Gerardo Aguzzi, Head of IT & Process Engineering en Industrial and Commercial Bank of China (Argentina). Miguel Angel Bilello, CIO de Banco Santander Rio. Aixa Manelli, Gerente de Sistemas y Tecnología de Banco Itaú Argentina. Héctor Nevares, Gerente de Tecnología y Procesamiento de Banco de la Nación Argentina. Miguel Sarquis, Director del Centro Regional de Desarrollo de Software de Citi. 13° Congreso Internacional de Tecnología para el Negocio Financiero

1. El plan de gestión de demanda es un eje de la tarea de los CIO’s.
En ICBC la administración de las prioridades se rediseña trimestralmente para asignar mejor los
recursos.
En Itau se implementó un modelo de gestión de la demanda que estableció la cantidad de horas
que realmente se puede entregar.
En Citii el modelo está centralizado para toda la región y el proyecto de mayor retorno es al que
se abocan todas las filiales.
En Santander Rio dividen la demanda en discresional y no discresional. En esta última el usuario
no tiene opinión, porque hace al funcionamiento del banco enel futuro.
El Banco Nación tiene un área de demanda que hace una evaluación de los requerimientos.
Gerardo Aguzzi: Head of IT & Process Engineering en Industrial and Commercial Bank of China (Argentina).
Miguel Angel Bilello: CIO del Banco Santander Rio.
Miguel Sarquís: CIO de Citibank.
Jorge Nevares: Gerente de Tecnología y Procesamiento del Banco de la Nación Argentina.
Aixa Manelli: Gerente de Sistemas y Tecnología de Banco Itaú Argentina
LAS IDEAS PRINCIPALES
LAS IDEAS PRINCIPALES
ACERCA DEL DISERTANTE
LA AGENDA DEL CIO 2013-2014
Gerardo Aguzzi
Gentileza de
Miguel Angel Bilello
Miguel Sarquís
Jorge NevaresAixa Manelli

2. Miguel Ángel Bilello (M.A.B.):- En el Banco Santander Río, hacemos un outsourcing
con empresas globales que le brindan sus servicios a distintos bancos del grupo. A
su vez, en el banco hay un sector de gestión de proyectos y servicios, los cuales se
brindan con personal propio. En lo que refiere al procesamiento, nosotros trabajamos
con IBM.
Gerardo Aguzzi (G.A.):- En el ICBC, las capacidades de procesamiento y desarrollo
están radicadas en la Argentina. En la actualidad, estamos pensando cuál debería ser
la mejor estrategia de outsourcing. Respecto de la capacidad de desarrollo, actuamos,
principalmente, con un desarrollo propio, gestionado por nosotros.
Aixa Manelli (A.M.):- En el Banco Itaú, tenemos un procesamiento y un desarrollo
locales, si bien hay proyectos a nivel continental que los exceden. A su vez, nosotros
tenemos una capacity y cuando un negocio la excede, nos valemos de un socio.
Miguel Sarquis (M.S.):- En el City, tenemos un abanico de situaciones. Por las
características del banco, somos los más centralizados regionalmente. El City opera
en 100 países y la tecnología sigue esa presencia geográfica. Tratamos de no repetir
las cosas en cada lugar. En nuestro caso, el procesamiento global de Argentina está en
Estados Unidos y el de desarrollo es latinoamericano, es decir, regional.
Héctor Nevares (H.N.):- El Banco Nación es muy diferente del resto de los bancos,
porque tuvimos que generar confianza en los clientes. Por eso, tenemos dos data
center que nos permiten tener continuidad en el servicio todo el tiempo. En nuestro
caso, el desarrollo es casero, lo cual significa mucho trabajo.
Eduardo Agra (E.A.): En el caso del Banco Galicia, tradicionalmente, el desarrollo es un
trabajo propio. No obstante, si vemos que hay algo que necesitamos y no podemos
abarcar, salimos a buscar el outsourcing al mercado. Quisiera empezar con la primera
pregunta para el panel. Dada la diversidad en el desarrollo, ¿cuál es su proceso de
gestión de demanda?
G.A.:- Nosotros establecimos un sistema de gestión de demandas hace varios años.
HayungrupoenITqueseencargadelademanda,quesiempreesmayorquelaoferta
que tenemos. La manera que tenemos de gestionar es tener reuniones periódicas.
