Altime Associates Newsletter Finances Mars 2012

Newsletter Finances Mars 2012

L’ACTUALITÉ DU SECTEUR FINANCIER /
UNE INTERVIEW UNE INTERVIEW
DE PIERRE DUMAS / DE CHRISTIAN MOUTTON /
Head of International
Directeur de la Maîtrise
Program & Project - CNP
d’ouvrage et des Processus
LCL « Le pilotage des programmes stratégiques
internationaux : un enjeu pour les directions
« Réduire les coûts de projets de 8%
générales »
en professionnalisant la recette de la stratégie
à l’exécution »

STRATEGIE ET VEILLE BANCAIRE /
• « Généralisation SEPA : les banques françaises et les entreprises face au défi du compte à rebours » /

ACTUALITÉ RÉGLEMENTAIRE /
• Solvabilité 2 : troisième directive « LAB-FT » : tout a été dit et écrit… mais est-ce en place ? R2M Partners /
• FATCA : la nouvelle notice : une mise à jour contrastée /
• Bâle 3 : Vers un renforcement du pilotage stratégique des banques /

EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE DES PROCESSUS /
• Economie numérique et usages 2.0 : Menaces ou Opportunités pour
les Processus /
Un retour des 7èmes rencontres du Club des Pilotes de Processus qui
se sont tenues le 23 Novembre 2011 /

ARCHITECTURE DES SI ET ALIGNEMENT STRATÉGIQUE /
• Les Référentiels : quels enjeux pour la stratégie des banques et
compagnies d’assurance ? /

Paris – Casablanca - Tunis

OCTOBRE 2011 / MAI 2011 /
DOSSIER SPÉCIAL DOSSIER SPÉCIAL PROCHAIN NUMÉRO :
INDUSTRIALISATION ET MUTUALISATION RÈGLEMENTAIRE :
DANS LE SECTEUR FINANCIER BÂLE III ET SOLVENCY II
2e TRIMESTRE 2012

Stratégie et veille bancassurance • Stratégie et règlementation • Les ALTIME ASSOCIATES /
La bancassurance, une nouvelle enjeux de Bâle III sur les liquidités
dynamique pour les assureurs des établissements financiers • La Altime Associates Finances souhaite
étrangers en Chine • La Chine face à Bâle III • Le besoin partager avec les acteurs du marché
cannibalisation des offres et d’une nouvelle gouvernance financier ses réflexions, ses apports,
services de paiement • Enrayer les incorporant les risques structurels • ses offres et son cadre
pertes de revenus : du prix le plus Les enjeux de Solvency II pour les méthodologique.
bas au prix optimal • assureurs •
Nous avons inclus les réflexions de
Actualité réglementaire • Solvabilité Stratégie de distribution • nos équipes pluridisciplinaires et
2 : une mise en œuvre sûrement Les impacts des nouvelles normes multiculturelles sur les sujets
reportée • Les enjeux de Bâle III sur le mix produit ou comment une d’actualité.
pour le Crédit Agricole • FATCA ou réforme a priori financière touche le
un effort dans l’incertitude • marketing stratégique • VOS SUGGESTIONS /
Stratégie de distribution • Entreprise Efficacité opérationnelle des Notre newsletter est conçue
étendue et maîtrise de bout en bout processus • La vision de l’expert sur comme un espace d’échange avec
de la promesse au client : quels les impacts opérationnels et vous. Nous recueillerons avec intérêt
enjeux et quelles réponses ? • Un financiers de Solvency II sur le vos remarques et suggestions.
retour du 2nd symposium du Club métier de l’assurance. Une interview N'hésitez pas à nous contacter à
des Pilotes de Processus et du Club de Olivier de Lagarde - Directeur l’adresse :
newsletter.finances@altimeassociates.com
Urba qui s’est tenu le 26 mai 2011 adjoint de l’ENASS • Les impacts
au MEDEF • des besoins de liquidité imposés par
Bâle III sur les processus et les ABONNEMENT /
Efficacité opérationnelle des systèmes • Vous désirez vous abonner ?
processus • L’industrialisation des Pour vous inscrire :
BO bancaires, l’optimisation et le Architecture des SI et alignement
partage des moyens de production stratégique • «Bouger les lignes», newsletter.finances@altimeassociates.com
du cœur de métier bancaire • la fonction informatique porte les
DÉSABONNEMENT /
L’Industrialisation du processus de ambitions du projet d’entreprise.
recette dans les projets SI ou Comment dégager des marges de Vous ne souhaitez plus recevoir notre
comment gagner des jours hommes manœuvre et conserver la newsletter, merci de nous adresser
et des délais dans vos projets • différenciation stratégique un email à l’adresse suivante :
de LCL ? Une interview de Stéphane desabonnementsp@altimeassociates.com
Architecture des SI et alignement Priami - Directeur Technologie et
stratégique • Mutualisation d’un SI Immobilier LCL• Un exemple de
de distribution dans la banque de solutions au service de la gestion
détail : un grand projet de des risques par notre partenaire
transformation à forte valeur STATLOGICS •
ajoutée •

COMITÉ DE RÉDACTION /
DIRECTRICE DE LA RÉDACTION : Brigitte MOURAUD, Directrice associée
ONT CONTRIBUÉ À LA RÉDACTION DE CE NUMÉRO : Bernard BOUGEL  Sébastien GERTISER  Perceval HARDION  Gérard MAILLET
 Mehdi MAZHOUD  Emna MHEDHEBI  Ghita OUAZIZ  François RUDENT Lilette THEBAULT  Raphael HAGGEGE de R2M

