Patricio Nelson, Socio en Ingouville, Nelson y Asoc. Presentación en el 14º Congreso Internacional de Tecnología para el Negocio Financiero. 2 y 3 de julio

1. Hay dos condiciones básicas para negociar: diferencia y dependencia del otro.
En una negociación se da una tensión entre los resultados que se quieren lograr y la relación con el
otro.
Las tensiones hacen que los que negocian tengan que convivir con emociones positivas y
negativas.
Las emociones pueden afectar la relación. Podemos perder el foco en cuanto a resultados.
Podemos ser manipulados.
En un cuadrante, se puede ubicar las emociones por intensidad y calidad.
El cuadrante más productivo es de emociones positivas y de alta intensidad. El de emociones
negativas de alta intensidad y de baja intensidad suelen ser riesgosos o poco fructíferos.
El cuadrante de baja intensidad de emociones positivas es, también, muy útil porque representa
aquellas actividades que suponen una recuperación o un descanso.
Reconocer estas emociones permite usar estrategias para administrarlas, ya que evitarlas no es
posible.
Además de temas específicos, en toda negociación hay necesidades que son comunes a todos:
aprecio, afiliación, autonomía, status y rol.
Socio fundador de la Consultora Inteligis SA, es consultor, coach ejecutivo y facilitador con experiencia de trabajo en
corporaciones, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro. Su trabajo actual se enfoca en el desarrollo de marcos
conceptuales y habilidades de negociación, resolución de conflicto, teambuilding, creatividad y desarrollo de liderazgo
innovador. Después de trabajar en el campo del fraude y la corrupción, en el 2000 fundó, junto con Francisco Ingouville,
la consultora Inteligis, cuya misión es fortalecer las relaciones humanas para lograr resultados extraordinarios en las
organizaciones. Sus clientes corporativos más recientes incluyen PanAmerican Energy (British Petroleum), Petrobrás,
Laboratorios Roche, BASF, Laboratorio Boehringer Ingelheim, Banco de Galicia, BBVA Banco Francés, Banco Santander,
Citibank, Pago Fácil (Western Union), BID, Telefónica de Argentina, Toyota, Techint, Bimbo, y Supermecados Jumbo, entre
otros.También ha realizado consultoría en conflictos públicos para el Internacional Finance Corporation del Banco Mundial,
la OIT y Alto Paraná, entre otros.
LAS IDEAS PRINCIPALES
LAS IDEAS PRINCIPALES
ACERCA DEL DISERTANTE
MANEJO DE EMOCIONES EN LA NEGOCIACIÓN
Patricio Nelson
Socio en Ingouville, Nelson y Asoc.
Florida 336 | Piso 8 | (C1005AAH) | Buenos Aires | Argentina
Tel./Fax: (5411) 4325-6808/4267
amba@ambanet.org | www.ambanet.org

2. Enconversaciónconlosasistentes,PatricioNelsonsepreguntóquéesunanegociación.
Conceptos como intereses de las partes, cesiones para acercar posiciones y objetivos
a perseguir.
“Hay dos condiciones básicas para negociar que son diferencia y dependencia del
otro, en mayor o menor medida”, dijo Nelson.
En una negociación se da una tensión entre los resultados que se quieren lograr y la
relación con el otro. A veces se impone el resultado a costa de la negociación con el
otro. Otras veces ocurre todo lo contrario, se cede en el resultado para cuidar en la
relación.
“Para mí lo ideal es estar en un máximo de resultado y un máximo de relación. Esto no
es fácil y esta tensión genera emociones”, comentó Nelson.
Los asistentes, consultados respecto a estas emociones, mencionan la bronca que les
genera muchas veces la negociación. Impaciencia, frustración y otras aparecieron.
Nelson propuso la ansiedad, el enojo y el arrepentimiento.
“Piensen en una situación en la que uno va por la calle y un auto casi los pisa. Primero
sienten miedo, después les dicen de todo. El miedo está cerca del enojo”, dijo Nelson.
Tambiénhaypensamientospositivos,comoentusiasmo,alegríayorgullo.Unobjetivo
común es tratar de que aparezcan los sentimientos benignos y no los otros, pero no
es posible. Todas las emociones suelen presentarse.
“Lo que sí puedo hacer es meter una cuña entre la emoción y la reacción”, dijo
Nelson.
Es útil poner el foco en las emociones porque generan riesgos. Las emociones
pueden afectar la relación. Podemos perder el foco en cuanto a resultados. Podemos
ser manipulados.
“El que se enoja pierde en una negociación”, dijo Nelson.
Eldisertantepropusounesquemacreadoporconsultoresquetrabajancondeportistas
de alto rendimiento. Tony Schwartz y Jim Loehr se preocuparon por la energía que
llevan los deportistas a la competencia y en cómo las emociones pueden cambiarles
el rendimiento.
Estos autores lo ejemplifican con cuatro cuadrantes emocionales. Las emociones, en
un eje horizontal, van de negativas a positivas. Por otro lado, en un eje vertical, las
emociones van de alta intensidad a baja intensidad.