Hará dos o tres años bajamos la frecuencia de reuniones, hemos roto con el plan
anual e implementamos un plan que trimestralmente se va actualizando. De esta
manera, podemos mostrar los avances. Un punto a mejorar sería crear una mesa más
pequeña, con menos usuarios, para resolver de antemano problemas de prioridad.
Establecemosunesquemadeestimaciónyluegotodoslosparticipantesdelproyecto
hacen un time report. También tratamos de romper el concepto de que cada banca
tenga su presupuesto. Hay un esquema de reuniones para ver cómo se distribuye.
A.M.:- En 2010 implementamos un modelo de gestión de demanda que dio buenos
resultados.Tenemosunacantidaddehorasalañoquepodemosentregaryquehemos
idoincrementandosistemáticamenteenlosúltimosaños.Unaciertacantidaddehoras
se destinan a proyectos estratégicos y las restantes se dejan para los requerimientos
menores y las operaciones especiales. Anualmente hacemos una priorización en el
presupuesto. Se priorizan los 25 o 30 proyectos más estratégicos y eso ayuda para
que todo quede muy claro. En este sentido, tenemos todos los recursos planificados,
salvo para las operaciones especiales.
MS:- En el proceso de gestión de la demanda se juega la mayor parte del partido.
“Fuimos el
primer banco que
se animó a hacer
un full outsorcing,
cuando éramos
Standard Bank”.
Gerardo Aguzzi
“Para Itau, en
términos de
desarrollo, la
estrategia es que
todo proyecto
de negocios que
excede nuestra
capacidad
trabajamos con
socios y tratamos
de comprar llave
en mano. Tampoco
desarrollamos
lo que sabemos
que existe en el
mercado”.
Aixa Manelli
Martes, 25 de Junio de 2013LA AGENDA DEL CIO 2013-2014

3. Si no se gestiona bien el uso de los recursos, nos termina bajando el pulgar. No es
un tema fácil y no hay una sola respuesta. Los bancos en crecimiento abren el grifo
y le dan para adelante, mientras que los bancos con ajuste de cinturón centraliza la
demanda y quien demuestre la mayor relevancia hará el desarrollo. No es un proceso
técnico, al menos no en nuestro caso. Nosotros estamos en un proceso cada vez
más centralizado. En el pasado las áreas usuarias tenían sus propios presupuestos y
pagaban sus desarrolladores, pero hoy el presupuesto es uno sólo y se organiza a
nivel regional. Si el proyecto de la región tiene un proyecto con mejor retorno, que
los centros de desarrollo dependientes se aboquen a ello. El problema se da con los
usuarios localesy sus necesidades simples, que a veces genera rispideces.
M.A.B.:- Nosotros hemos ido cambiando el nombre a la gestión de la demanda,
porque no queríamos trabajar como mozos. La demanda llega desordenada y si el
desarrolladorrespondeacadaunadeinmediatoesundesorden.Preferimosentender
el negocio: por eso pasamos de proyectos a programas, con un plan estratégico a
tres años que modificamos semestralmente. A la demanda nosotros la separamos
en discrcional, la que decide el negocio en base a palancas estratégicas, y lo no
discrecional, que es plata sobre la que los usuarios no pueden opinar y que tiene que
ver con el funcionamiento del banco en los años que vendrán. Atender el negocio sin
cuidar la infraestructura ni la seguridad es un contrasentido.
H.N.:- Ennuestrocaso,hayunaáreadedemandaquehacelaevaluación
de requerimientos. Coincido con todos en que hay una importante
demanda insatisfecha, lo cual es natural, dado que también existe un
gran crecimiento. Nosotros tenemos presupuestos centralizados y
planeamientos estratégicos que, durante lapsos de tres años, manejan
los ciclos de vida que presenta la tecnología.
M.S.:-Enloreferentealacuestiónespecíficadelaspresionesregulatorias,
nosotros fuimos el primer banco en procesar en el exterior. El proceso
de aprobación no fue nada sencillo y terminó con una aprobación bajo
condiciones muy estrictas. Por ejemplo, el City solo puede procesar
remotamente donde funciona la casa matriz. Si bien fue un proceso
difícil, hemos evolucionado.