PARTNERS 

Page 2 - NEWSLETTER FINANCES – MARS 2012 /

EDITORIAL /

L
e monde financier a encore récemment Mais cette succession des nouvelles sur le
connu un rebond avec un revirement de front des marchés financiers, qui focalise
l’ISDA (organisme responsable pour décider les projecteurs sur une situation économique
ou non de l’activation des Credit Default difficile, masque les formidables mutations
Swaps) qui a finalement décidé que en cours que les banques principalement,
l’opération actuelle de restructuration de la mais aussi les assureurs, sont en train de
dette grecque correspondait à un défaut. mettre en place pour adapter leur business
model, leur stratégie et leur métier à la
La raison de ce revirement trouve son
nouvelle donne liée aux évolutions macro-
origine dans la décision de la Grèce
économiques et règlementaires.
d’activer les Clauses d’Actions Collective, ce
qui lui permet de contraindre les créanciers Ces transformations sont majeures sur bien
récalcitrants ayant rejeté la restructuration des fronts : à commencer par une
négociée (seuls 85% des créanciers avaient modification du positionnement stratégique
accepté). de certain acteurs (abandon de certaines
activités, renforcement d’autres métiers,
Les conséquences certaines et potentielles questionnement sur le modèle banque
de ce nouvel événement sont multiples : d’investissement – banque de détail –
tout d’abord cela déclenche le paiement des banque universelle), de multiples
Credit Default Swaps pour plusieurs réorganisations, des changements culturels
milliards de dollars -ce qui est après tout forts, une adaptation des Ressources
leur office-, ensuite cela positionne la Grèce Humaines, une révision des processus, des
en défaut (cf. les nouvelles notations des Systèmes d’Information, ….
agences) et donc de nouveau en situation
d’extrême faiblesse et dépendance vis-à-vis
des fonds européens.
Dans cette newsletter, tout en n’oubliant
Enfin, cela donne à la fois raison et victoire pas les contraintes règlementaires, nous
à ceux qui ont spéculé pour faire tomber la avons choisi de nous focaliser d’une part
Grèce avec toutes les implications pour la sur des illustrations de l’adaptation en
suite…. cours des banques avec 2 interviews de nos
clients et d’autre part sur les opportunités
Plus près de nous, les nouvelles ne sont par
externes et internes à ces transformations :
ailleurs pas florissantes dans le domaine de
externes avec l’utilisation de Bâle 3 pour
l’Assurance, avec notamment les lourdes
renforcer le pilotage stratégique des
pertes annoncées par Groupama (d’ailleurs
banques et l’avènement de l’économie
en partie liées à la crise Grecque et aux
numérique, internes avec les opportunités
turbulences des marchés financiers), avec
pour les processus métiers et l’utilisation
l’année noire pour la collecte en assurance
des référentiels pour répondre aux enjeux
vie et plus généralement l’assurance de
des entreprises.
personnes, dont le chiffre d'affaires du
secteur de l'assurance est en recul de 9%
sur 2011. Consolons nous avec la
Bonne lecture
progression de 4% de l'assurance
dommages et soyons attentifs à la manière
dont la Commission Européenne va
François RUDENT
considérer les activités d’assurance au sein
Directeur associé
des groupes bancaires dans le cadre de la
Responsable du pôle
directive CRD4, avec l’espoir que l’option
Altime Associates Finances
retenue ne pénalise pas trop les
bancassureurs.

SOMMAIRE /

3 25
EDITORIAL / AGENDA DES PROCHAINS ÉVÈNEMENTS /
15 mars 2012 / Rendez-Vous Expert organisé
5 
par le bureau de Tunis
NOTRE ACTUALITÉ / Comment renforcer le recouvrement en période de crise ?
Le témoignage de Dalila Koubaa,

6 Directrice Générale Adjoint, Chargée du Développement
et de la Production Banque de l’Habitat
STRATEGIE ET VEILLE BANCASSURANCE /
 Généralisation SEPA : les banques françaises
et les entreprises face au défi du compte à rebours /  22 mars 2012 / Rendez-Vous Altime Associates
« Conforter sa position de leader par
8 l’innovation et l’optimisation des processus.
Se doter d’un outil de conquête de nouveaux
ACTUALITE REGLEMENTAIRE / marchés. »
 Solvabilité 2 : troisième directive « LAB-FT » : tout a Hichem ZGHAL – Directeur Général Adjoint
été dit et écrit… mais est-ce en place ? – R2M / TLG Tunisie Leasing Group
 FATCA : une mise à jour contrastée /
 Bâle 3 Vers un renforcement du pilotage stratégique
des banques /
En partenariat avec Cassiopae,
14  13 avril 2012 / Rendez-vous Altime Associates
EFFICACITE OPERATIONNELLE DES PROCESSUS / « FATCA, les enjeux, les impacts et la mise en œuvre
d’une réglementation contraignante et encore instable »
 Interview de Pierre Dumas - Directeur de la Maitrise
Françoise Leroy – Responsable du projet FATCA au
d’ouvrage et des Processus – LCL « Réduire les Secrétariat Général Groupe Crédit du Nord
coûts de projets de 8% en professionnalisant la
recette de la stratégie à l’exécution »
 Interview de Christian Moutton - Head of
International Program & Project - CNP « Le pilotage  31 mai 2012 /
des programmes stratégiques internationaux : un 3ème Symposium
enjeu pour les directions générales » du Club des Pilotes de processus et du Club Urba
 Economie numérique et usages 2.0 : Menaces ou « Le Cloud, ses impacts sur l’Architecture d’Entreprise et
Opportunités pour les Processus / sur le Pilotage par les Processus ». Point de vue – Bilan
Un retour des 7èmes rencontres du Club des réalisations et perspectives
des Pilotes de Processus qui se sont tenues
le 23 Novembre 2011 / EVÈNEMENT À VENIR /
Table ronde « les référentiels » : Dans un monde de plus en

22 plus exigeant en termes de performance et de souplesse, les
référentiels et leur utilisation constituent un formidable
ARCHITECTURE DES SI ET ALIGNEMENT accélérateur ou au contraire un frein très puissant
STRATEGIQUE / Avec l’éclairage de plusieurs groupes bancaires
 Les Référentiels : quels enjeux pour
la stratégie des banques et compagnies
d’assurance ? /
26
ALTIME ASSOCIATES EN BREF /
 Nos offres, nos références,
nos atouts /

NOTRE ACTUALITÉ /

 Un groupe bancaire mutualiste LE PÔLE TRANSPORT
a retenu Altime Associates ET POSTE
pour l’accompagner dans la D’ALTIME ASSOCIATES
a organisé le 7 décembre dernier
création de sa Maitrise
un petit-déjeuner pendant lequel
d’ouvrage groupe ont été présentés l’enquête « les
des fonctions centrales. franciliens et les gares tgv »
réalisée en partenariat avec l’IFOP
 Le pôle Consumer Finance et le retour d’expérience de la
de ce groupe a sélectionné SNCF sur le thème « Prospective
Altime Associates pour former des mobilités contemporaines » .
Un débat a conclu cette matinée
ses collaborateurs à la
autour su sujet « Pourquoi un
démarche processus. business model Gare » ?

 Une banque française a choisi
Altime Associates pour définir
Si vous souhaitez recevoir le support,
la vision de son SI à horizon
merci de contacter
2015. nathalie.leloup@altimeassociates.com

 Une usine commune à deux
groupes bancaires a demandé
Notre actualité

à Altime Associates
de l’accompagner dans
la formalisation des axes
de progrès dans la maîtrise
de ses coûts et l’optimisation
de son efficacité.


« G É N É R A L IS ATI O N S E PA :
LES BANQUES FRANÇAISES
E T L E S E N T R E P RI S ES FA C E A U D É F I
DU COMPTE À REBOURS » /

Avec le vote du règlement 924/2009 en séance plénière impactés, la perspective d’investissements lourds et
du Parlement Européen le 2 février 2012, la date- pourtant potentiellement « jetables » à court/moyen
butoir (end-date) pour le passage généralisé aux terme est peu enthousiasmante.
virements et aux prélèvements SEPA (Single Euro
Payments Area) a été entérinée pour le 1er février 2014. Une autre incertitude est le remplacement de certaines
Cette date s’imposera à tous les acteurs de la chaîne solutions de paiements au plan national. Ce
de paiements en Europe pour utiliser les virements et remplacement n’a pas été éclairci au travers des
prélèvements SEPA en remplacement strict des travaux menés par les instances en charge de SEPA
solutions nationales actuellement en utilisation. Si les telles que la LCR (Lettre de Change Relevé) ou le TIP
travaux sur le virement SEPA (SEPA Credit Transfer) ont (Titre Interbancaire de Paiement) largement utilisés par
été lancés dès 2008, le calendrier souhaité laisse certains fournisseurs d’énergie nationaux, par exemple,
songeur tant les incertitudes restent importantes pour grands remettants de surcroit.
les acteurs bancaires et les entreprises et tant les
investissements et migrations sont lourds dans un Même si d’autres éléments du dispositif SEPA sont plus
timing si serré. A fortiori sur le prélèvement SEPA clairement définis, leur mise en application semble
(SEPA Direct Debit) qui en reste à ses balbutiements. ambitieuse dans les délais impartis.

Si le passage des pays de la zone Euro aux paiements UNE MISE EN APPLICATION AMBITIEUSE
SEPA est une opportunité indéniable d’un point de vue
politique et économique (quelques 123 milliards d’euros Ainsi, l’IBANisation de la numérotation des comptes
selon les institutions européennes), plusieurs zones (passage à la norme International Bank Account
d’ombre et une série de challenges restent à surmonter Number) rendue obligatoire avec SEPA constitue une

Stratégie et veille bancaire
par les institutions financières ; l’ensemble en marche à franchir importante par rapport aux différents
entravant son déploiement. systèmes européens types BBAN (Basic Bank Account
Number) ou RIB (Relevé d’Identité Bancaire) en France.
LES INCERTITUDES PERSISTANTES Les systèmes comptables s’appuient généralement sur
les usages locaux et ne permettent pas forcément la
Au chapitre des incertitudes, on peut notamment reconnaissance de l’IBAN. Certaines fonctions centrales
avancer la disparition annoncée du BIC (Bank Identifier des systèmes bancaires (système de tenue de compte,
Code) qui permet d’identifier la banque teneuse de de facturation ou de paiement par exemple) pourraient
compte selon la nomenclature Swift et qui sous-tend être impactées et rendre ainsi nécessaire des
une partie de l’architecture des Systèmes d’Information investissements conséquents. Pour palier cela,
(SI) des banques et des entreprises européens, heureusement des solutions de type « intergiciel »
notamment français. La date de la disparition du BIC existent (solutions à intégrer au SI bancaire qui
comme élément d’identification bancaire n’est transforme le RIB en IBAN par exemple) mais l’impact
aujourd’hui pas connue, laissant les banques et leurs sur le SI n’est pas neutre compte tenu de la date de fin
partenaires dans l’expectative des investissements à annoncée.
réaliser pour s’adapter au SEPA. Pour les acteurs


Selon les éléments communiqués, tous les paiements et fournisseurs ou des clients dans la zone SEPA, baisse
virements devront à partir de février 2014 être émis des commissions bancaires liées aux paiements,…). Pour
par les entreprises au format XML (eXtended Markup les banques, ce passage aussi constitue des
Langage) ISO 20022 et transmis entre les banques et opportunités d’offrir de nouveaux services à forte valeur
établissements financiers dans ce même format. Si les ajoutée à leurs clients (centrales de paiement et de
adaptations nécessaires font parties de la « vie gestion de trésorerie, e-invoicing, information sur le
normale » des établissements bancaires, il n’en va pas pilotage du risque au quotidien dans les reporting…).
de même pour les entreprises qui repoussent les
investissements en la matière et risquent de ne pas se Mais les banques et leurs clients ne doivent pas
trouver prêtes à temps. Cela est d’autant plus vrai pour négliger les impacts que le passage généralisé au
les acteurs de type PME/TPE qui se croient souvent, à SEPA aura pour eux aussi bien sur leur organisation,
tort, non concernés par le passage au SEPA car ils sur leurs processus et sur leur SI et doivent donc s’y
n’effectuent pas de virements ou de prélèvements en préparer avec précaution et volontarisme dès à présent
dehors des frontières nationales. Il s’agit d’une erreur car l’horloge tourne. Afin de pallier les défis du compte
car le dispositif SEPA s’impose à tous en remplacement à rebours SEPA, les banques doivent, d’une part, mener
des solutions nationales y compris pour les virements un lobbying actif auprès des institutions nationales et
et prélèvements domestiques. Une longue marche reste européennes en charge de l’édiction des détails de
encore à parcourir alors que 40% des entreprises l’application de la norme SEPA afin que des solutions
hexagonales disent « ne pas savoir du tout de quoi il claires soient établies de manière exhaustive ou à
s’agit » à propos du SEPA1. Cela coïncide de surcroit défaut que des plannings précis soient définis. D’autre
avec l’arrêt des protocoles ETEBAC qui doivent être part, les établissements bancaires nationaux qui ne
remplacés par des solutions EBICS ou SwiftNet. A coup disposent pas d’une taille suffisante sur le plan
sûr, une bonne opportunité de moderniser le parc des européen vont devoir anticiper l’accroissement de
solutions télématiques détenues par les clients et de l’avantage concurrentiel des réseaux multinationaux
préparer l’avenir mais dans une fenêtre de temps si dans la mesure où la disparition des spécificités
courte, il s’agit d’un vrai challenge pour les banques et nationales en matière de paiement va rendre les
les institutions nationales ou européennes soutenant entreprises encore plus enclins à concentrer leur
ces changements relation bancaire entre quelques grands acteurs en
mesure de leur rendre un service uniforme sur un
Pour les SEPA Direct Debit (SDD), le mode de territoire transnational. Enfin les banques et
fonctionnement avancé par SEPA renverse également la établissements doivent étendre et intensifier leurs
logique de certaines pratiques nationales bien ancrées. campagnes de conseil auprès de leurs clients pour leur
En effet, contrairement à la logique actuellement en faire prendre la mesure des changements à venir et
vigueur en France quant à la gestion des mandats, accélérer la conversion des entreprises et de leurs
dans le cas d’un prélèvement SEPA, c’est à la banque systèmes de gestion au « tout SEPA ». /

Stratégie et veille bancaire
du créancier d’assurer un contrôle sur les données du
mandat. La responsabilité juridique s’inverse avec le
passage d’un modèle Debtor Mandate Flow (DMF) au
modèle Creditor Mandate Flow (CMF). Les impacts pour
les entreprises et leurs banques ne sont pas anodins
Forts de leur expérience en matière de
en termes de conservation et de communication des
transformation des organisations bancaires et
mandats
de leur expertise en matière d’innovation et de
DES DÉFIS MAIS AUSSI DE BELLES OPPORTUNITÉS prospective bancaires, les consultants Altime
Associates peuvent accompagner les banques
Ces changements majeurs liés au passage aux outils dans l’amélioration de l’efficacité de leur
SEPA représentent certes des défis mais surtout et programme de « conversion clients » aux
également de véritables opportunités en matière de outils SEPA et les aider dans leur réflexion
concurrence, d’harmonisation et d’intensification des autour de la redéfinition de leurs chaînes de
échanges au sein de l’Espace Européen. Pour les valeur post-SEPA
entreprises tout d’abord, le SEPA constitue une
occasion de dégager des marges de manœuvre en
réduisant leurs coûts opérationnels (réduction du
nombre de solutions de paiement à gérer, diminution de
1 Sondage CIO online
tâches manuelles, simplification des échanges avec des


