1.
ESTRATÉGIAS DE
INOVAÇÃO EM PRODUTOS
DE DEFESA EM PORTUGAL
André Marquet
7 de Abril 2015
Curso de Defesa Nacional
2012-2013
Trabalho de Investigação Final

2.
AGENDA
• Introdução & Resenha Histórica
• Relação entre Inovação e Defesa
• Os desafios de Defesa como Oportunidades
• Propostas de Dinamização do Sector
• Conclusões

3.
Introdução
• Portugal, sendo um país pequeno e com recursos financeiros limitados para alimentar uma
industria nacional que viva exclusivamente do mercado interno, deverá aspirar a desenvolver
uma economia altamente especializada, de produtos e serviços de grande valor acrescentado,
altamente competitivos no mercado global.
• Pretende-se com este trabalho chamar a atenção para a necessidade de se criar um
derradeiro esforço de criar um cluster de inovação em defesa em Portugal, focando em alguns
casos de sucesso nacionais no sector das TIC de Defesa e comparando com as melhores
práticas internacionais.
• Apresentar um conjunto de recomendações com vista a serem criadas melhores condições
para emergência de produtos competitivos e novas empresas, na expressão inglesa "startups"
das TIC de Defesa que permitam a emergência de um “cluster” altamente especializado de
empresas das TIC que possam atuar indistintamente no sector civil e militar.
• Consoante as condicionantes conjunturais do mercado e identificando áreas nas quais
Portugal tem já alguma base instalada, e onde poderá apostar com vista à sua diferenciação
no quadro das suas parcerias internacionais no âmbito da União Europeia, da NATO e da
CPLP, materializado através de uma incubadora a ser criada para o efeito.

4.
Indústria militar portuguesa
(décadas 1970-1980)
Morteirete
Heckler & Koch G3
“Anos dourados” da Industria de Defesa Nacional:
• Fábrica Militar de Braço de Prata (FMBP)
• Fábrica Militar de Santa Clara (FMSC),
• Fábrica Nacional de Munições de Armas Ligeiras
(FNMAL)
• Laboratório Militar de Produtos Químicos e
Farmacêuticos (LMPQF)
• Manutenção Militar (MM)
• Oficinas Gerais de Fardamento (OGF)
• Oficinas Gerais de Material de Engenharia (OGME).
• Arsenal do Alfeite (AA)
• Oficinas Gerais de Material Aeronáutico (OGMA)

5.
Indústria militar portuguesa
(décadas 1990-2000)
OGMA -> EmbraerEID -> Rohde&Schwarz/EFACEC Novas empresas privadas
ETI -> Privatização em cursoEdisoft -> Thales ENVC -> Martifer
• Re-estruturação do sector (privatização progressiva)
• Entrada de Portugal na ESA provoca explosão cambriana;

6.
Modelo de desenvolvimento
“low-cost”
• Investimento em I&D das empresas em
percentagem do PIB que em Portugal é
0,7% contra 1,2% na média da UE.
• Número de patentes por milhão de
habitantes que em Portugal é 7,1 contra
107,5 na média da UE,
• Não há cultura de produtização nas
nossas empresas as quais não
conseguem captar valor acrescentado
remetendo-se a meros prestadores de
serviços de engenharia.
• Baixa produtividade de trabalho por hora
nacional (66% da média UE28), exemplo
a Grécia tem 74,8% da média UE28 - tal
como calculada pelo Eurostat.
Pontes fracos:

7.
Modelo de Defesa “low-cost”
• O Fórum Económico Mundial posiciona Portugal em
oitavo lugar em 144 países, no ranking de
disponibilidade de cientistas e engenheiros e em
11º lugar no acesso às ultimas tecnologias.
• O número de investigadores por mil pessoas ativas
é de 8,5 em Portugal contra 6,6 na média da UE,
que o número de publicações científicas por milhão
de habitantes é de 1,658 em Portugal contra 1,706
na média da UE
• O facto de ser extremamente “cost effective”
desenvolver em Portugal é uma “arma” tanto para
justificar o desenvolvimento endógeno como na
captação de investimento direto estrangeiro
também para as empresas de equipamentos de
defesa.
• Condições únicas infra-estruturais e climáticas que
existem no nosso país, por exemplo para treinos de
forças aéreas dada a baixa densidade populacional
a Sul e a vasta zona de espaço aéreo sobre o mar.
Os PITVANT da Força Aérea Portuguesa que
totalizaram 2M€ até 2013, quando
comparativamente um programa semelhante
realizado com equipamento israelita adquirido
pela Força Aérea Belga acarretou custos
superiores a 65M€
Pontes fortes:

8.
Implicações Sectoriais
• Não se perspetivando a emergência de nenhum grande grupo industrial português
foram identificados os seguintes constrangimentos sectoriais
A. dificuldade de venda internacional devido a falta de referências no mercado
interno
B. barreiras políticas à entrada de vendedores estrangeiros, i.e. de empresas
portuguesas no estrangeiro.
C. dificuldade na produtização, i.e. de incorporação de valor na cadeira de
produção criando produtos transacionáveis no mercado.
D. dificuldade de operacionalização dos programas de contrapartidas para
desenvolvimento da BTID.
E. Lei de Programação Militar ter possibilidades relativamente limitadas para
representar um impulso keynesiano às empresas de BTID,
F. inexistência de visão macro-estruturante para o sector.

9.
Implicações na Área da Defesa
• A inexistência de uma industria relevante na área dos TIC, também com valências de
Base Tecnológica e Industrial para a Defesa (BTID), pode comprometer o país de
participar internacionalmente, de forma ativa, no novo quadro de sistemas de defesa,
incrementalmente sofisticado e regido pelo acesso rápido e fidedigno a informação
tática e estratégica.
• Fenómenos estruturantes do sector a nível global:
1.Perda gradual do estado da arte nos domínios tecnológicos motivado por um
decréscimo dos gastos de defesa.
2.A tendência dos últimos anos tem vindo a ser do sector civil ultrapassar
desenvolvimentos militares, sendo que se dá uma inversão do efeito de
derramamento que se processava do sector militar para o civil e passa a
processar-se do civil para o militar.
3.Emergência de pequenas empresas “startups” com elevado potencial de
crescimento e realização técnica capazes de fornecer tecnologia militar e civil
em paralelo, e.g. a liderança técnica na chamada guerra cibernética pertence
hoje em dia a empresas civis com produtos de vocacionados para o mercado
corporativo i.e. civil.

10.
Relação entre Inovação e Defesa
Génese militar de Silicon Valley:

11.
2ª Guerra Mundial
• 1941-147: OSDR (Office of Scientific Research and Development):
• objectivo: desenvolver novos sistemas de armas e resolver
problemas militares
• 10.000 cientistas e engenheiros
• laboratório civil
• elevada autonomia de gestão
• 19 divisões (desde balística a metalurgia militar)
• estreita ligação com as universidades, onde estavam instalados
os laboratórios em regime de contrato-programa.

12.
Penicilina (Industrialização)Manhattan Project Bazooka *
Guerra electronicaRadar Fusil de proximidade
• OSDR (programas desenvolvimentos):
2ª Guerra Mundial

13.
• A doutrina MAD (Mutually
Assured Destruction) preveniu
uma guerra nuclear.
• Para uma Guerra convencional
na Europa, a disparidade de
forças pendia para a União
Soviética.
• Estratégia de “offset” que
consistiu na construção de
“armas espertas” usando
microprocessadores,
electronica, e computadores que
apenas os EUA podiam produzir.
Guerra Fria
Décadas 1970-1980

14.
• Em meados nos 1980s a União
Soviética deixou de conseguir
manter a paridade tecnológica
com os EUA na chamada
"revolução tecnológica militar em
curso"
• O anuncio do Strategic Defense
Initiative (SDI) ajudou a aumentar
esse sentimento de incapacidade
tecnológica.
• Em 1989 dá-se a queda do muro
de Berlim, e consequente recessão
dos orçamentos de defesa a nível
dos blocos NATO e CEI.
Fim da Guerra Fria (SDI)

15.
Dividendo da Guerra Fria.
• Internet
• GPS
• Siri
• ARM
• TouchScreen
• W-CDMA
• Dividendo tecnológico da GF fez-se sentir durante duas
décadas seguintes, possibilitando a emergência da
chamada economia digital.

16.
Guerras do Afeganistão /Iraque
• Os actuais desafios são caracterizados por
incerteza e particularmente adequados às
lógicas lean management;
• Para combater a insurreição no Afeganistão e
no Iraque, as FA norte-americanas criaram a
Rapid Equipping Force (REF) nasceu desta
necessidade de montar equipamento
rapidamente.
• Objectivos: são entregar tecnologia a soldados
na linha da frente em dias e semanas em vez
de meses/ anos usando soluções de esforços
anteriores da REF ou produtos comprados no
mercado com cartões de crédito do governo.
• REF foge ao ciclo de aprovisionamento
tradicional que demora meses ou anos, usando
um formulário de aquisição reduzido de 10
páginas que lista as partes mais importantes
dos requisitos de aquisição.
Décadas 2000-2010

17.
• Uma startup é uma organização
formada para procurar um
modelo de negócio repetível e
escalável (Blank, 2010)
• O modelo de negócio descreve a
forma como a empresa faz
dinheiro (ou outra métrica de
sucesso, utilizadores,
visualizações, etc).
• Uma startup cria produtos ou
serviços produtizados (e.g. SaaS)
onde existem economias de
escala permitidas pelas
tecnologias de informação.
“O sucesso consiste em ir de
falhanço em falhanço sem
perder o entusiasmo.”
Winston Churchill
Definição de Startup

18.
"Numa startup tanto o
problema como a solução
são desconhecidos"
Eric Ries

19.
APRENDER CONSTRUIR
MEDIR
Programar
Dados
Ideias
Construir Rápidamente
• Produto Minimo Viável
• Fonte aberta
• Testes de usabilidade
• Computação em cloud
Medir Rápidamente
• Análise segmentada
• Testes A/B
• Testes de usabilidade
• Monitorização em tempo-real
Aprender Rápidamente
• Análise segmentada
• Customer development
• Gestão de produto
• Equipas transversais
Modelos de Gestão Lean
• Desenvolvidos pela planificação militar na década de1960 (OODA Loop)
• Observe, Orient, Decide and Act (OODA Loop) começou a ser usado pelas FAs do EUA na Guerra do Golfo.
• Os modelos de planificação fixa deram lugar a modelos reactivos em função do desenrolar dos eventos.

20.
Ciclo Startups de Defesa
RECEITAS
TEMPO
Ciclo de Financiamento de Startup
Mercado
accionista
Ofertas
secundárias
Startup Empresa
Seed capital
difere do modelo
tradicional por
poder ter
cláusulas de
permanência na
estrutura de
capital como
acionista
minoritário (até
25%) por um
período que se
poderia
prolongar por 30
anos.

21.
Aceleradores de Startups
• Aceleradores de startups semente são programas de
treino que recebem várias equipas de trabalho (startups),
e que incluem componentes de orientação (mentoria com
empreendedores) e educacionais.
• Culminam com um evento público de demonstração das
atividades dos diversos projetos a investidores ou aos
financiadores do programa.
• Aceleradoras de “startups” nas áreas de Defesa e
Segurança a nível global são ainda muito recentes, sendo
os EUA e Israel líderes deste tipo de aceleradores, e.g.
Team8, EISP.

22.
Oportunidades Tecnológicas para
Garantir Interesses Nacionais
Ciber-defesa
UAVs
AUVs
AcessibilidadedaInvestigação&
Desenvolvimento&Inovação
Custo mínimo dos programas
Controlo do leito
Submarino
Míssil de
Cruzeiro
CAS
AUVs – Autonomous
Underwater Vehicle
CAS – Curto Alcance
Subsónico
2015-2020
2015-2030
100M€ 1000M€
Ciber-segurança
Tecnologias
“em mira.”
Tecnologias
“dentro
de alcance.”
Tecnologias
“Moon-shot”
Aviação de transporte Maritime
Surveillance

23.
Sistemas de Armas
(décadas 2010-2020)
Aviação de transporteUAVs - Produtizar PITVAN Ciber-segurança
Simuladores &
Comunicações &
Informações
estratégicas, energias
renováveis
Ciber-defesa
Misseis baixo-custo
p/ UAVs
• Programas em desenvolvimento/ a desenvolver:
Novas startups
Novas startups
Novas startups Novas startups

24.
Indústria militar portuguesa
(décadas 2020-2030)
Satellite Maritime surveillance
(custo-desafio: 100M€)
(problemas e soluções
desconhecidos)
Logistica, Formação, Saúde,
Reparação 3D
Javelin Clone
(custo-desafio: 9,5M€)
AUVs
Exploração do leito marinho
Naval Strike Missile Clone
(custo-desafio: 35M€)
• Programas a desenvolver:
Novas startupsNovas startupsNovas startups
Novas startups
Novas
startups
Novas
startups

25.
Inteligência
Artificial
Engenharia de
Software
Engenharia de
Telecomunicações
Aeroespacial
Tecnologia de
Satélites
Robótica
Engenharia de
Materiais &
Industrial
Engenharia de
Minas
Engenharia
Geológica
Engenharia
Petroquímica
Reconhecimento
de imagens
Aeronautica
Simulação
tempo real
Sistemas de
propulsão
Electronica
Engenharia de
Sistemas
Aviação de
transporte
UAVs
Ciber-
segurança/
Ciber-
defesa
Vigilância
Marítima
AUVs
Controlo
do leito
submarino
Propostas de
Dinamização do Sector (1)

26.
• Criação do gabinete do coordenação da Rede de
Inovação de Defesa (RID) ficaria na dependência da
Direção-Geral de Recursos da Defesa Nacional, do
MDN,
• RID fica responsável por coordenar a realização do
plano estratégico para desenvolver a industria, e
conduzir os programas afectos às oportunidades
tecnológicas para garantir o interesse nacional bem
como supervisionar o Acelerador de Startups e
Tecnologias de Defesa e Segurança, em articulação
com os restantes stakeholders.
Propostas de
Dinamização do Sector (2)

27.
Candidatos
individuais
Equipas/
Startups
Rede de Academias
de defesa internacionais em Portugal
Aceleradora de
Startups
e Tecnologias
de Defesa e
Segurança
(ATDS)
Sub-sistema cientifico nacional (FCT, …)
Patrocinadores Financeiros (Bancos, VCs)
Patrocinadores UE (ESA, EDA, …)
Curso
Internacional
Pilotagem de
UAV
…
Agencia
Europeia de
Ciber-
Segurança
Coordenação
Min. Defesa
Min. Economia
Min. Educação
Gab. Primeiro Ministro
Associações
de
Defesa
IndustriaNacional
'NATO
Communications
and Information
Systems School
Centros de
Investigação
Universidades
Empresas de
TIC/Defesa
Serviços de
Defesa
intensivos
em RH
Spin-offs
Existente
Instalar
Criar
Fomentar
Rede de Inovação em Defesa
Laboratórios
Coordenador
Tecnológico
Legenda:

28.
Acelerador DIN - Objectivos:
• Promover tecnologias de duplo-uso.
• Promover concursos em inovação aberta para desafios militares.
• Agilizar os processos de aprovisionamento e aquisições do MDN/ MAI.
• Incorporar as melhores práticas de desenvolvimento de Produtos versus
Serviços numa lógica de vantagens e desvantagens.
• Possibilitar o acesso a laboratórios de produção de protótipos
devidamente equipados com sistemas CAD (Computer Aided Design).
• Assistência de simulação, design de PCB, suportado ferramentas
avançadas de desenho em computador, modelação 3D e testes
mecânicos e com níveis de sigilo e confidencialidade que laboratórios
civis ou abertos não permitem.
• Apoiar a criação de novas empresas de TICE/ BTID.
• Financiar novos negócios com capital semente e canalizando fundos dos
diversos parceiros.

29.
Conclusões (1)
• Existe no tecido empresarial Português grande capacidade para participar
em parcerias internacionais, e know-how com um track-record de superação
de desafios de engenharia a par dos mais exigentes a nível mundial.
• A atual linha de pensamento do MDN que passa por incentivar o mercado
privado nomeadamente através da iDD é correta mas, a criação de um
verdadeiro cluster de inovação de defesa (DIN) necessita de:
A. Pipeline de compras nacionais que sirvam de referência internacional,
B. Programas de bandeira nacionais pelo menos até 2030.
C. Criação de condições para geração de novas startups
D. Uma moldura de funcionamento em rede, mas co-dinamizada pelo
próprio MDN em parceria com outras entidades públicas e privadas.

30.
Conclusões (2)
• Só com um interface correto com o MDN terão as condições necessárias para
fazerem testes reais, no terreno de batalha em treino ou real, visto que startups
que quando arrancam não têm a necessária rede de contactos.
• Os investimento públicos devem ser orientados para programas concretos ou
desafios prementes, mais do que para desenvolvimento e investigação académica
sem fins concretos.
• Mesmo com recursos financeiros limitados, equipas dinâmicas com uma lógica de
trabalho tipo skunkworks podem alcançar objectivos palpáveis naquilo que
parecem desafios insuperáveis à partida.
• A criação de um Cluster de Inovação de Defesa na dependência do MDN, e
responsável por coordenar a realização do plano estratégico para desenvolver a
industria, e conduzir os programas afectos às oportunidades tecnológicas para
garantir o interesse nacional poderia funcionar acelerador da criação de startups e
BTID, resultantes de spinoffs de institutos de investigação, empresas e criação de
novos projetos.

31.
"A necessidade é a mãe da
invenção"
- Platão