M.A.B.:-Estamosdeacuerdoenquelasregulacionessonfuertes,másaún
cuando hay antecedentes de problemas y multas a nivel internacional
que llevan a ser muy cuidadosos con las regulaciones.
G.A.:- Las casas matrices no quieren tener problemas y, a fin de cuentas,
las que más sufren con las regulaciones son las casas de cada país. En
nuestro caso, IT es el custodio de que dentro de los requerimientos
regulatorios no haya requerimientos de negocios encubiertos. Hacemos
un seguimiento que luego es reportado a sistemas.
M.S.:- Podemos decir que lo regulatorio no compite. Es una exigencia.
Para que el banco opere sin modificaciones, el 50% del desarrollo debe
permanecer,porqueabrirycerrarelbancotieneuncosto.Enestesentido,
la presión regulatoria es importante.
A.M:- Para nosotros es exactamente igual, todo lo que es regulatorio.
E.A.:- Respecto de los costos, la situación argentina es un poco extraña,
porque el contexto económico es el indicado, pero hay problemas con
el dólar. ¿Como ven ustedes las inversiones? ¿Qué hace cada empresa en
este aspecto?
“El Citi es un
banco muy
centralizado por
su dispersión
geográfica, y la
tecnología sigue
esa línea tratando
de no desarrollar
todo de nuevo en
cada lugar”.
Miguel Sarquis
“El Banco Nación
tiene cerca de
1.400 cajeros
automáticos y todo
el desarrollo se
concreta en forma
casera”.
Héctor Nevares
Martes, 25 de Junio de 2013LA AGENDA DEL CIO 2013-2014

4. A.G.:- Nosotros tuvimos ciclos. Hemos cambiado todo lo que se podía
en tecnología. En este momento, estamos comenzando a pensar en
grandes inversiones. No miramos tanto la coyuntura o si el dólar puede
subir.
A.M.:- Venimos invirtiendo significativamente en los últimos tres años.
Veníamos atrás con el tema infraestructura, por ejemplo, y estamos
intentando revertir esto. Estamos transitando un proyecto regional.
Nuestra estrategia se demoró y por eso decidimos avanzar con el
recambio de nuestra capa de canales para brindarle al cliente una mejor
experiencia. Si bien lo teníamos definido, con el tema del cambio del
dólar lo aceleramos porque es una ventaja.
M.S.:- Coincido con Aixa. Quiero hacer un comentario respecto del dólar
subvaluado. A nosotros nos trae una complicación por los costos. Es
complicadodeasimilaryesunadesventajacompetitiva,porlotantonos
obliga a ser creativos en materia gris. Para eso, nos interesan cuestiones
como el reclutamiento de jóvenes talentos en universidades, o la mano
de obra buena a menor costo.
HN:- En nuestro banco se generó un proceso que maneja el ciclo de vida
de acuerdo con la complejidad de cada uno y busca actualizar el parque
constantemente. Logramos bajar el costo de toda la linea de vida de los
elementos, porque no hay costos de equipamiento que queden en la
obsolescencia.
M.A.B.:- En argentina el sistema financiero es fuertemente transaccional.
Eso hace que necesitemos invertir fuertemente en tecnología en
sucursales, terminales de autoservicio y centro de cómputos. Nuestro
índice de riesgo tecnológico se pone rojo si superamos el 5% de
obsolescencia.
E.A.:- Nosotros hicimos un presupuesto específico de actualización
tecnológicaparacubrirnosdetodotipodeshockeconómicofuturo.Paso
a hacerles otra pregunta. ¿Están utilizando metodologías de desarrollo
en conjunto con usuarios?
J.S.:- En Citi, si. En todo lo que tenga que ver con desarrollo de
homebanking. Hay usuarios entrenados para el proceso de desarrollo,
trabajando junto con ellos en un cuarto cerrado.
A.M.:- Nosotros tenemos pensado empezar a utilizarlo.
G.A.:- Nosotros ya lo tenemos implementado para el área de business
intelligence.
E.A.:- Otra pregunta para el panel: ¿Creen que en el futuro cercano las
entidades financieras migrarán parte de sus servicios a la nube?
G.A.:- Nosotros no tenemos nada externo. Estamos pensando en sacar el
mail y no descartamos sacar a la nube servicios administrativos, que no
“Históricamente
el Banco Galicia
sigue su decisión de
desarrollo propio,
pero hoy estamos
atentos a ver si hay
un paquete que nos
resulte útil”.