BÂLE 3 :
VERS UN RENFORCEMENT DU
P I L O TA G E S T R AT É G IQ UE D E S
BANQUES/

Parallèlement aux nouvelles exigences réglementaires, On parle ici de Balanced Scorecard qui est un outil de
les banques sont soumises à des exigences de planning stratégique ou un tableau de bord permettant
performance croissantes. En effet, la réforme Bâle III la traduction des objectifs stratégiques en mise en
survenue suite à la crise dans le secteur financier de œuvre opérationnelle. Les aspects qui y sont analysés
2008 impose une augmentation de la qualité et du et quantifiés sont les résultats financiers, la
niveau des fonds propres. En revanche, les résultats performance vis-à-vis des clients, les processus
dépendent fortement de la capacité de l’établissement internes (vision métier) et l’apprentissage
à disposer de liquidités et à l’optimisation de ses organisationnel.
coûts.
Qu’entendons-nous par résultats financiers ? Cet aspect
Face à ces contraintes, les banques renforcent leur
mesure les attentes des actionnaires en matière de
dispositif de pilotage de la stratégie dans le but
performance financière. Les indicateurs financiers sont
d’allier la mesure de la performance opérationnelle et
donc orientés vers la mesure de la rentabilité tels que
le respect des normes réglementaires.
le ROA, le ROE, l’EBE, l’EBITDA, etc.

ZOOM SUR LES ENJEUX D’UN PILOTAGE L’axe « perspective clients » répond à la question :
STRATÉGIQUE EFFICIENT : Comment doit-on créer de la valeur au sens du client
pour atteindre les objectifs financiers ? Les indicateurs
Les banques devront faire face à trois enjeux de cet axe sont généralement orientés vers l’évaluation
principaux pour un pilotage optimal de leurs activités. de la satisfaction et de la fidélité des clients, la
mesure de l’accroissement de la clientèle et de
Elles auront besoin de disposer, à temps, d’une l’amélioration de la rentabilité par client.
information objective favorisant la prise de décision et
l’anticipation au bon niveau. Les deux perspectives précédentes alimentent la
Elles devront mettre en place, au meilleur coût, un perspective processus interne. Quels sont les processus
système optimisé d’analyse de la performance et de qui méritent une attention particulière pour satisfaire
pilotage répondant également aux besoins des métiers clients et actionnaires ? Cette catégorie englobe tous
et supports. les processus contribuant étroitement à la création de

Actualité réglementaire
valeurs sans omettre les processus à cycle plus long
Enfin, il sera nécessaire d’adapter les indicateurs aux comme ceux liés à l’innovation.
contraintes réglementaires et aux objectifs fixés par la
stratégie, répondant à chaque niveau de préoccupation : Enfin, la perspective apprentissage organisationnel
opérationnel, tactique et stratégique. mesure l’alignement des personnes, systèmes et culture
Dans ce cadre, trois types d’indicateurs sont à pour améliorer les processus critiques. Le progrès à
distinguer : Les indicateurs d’activités sur les mesurer porte essentiellement sur la formation des
réalisations en termes de coûts (ressources, budgets, hommes pour accéder à de nouvelles compétences,
délais, qualité), les indicateurs de la performance et du l’amélioration du système d’information et la mise en
degré d’atteinte des objectifs et enfin, les indicateurs adéquation des procédures et des pratiques.
opérationnels qui peuvent être segmentés en quatre
En partant de cette analyse, le pilotage de la stratégie
axes d’analyse :
est défini au niveau de la Direction Générale puis est
décliné de façon opérationnelle au niveau des différents
métiers grâce à la mise en place de variables d’action,
de responsabilités, d’indicateurs de performance, de
critères, etc.


Pour cela, l’établissement bancaire doit explorer Le but est de veiller au ralentissement de la
quatre axes fondamentaux. croissance du bilan, au rééquilibrage du financement
vers plus de ressources clientèle qui sont plus chères
Le premier axe concerne les résultats réalisés et
tout en maintenant un niveau de fonds propres élevé.
prévisionnels ainsi que les différents indicateurs
Tout ceci nécessite un pilotage adapté, un travail en
associés tels que le coefficient d’exploitation.
étroite collaboration avec les métiers, l’ALM et les
Le second axe porte sur les données liées au capital équipes Finances.
notamment les actifs pondérés et le ratio de
solvabilité. Il est possible également de renforcer le lien entre la
liquidité et le pilotage économique des métiers. Les
Le troisième axe s’intéresse aux données liées à la
activités des métiers seront ainsi également analysées
liquidité, notamment les nouveaux ratios de liquidité
en termes de dynamique d’actifs et de passifs et
qui sont le Liquidity Coverage Ratio (ratio à court
permettront d’analyser la performance des métiers en
terme qui impose aux banques de détenir
matière d’évolution de bilan et de consommation de
suffisamment d’actifs liquides pour faire face à de
liquidité.
graves difficultés de financement pendant 30 jours)
et le Net Stable Funding Ratio (ratio de liquidité à
Gérer la liquidité est un processus quotidien demandant
long terme a été conçu pour corriger les asymétries
aux banques de piloter et de projeter leurs flux de
de liquidité pendant un an).
trésorerie pour assurer le maintien d’une liquidité
Le dernier axe concerne la gouvernance, les normes suffisante.
et systèmes permettant une symbiose complète avec
l’analyse de la performance des métiers. Le défi d’aujourd’hui est donc d’assurer la cohérence
entre les indicateurs internes de liquidité, les ratios de
liquidité (LCR/ NFSR) et les données financières dans
LA LIQUIDITÉ, AU CŒUR DES NOUVELLES
leur ensemble.
STRATÉGIES BANCAIRES
En conclusion, face aux enjeux de liquidités mis en
La liquidité, qui est la capacité à faire face à ses avant par la réforme Bâle 3, les banques sont
engagements quand ils deviennent exigibles, est au conduites à déployer des efforts en matière de pilotage
cœur des réflexions stratégiques. stratégique.
Comment assurer le maintien de la rentabilité des
La mise en place de tels efforts permettra d’aligner au
banques en se soumettant à la forte pression qu’elles
quotidien les actions opérationnelles sur les objectifs
subissent ?
stratégiques et rendre le système de pilotage plus
Un des éléments clé est le pilotage étroit des efficient. Pour cela, une adaptation de la gouvernance
différents composants du bilan et de son hors bilan. est nécessaire pour permettre aux métiers de devenir