El enojo, así, sería de energí alta y carácter positivo. La felicidad, alta y positiva.
Lo que dicen los autores es que en el cuadrante de alta energía y emociones positivas
eselcuadrantedemejordesempeño.Esla“Zonadedesempeño”.Combinaoptimismo,
sensación de desafío, involucramiento, enfoque y vigor.
El cuadrante de alta intensidad, pero negativo, es la “Zona de supervivencia”. Enojo,
impaciencia, irritabilidad, frustración, miedo, ansiedad y preocupación suelen ser los
emergentes. Suele ser valorado este cuadrante (parece que el individuo se esfuerza),
pero el desempeño cae respecto al otro cuadrante.
“Para una
negociación es
necesario conocer
cuál es el objetivo
que busco”.
“Generalmente en
una negociación
están las siguientes
emociones:
la ansiedad,
el enojo y el
arrepentimiento”.
“Lo que nos mete
en problemas no
es estar enojado,
sino meterle
nuestro enojo al
otro”
Jueves, 3 de Julio de 2014Manejo de emociones en la negociación
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3. La “Zona de burnout” sería la de emociones negativas de baja intensidad. Es una
persona exhausta. Tras un esfuerzo importante, lo ideal es ubicar a alguien en la
“Zona de recuperación”, el cuadrante de emociones positivas de baja intensidad.
Tranquilidad, alivio, relajación y receptividad son característicos de este cuadrante.
“Es importante saber qué me renueva para recurrir a ello, porque sino es muy difícil
volver al mejor cuadrante”, dijo Nelson.
En cuanto al manejo de emociones negativas, hay estrategias que nos vuelven a
meter en problemas. Injusticias, incumplimientos, malos tratos, testarudez u otras
reacciones del otro pueden generar enojo. No haber planteado sobre la mesa lo que
queríamos plantear suele, también, generar culpa o arrepentimiento.
Ceder en exceso para proteger la relación no conserva la relación, sino que la resiente.
Cargarcontraelotroenformaagresivaponealotroenposicióndefensiva,retrocede,no
es fructífero.También es común reaccionar con la asignación de las responsabilidades
a uno mismo.
“Todas estas emociones muestran más que nada necesidades e intereses nuestros
que no están satisfechos. Si me puedo conectar con cuál es mi necesidad puedo hacer
un pedido al otro”, dijo Nelson.
Paul Maclean desarrolló una teoría de la evolución del cerebro que divide su
desarrollo en tres etapas. El centro, más antiguo, sería el sector reptíleo del cerebro.
Ahí no hay emociones, que recién aparecen en la parte intermedia del cerebro, la
que compartimos con los mamíferos. Los mamíferos necesitan de su manada y su
familia para sobrevivir. Amígadalas de esta parte del cerebro explican, por ejemplo, la
adrenalina en el miedo. También arranques de enojo.
La zona del neurocortex, la más humana, externa y desarrollada, permite regular esas
emociones para mantener nuestros objetivos.
Entonces,segúnelcuadrantedeemociones,sepuedetomarestrategiasdeinteracción
tras reconocer dónde es que estamos ubicados. En el cuadrante de supervivencia, por
ejemplo, conviene limitar las interacciones porque difícilmente se consigan buenos
resultados.
Ser asertivo al comunicarse es la mejor estrategia. Describir la situación que genera
molestia sin evaluarla. Nombrar la emoción negativa durante el intercambio. Describir
también la necesidad o el interés insatisfecho es necesario. Hacer un pedido para
satisfacer esas necesidades o intereses.
Por el lado de las emociones positivas, también hay formas de administrarlas.
Quizás no se puede forzar emociones positivas en los otros pero sí satisfacer ciertas
necesidades.
“¿Cómogeneroemocionespositivasenelotrosinnecesidaddecederenmipostura?”,
dijo el disertante.
Hay cinco intereses clave en toda negociación, independientemente de qué se
negocie. Primero, la necesidad de aprecio (ponerse en el lugar del otro y apreciar su
punto de vista).
“El secreto del
alto rendimiento
es el descanso,
después de hacer
un esfuerzo
muy grandes
es necesario
renovarse, para
esto tenemos que
saber qué es lo que
nos renueva”
“Al negociar,
ponemos el
foco en plantear
nuestros puntos de
vista y desvalorizar
las del otro”.
Jueves, 3 de Julio de 2014Manejo de emociones en la negociación
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4. Segundo, afiliación –ganas de pertenecer a un grupo- es otra necesidad común (es
necesario generar una conexión con la contraparte).
Tercer interés es el de autonomía, queremos ser parte de las decisiones que nos
afectan y no queremos que se nos impongan.
El cuarto es el de status. Somos animales sociales y queremos ser reconocidos. Si no
se le da el status adecuado al otro en una discusión lo que puede pasar es que se
genere una competencia.
La quinta necesidad es la de rol, todos encontramos importante poder desempeñar
unrolvaliosoparaotrosynosotrosmismos.Solución:pienseendarunrolsignificativo
a la otra persona.
“Todos queremos
ser parte sobre las
decisiones que nos
afectan y no nos
gustan que nos
impongan cosa”
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