Eduardo Agra
“Los
requerimientos
que tenemos son
siempre mayores a
nuestra capacidad
de respuesta, creo
que eso es algo
común a todo el
sector”.
Gerardo Aguzzi
Martes, 25 de Junio de 2013LA AGENDA DEL CIO 2013-2014
Material producido por
¡ ¢ £ ¤ ¥ ¦ § § ¨ ©
. Todos los derechos cedidos a la Asociación de Marketing Bancario Argentino ¡ ¢ £ ¤ ¥ ¦ § § ¨ © ¦ ¨ ¨ § ¦ ¡ ¦ © ¦ § ¦ © ¦ ! ©
Info@grupokennis.com www.grupokennis.com

5. sean del core bancario.
A.M.:- La verdad es que no tenemos nada, y creo que enalgún momento
vamos a pasar el mail.
M.A.B.:- En la última reunión con el regulador quedó claro. No podemos
sacar nada que sea core.
E.A.:- Nosotros tenemos algunos servicios basados en EE.UU. y listo.
También analizábamos el tema de manejo de talento pasarlo a la nube,
pero finalmente pasamos a un paquete dominante en el mercado. Otra
pregunta: ¿miden la satisfacción del cliente interno?
J.S.:- Si, de dos formas. una con el proyecto terminado, que me
encantaporque como está terminado siempre da bien. Después, en
general con el área.
M.A.B.:- Nosotros tenemos una encuesta con cada proyecto, que en
generalsalebien.Encuestamostantonuestroserviciocomodelproveedor.
Después tenemos una encuesta anual sobre el funcionamiento de todo
el área.
A.M.: Nosotros, una vez que tenemos el proyecto, medimos el nivel de
satisfacción del cliente y el trabajo del Project Manager.
A.G.: Nosotros no tenemos esquema formal de encuestas. Existen varios
borradores a punto de ser lanzados, pero siempre quedan postergados
por cuestiones más urgentes.
E.A.: Por nuestra parte, tenemos esquemas de medición formal que
tomamos en consideración para lograr una mejora.
Pregunta: ¿Qué estrategia de comunicación móvil están
implementando?
E.A.: Nosotros tenemos un esquema de comunicaciones basado en SMS.
Ahora estamos evaluando un esquema más seguro.
A.G.: La solución que tenemos hoy es el sistema de mensajería. No
obstante, a futuro vamos a tomar la tecnología de China.
M.A.B.: Nosotros tenemos una aplicación propia de mobile. Se trata de
una aplicación volcada a la ubicuidad de la información. En el online
banking, los clientes pueden elegir la mensajería.
Pregunta: ¿Cómo alinean las encuestas con los desempeños?
E.A.:- En nuestro caso, se fijan objetivos para cada año asociados a la
finalización de proyectos. Esto resultó complicado, porque uno tiene
que fijar en marzo o abril la fecha de finalización de proyectos que aún
no están lanzados. El problema es que cuando uno está atado a una
fecha concreta de finalización, es muy difícil lograr un rendimiento muy
“En el Banco
Santander Río,
hacemos un
outsourcing con
empresas globales
que le brindan
sus servicios a
distintos bancos
del grupo. A su vez,
en el banco hay un
sector de gestión
de proyectos y
servicios, los cuales
se brindan con
personal propio”.
Miguel Ángel
Bilello
Martes, 25 de Junio de 2013LA AGENDA DEL CIO 2013-2014

6. elevado.
M.S.:-Nosotrostenemosunprocesodeevaluaciónydeestablecimiento
deobjetivosaprincipiodeaño.Larevisióndecómovanlosobjetivosse
haceamediadosdeañoy,finalmente,laevaluaciónfinalesafindeaño.
Tenemos también un sistema de recompensas. En todo este proceso,
el riesgo es terminar trabajando para la meta. Esos indicadores duros
si bien son importantes, muchas veces no se alinean a los objetivos del
negocio, porque uno puede entregar a tiempo, pero un producto de
mala calidad. Entonces, está bien que haya indicadores, pero también
hay que tener sentido común, por supuesto.
Lunes, 6 de Junio de 2011Canal CITI - Cartelería Digital