Les Directions stratégiques doivent travailler en étroite des acteurs majeurs en fournissant l’information, en
collaboration avec l’ALM pour rénover les normes de utilisant les indicateurs et en étant contributeurs dans
gestion relatives à l’ALM et à la liquidité. Cette leurs définitions et leurs évolutions.
collaboration doit prendre la forme d’une équipe dédiée
au pilotage interne de la liquidité. En fonction de ce Les banques sont aujourd’hui prêtes à renforcer leur
dispositif mis en place, certaines activités devront être système de pilotage de la stratégie en se conformant
réorientées, d’autres plus fortement contraintes telles aux nouvelles contraintes réglementaires. /
que les activités de crédit bail.


VEILLE REGLEMENTAIRE
FAT C A : U N E M I S E À J O U R
CONTRASTÉE /

RAPPEL DE LA RÈGLEMENTATION / LA FINALISATION PRÉVUE EN FIN D’ANNÉE 2012 /

FATCA - Foreign Account Tax Compliance Act -, loi Fruit des longs efforts de lobbying de place, suscités
votée le 18 mars 2010 à l’initiative du président Obama par les positions précédemment énoncées et jugées par
pour lutter contre l’évasion fiscale, impose que trop complexes à mettre en œuvre, notamment sur le
l’ensemble des intérêts financiers détenus par des volet des retenues à la source, cette Notice 2012
assujettis fiscaux américains (US persons) en dehors du apporte à la fois des simplifications, mais aussi des
territoire des Etats-Unis soit déclaré à l’IRS, Internal subtilités nouvelles.
Revenue Service – le fisc américain. Cette déclaration
se fera désormais par l’intermédiaire des institutions La date de la mise en place effective de la loi a été
financières étrangères (non américaines) - banques, maintenue à juillet 2013 pour la recherche des clients
sociétés d’investissement et distributeurs de fonds - américains tant dans le stock que parmi les nouveaux
qui devront mettre en place un ensemble de procédures clients.
pour non seulement identifier et documenter toutes les Parmi les « innovations » présentées, il est à noter : la
« US persons » - tant personnes physiques que prise en compte de délais d’implémentation plus long
personnes morales - parmi leurs clients et tant des reportings à l’IRS que des échéances de mise
contreparties, mais également parmi les actionnaires de en application des retenues à la source, l’application de
ces mêmes clients, dans le cas où leur activité serait seuils sensiblement plus élevés d’avoirs cumulés des
qualifiée « société d’investissement passive » (passive clients personnes physiques pour lesquels les
non-financial foreign entity). recherches d’indices d’américanité son plus poussés,
La réglementation requiert que ces américains soient mais également l’utilisation de tels seuils pour les
documentés (formulaire fiscal US appelé « W9 » afin entreprises déjà clientes des institutions financières
que leurs avoirs, puis leurs crédits en comptes avant le 1 juillet 2013, qui en dessous des 250 000 USD
financiers soient déclarés à l’IRS de façon annuelle. d’avoirs ne seront pas inquiétées.
Toute personne physique ou morale qui présenterait un De plus les classifications des entreprises se sont
indice d’américanité (caractère U.S. de la nationalité, de singulièrement simplifiées, avec l’utilisation des
la résidence fiscale, du pays d’immatriculation, des nomenclatures d’activités internationales qui ont
actionnaires, etc.) sans se conformer aux exigences chacune été mises en correspondance avec les
réglementaires de documentation fiscale appropriée typologies FATCA : si ces entités ne sont pas
(dont un formulaire fiscal U.S. justifiant la fiscalisation américaines, elles seront soient « Institutions

américaine ou non américaine) se verra appliquer une Financières » (Financial Foreign Entities) suivant une
retenue à la source de 30% sur ses revenus américains, courte liste de code NAF par exemple, soit « société
directs ou indirects et ses produits bruts de cession. La d’investissement passive » (passive non-financial
charge de la preuve incombe au client de l’institution, foreign entity) suivant une autre série de ces mêmes
qui sera présumé « U.S. » puis « récalcitrant » s’il ne codes, ou tout simplement « sociétés non financières
transmet pas la documentation exigée. Les personnes actives » (Active NFFE) dans les autres cas.
« U.S. » identifiées et dument documentées sont dites Seules les sociétés US, FFI ou passive NFFE devront
« Compliant U.S. persons » et font l’objet d’une être documentées (formulaire W9 pour les premières,
déclaration de leurs avoirs, crédits en compte et numéro d’enregistrement ou d’agrément et statut vis-à-
revenus à l’IRS. vis de FTAC pour les secondes, identité et formulaires
Après avoir été énoncée au travers de quatre W9 des actionnaires US substantiels pour les
« Notices » en 2010 et 2011, l’IRS avait octroyé un troisièmes). A cela il faut ajouter un certain nombre de
droit de réponse aux institutions financières mondiales, cas et de conditions d’exemption ou d’exception aux
afin de réagir face à l’ensemble des exigences : une contraintes de documentation et de reporting de
nouvelle version est parue le 14 février dernier, en certaines entités du fait de leur caractère spécifique
réponses aux demandes et actions de l’année. pour l’IRS : gouvernemental, public, international, coté
sur un marché reconnu, par exemple.


RETENUES À LA SOURCE / pays ne sont plus tenues de passer un agrément
individuel avec l’IRS, sous condition d’audit externe
Les limites actuelles des systèmes de place tiennent à périodique, mais sont réputées participer à la
ce qu’en dehors des transactions de Titres, ils ne réglementation, sur simple déclaration et
distinguent ni la nature des mouvements (ex. virements enregistrement auprès de l’IRS, soumises à un simple
de salaire, loyer, facture, etc.), ni leur origine (au-delà audit interne et la garantie des cinq autorités fiscales
de l’émetteur immédiat, la source d’un virement qui Les institutions financières non américaines, situées en
transite entre plusieurs opérateurs n’est pas traçable dehors des cinq pays partenaires, devraient quand à
de bout en bout pour en identifier la source et la elles suivre le protocole d’agrément individuel auprès
destination finale) – limitant de fait la faisabilité d’une de l’IRS, suivant deux types de modalités (participation
fiscalisation de certains « revenus de source à FATCA, ou mise en conformité par l’absence de client
américaine ». ou de relation d’affaire avec des clients ou
La simplification s’arrête là, car des subtilités sont contreparties US). Celles qui ne se conformeraient pas
apparues sur les modalités de reporting à l’IRS, suivant à la réglementation ne seraient pas agréées par l’IRS et
deux axes : se verraient appliquer des retenues à la source de la
part de leurs homologues participant à FATCA, sur
D’abord, est maintenant demandée une « Déclaration l’ensemble de leurs revenus ou produits de cessions
commune relative à une approche intergouvernementale bruts de source américaine directe puis indirecte.
de promotion internationale du civisme fiscal et de
mise en œuvre du dispositif FATCA », qui consiste en Restent pour les établissements concernés à travailler
une lettre d’intention sans valeur de loi de cinq pays sur de nombreux sujets encore tels que les tenants et
d’Europe (France, Allemagne, Italie, Espagne, Grande impacts de l’accord des 5 pays avec les US, la
Bretagne) visant à des accords d’échanges bilatéraux et multiplication des reportings pour les groupes
réciproques d’informations (reporting) avec le fisc implantés dans chacune des zones (US, 5 pays, autres
américain,. pays), la déclinaison de l’aléa supplémentaire de
l’accord pour lequel on attend maintenant les
Ensuite, il a été introduit de sous-catégories contraintes et attendus des 5 fiscs, les mécaniques
d’Institutions Financières pour tenir compte des degrés subtiles des calculs d’avoirs cumulés, les impacts sur
d’adhésion dans le temps et dans la forme à la les processus d’entrée en relation sans parler des pays
réglementation FATCA, notamment vis-à-vis des accords disposant de délais de recherche supplémentaires, pour
bilatéraux. tenir compte des contraintes réglementaires fortes sur
FATCA était jusqu’alors en porte à faux avec des le secret bancaire (Luxembourg, iles anglo-normandes,
réglementations locales, telles que la protection des Singapour, Monaco, …).
données personnelles (CNIL), le secret bancaire Encore de beaux jours pour le projet FATCA ! /
(nécessitant un accord de levée), la loi sur la
Discrimination (fermeture des comptes d’U.S. persons
avérées mais non documentées), la fiscalisation de
revenus pour un Etat étranger, etc. Ces questions se
trouvent en grande partie traitées par l’accord des cinq
pays européens avec l’IRS.
De fait, la réciprocité des échanges d’informations entre
états est posée comme principe. Les institutions
financières de chacun des pays partenaires de l’accord Forts de leur expérience éprouvée dans
ne devront plus faire leur reporting qu’à leur propres l’accompagnement de la mise en œuvre du
autorités fiscales locales, levant un certain nombre de cadre réglementaire, les consultants Altime
contraintes légales, sans les contourner toutes. La Associates disposent d’une large expertise pour
fermeture des comptes de clients « récalcitrants » aider les établissements concernés dans la
(refusant de se documenter) n’est plus de mise, mais déclinaison de la FATCA. /
les obligations de retenues à la source sont
maintenues. Les institutions financières de ces cinq


