2. Javier Escobedo
Director de Banca Digital, Citibank NA
Senior Advisor en McKinsey & Co
FACTORES DE ÉXITO EN LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL

3. 10
0
-5
15
5
3,6%
4,5%
2017
2,8%
2016
5,1%
2015
4,6%
2014
2,1%
2012
3,0%
20132011
7,5%
5,8%
2008
14,2%
2007 20102009
-2,1%
Presión en la rentabilidad
Variables del cambio
Evolución ROE Bancos (%)
SOURCE: SNL Financial. ROE from the following list of Banks: BBVA, Santander, Deutsche, Commerzbank, BNPP, SocGen, CASA, Intesa, Unicredit, HSBC, Barclays, Royal Bank of
Scotland, Lloyds, UBS
y Credit Suisse, Citigroup, Bank of America, JP Morgan y Wells Fargo.
• Complejidad
contexto macro
• Presión
regulatoria
• Altos costos de
estructura
• Oferta
indiferenciada

4. El celular sobrepasa a las sucursales
 Crecimiento
exponencial
de la banca móvil
 Ruptura del modelo
de distribución
tradicional
 Servicio para cualquier
momento y lugar
 Demanda insatisfecha
(1) 2017 Finalta by Mckinsey
Comparación de Banca Móvil vs. Sucursales
Porcentaje de clientes activos - EUA1
Variables del cambio
62.0
57.0
35.036.0
60
20
30
70
10
0
50
40
46,0%
2015 2016
40,0%
52,0%
2014 2017
38,0%
Banca móvil Sucursales

5. La competencia evoluciona
a gran velocidad
Variables del cambio
Los nuevos competidores están transformando las verticales de negocio.
Pagos Créditos Patrimonial
Los nuevos competidores se apalancan en nuevos avances tecnológicos.
Big Data Blockchain Nube Inteligencia
Artificial
Biometría

6. DE CONTENIDO FÍSICO VIA CD…
…A DISTRIBUCIÓN VIA WEB
DE MEDIOS ANALÓGICOS…
…A DIGITALES
DE AGENCIAS DE VIAJES…
…A VIAJES ONLINE…
…A METABUSCADORES E INTELIGENCIA ARTIFICIAL
MIS TRES TRANSFORMACIONES…

7. 10 similitudes en las
transformaciones…
…ninguna de ellas fácil de implementar.

8. 2. Los nuevos canales tienen jerarquía igual o superior a los
tradicionales.
3. El negocio digital tiene línea directa al más alto mando.
1. “Digital” no es una unidad separada de negocio.
4. Los líderes digitales clave o altamente técnicos no
vienen del negocio tradicional.

9. 6. Los productos son diseñados especialmente para el canal
digital.
7. Las decisiones las toma quien tiene más conocimiento y
datos, no el de más alta jerarquía.
5. La alta dirección es profundamente letrada en los principios
operativos y métricas digitales.

10. 9. Con una hoja de ruta y KPIs claros, los objetivos y planes se
revisan y ajustan trimestralmente, no anualmente.
10. Las metas, y la compensación variable asociada, son
astronómicas.
8. Las revisiones del negocio digital son tan profundas y
frecuentes como las del resto, con el mismo rigor en el
impacto económico.

11. ORGANIZACIÓN
PRODUCTO
OPERACIONES
GENTE
▪ “Digital” no es una unidad
separada de negocio
▪ Los nuevos canales
tienen una jerarquía igual
o superior a los
tradicionales
▪ El negocio digital tiene
línea directa al más alto
mando
▪ Los líderes digitales clave
o altamente técnicos no
vienen del negocio
tradicional
▪ La alta dirección es
altamente letrada en los
principios operativos y
métricas digitales
▪ Los productos son
diseñados especialmente
para el canal digital
▪ Las decisiones las toma
quien tiene más
conocimiento y datos, no
el de más alta jerarquía
▪ Las revisiones del negocio
digital son tan profundas y
frecuentes como las del resto,
con el mismo rigor en el
impacto económico
▪ Con una hoja de ruta y KPIs
claros, los objetivos y planes
se revisan y ajustan
trimestralmente, no
anualmente
▪ Las metas, y la compensación
variable asociada, son
astronómicas
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5

12. ORGANIZACIÓN
PRODUCTO
OPERACIONES
GENTE
▪ “Digital” no es una unidad
separada de negocio
▪ Los nuevos canales
tienen una jerarquía igual
o superior a los
tradicionales
▪ El negocio digital tiene
línea directa al más alto
mando
▪ Los líderes digitales clave
o altamente técnicos no
vienen del negocio
tradicional
▪ La alta dirección es
altamente letrada en los
principios operativos y
métricas digitales
▪ Los productos son
diseñados especialmente
para el canal digital
▪ Las decisiones las toma
quien tiene más
conocimiento y datos, no
el de más alta jerarquía
▪ Las revisiones del negocio
digital son tan profundas y
frecuentes como las del resto,
con el mismo rigor en el
impacto económico
▪ Con una hoja de ruta y KPIs
claros, los objetivos y planes
se revisan y ajustan
trimestralmente, no
anualmente
▪ Las metas, y la compensación
variable asociada, son
astronómicas
6
7
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1
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4
5
EL
CLIENTE

13. FACTORES DE ÉXITO EN LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL