitaba anteriormente. La proporcin de personal de
enfermera deba cambiarse a una proporcin de 60:40 RN a LPN lo ms rpido posible.
Adems, el anlisis del personal revel que los niveles de habilidad de otro personal existente deban
desarrollarse rpidamente para desempearse en un entorno tcnicamente ms avanzado que inclua
sistemas de computarizacin de archivo de imgenes, registros mdicos electrnicos y nueva
tecnologa de sistemas de pacientes.
Beneficios
Cada hospital ofreci a sus empleados beneficios que incluan licencia por enfermedad, tiempo
libre pagado, seguro mdico, seguro de vida y planes de jubilacin. El tiempo libre pagado y la
licencia por enfermedad se acumularon a diferentes tasas en cada hospital. BRMC estaba
autoasegurado, mientras que PRMC ofreca a sus empleados un plan de atencin mdica totalmente
asegurado. Adems, la cobertura de atencin mdica, los deducibles, las primas y los gastos de
bolsillo variaron entre los hospitales. Los empleados de PRMC teman perder los beneficios si se
cambiaban al sistema de jubilacin de BRMC. Al final, 90 empleados de BRMC optaron por dejar
la organizacin por temor a perder sus beneficios. Otro grupo opt por quedarse para obtener un
mejor paquete de beneficios.
Dos meses despus, la junta y los ejecutivos recin formados, incluidos Herman y Miller, se
reunieron en un retiro de planificacin en Jackson, Wyoming, para decidir cmo resolver mejor los

6. problemas de liderazgo, adaptacin cultural, gestin de recursos humanos, dotacin de personal y
beneficios. Cmo pueden la junta y los administradores calmar los temores del personal antes,
durante y despus de la consolidacin?