VEILLE REGLEMENTAIRE
TROISIÈME DIRECTIVE
« LAB-FT » : TOUT A ÉTÉ DIT
ET ÉCRIT… MAIS EST-CE
EN PLACE ? /

PAR N O TRE PARTE N AI RE R2 M PARTN E RS

La troisième directive « Anti-blanchiment et lutte Il convient donc, pour que l’approche risques soit
contre le terrorisme », connue sous le sigle LABFT, a efficiente, d’avoir une bonne connaissance du client.
été. Elle est, aujourd’hui encore, source édictée fin 2005, Connue sous l’acronyme anglo-saxon KYC (Know Your
et transposée dans le droit français en 2009d’articles et Customer), cette démarche, maintenant répandue dans
de débats, et plus particulièrement dans le secteur de le monde bancaire, a été étendue à l’assurance. Mais
l’assurance ces derniers mois. Mais où en est-on à
les sociétés d’assurances ont des difficultés à remplir
présent dans l’avancement de la mise en place du
cette mission pour plusieurs raisons : leur moindre
dispositif LAB-FT ?
proximité avec le client (délégation auprès des
Du point de vue réglementaire, les sociétés d’assurance courtiers), les systèmes d’information à adapter, la
ne sont pas dépourvues de cadres référents combinaison des composantes connaissance
client/bénéficiaires effectifs/adéquation avec le produit
pour donner les lignes directrices, relayées par les souscrit, et enfin, la réticence commerciale dans la
associations professionnelles auprès des sociétés quête des informations auprès de la clientèle.
d’assurances. À l’international, le GAFI (FATF),
organisme de type intergouvernemental, émet Or, tant que ces informations fondamentales n’ont pas
régulièrement des recommandations sur le dispositif été collectées, la vigilance client (Due Diligence) ne
LAB-FT, et sur le plan national, l’ACP (Autorité de peut être efficiente. La troisième directive implique trois
contrôle prudentiel) est notre superviseur. démarches : la mise à niveau de la base clients, la
capacité de répondre aux enquêtes de conformité, la
Au sein même des organismes d’assurances, l’une des
difficultés rencontrées pour la mise en place de la possibilité de suivre les opérations clients et, surtout,
troisième directive est d’abandonner une disposition de détecter automatiquement celles qui sont atypiques
statique et sans nuances, pour adopter un dispositif au regard de leur profil.
reposant sur une description des processus
organisationnels préalable afin d’obtenir au final une Ainsi toute une chaîne de contrôle dans la vie des

modularité des vigilances en fonction des risques. opérations peut devenir vertueuse jusqu’à celle de
L’instauration du dispositif de contrôle comporte déclaration de soupçon. Car l’objectif recherché avec
plusieurs aspects. À partir d’une matrice réglementaire ces nouvelles dispositions est bien de rendre la
personnalisée peut s’élaborer un dispositif LAB-FT. Trois démarche plus efficiente et plus large par rapport au
innovations sont issues de la troisième directive : risque de laisser passer sans contrôle des filières de
l’approche par les risques, la connaissance client, le blanchiment. À différentes échelles, on relève une forte
rôle vis-à-vis des Unités d’intelligence financière (UIF, disparité des volumes de déclarations entre, d’une part,
Tracfin pour la France). Reposant sur une cartographie celles des pays, et d’autre part, celles issues des
des processus organisationnels, le dispositif doit faire
différents secteurs sur le plan national. Sur le plan
intervenir un ensemble d’indicateurs (critères
européen, il existe un rapport de 1 à 10 entre les
géographiques, origine des fonds, catégories
socioprofessionnelles…). Ces indicateurs doivent être déclarations effectuées au Royaume-Uni rapprochées de
combinés aux quatre risques impliqués dans le celles produites par les pays européens continentaux,
dispositif (produits, clients, canal de distribution, comme la France et l’Allemagne. Il y a bien eu une
réalisation des transactions) en prenant éventuellement différence culturelle dans l’approche de ce thème.
en compte des calculs de scoring, afin d’aboutir à des
grilles de risques.


Sur le plan national, les banques représentent toujours clients à partir des listes de sanctions relayées le plus
(2010) plus de 70 % des déclarations, et les souvent par l’UIF local. Ces dernières se sont amplifiées
assurances, seulement 4 %1. L’équilibrage a été amorcé avec l’actualité géopolitique récente, ce qui alimente
puisqu’on relève une augmentation de l’activité encore la nécessité, primo, d’avoir ce dispositif LAB-FT
déclarative de la part des assurances entre 2007 et opérationnel afin de faire face aux surcroîts imprévus
2009, mais ce mouvement régresse en 2010 et il de sollicitations, secundo, d’avoir une documentation
semble qu’il existe une marge de progression du précise et ouverte aux amendements, et tertio, de
secteur dans le nouveau processus. Toutefois la relation disposer d’une équipe LAB-FT efficace, écoutée et
client est plus directe avec un banquier, au contraire de disposant de moyens.
celle avec un assureur qui est « intermédiée » par les
La définition précise des responsabilités, la formation
courtiers. Ces derniers, sans formation et incitation
et la mise en place d’une culture permanente de
adéquate, sont susceptibles de minimiser le devoir de
réaction, le contrôle de l’application des mesures
vigilance, ou de ne pas être en mesure de contribuer à
prescrites participent à la performance du dispositif
l’analyse des faits préalable à la déclaration de
interne.
soupçon.
À ce stade de la description, il semblerait qu’une
Le rapport d’évaluation mutuelle élaboré pour la France
latence demeure entre la transposition effective de la
par le Gafi met en lumière un certain nombre de
directive et le démarrage des programmes de mise en
marges de progrès qui devraient être menées par
conformité de la part des participants. De plus,
Tracfin, plus particulièrement cette année et souligne
l’ampleur des différents projets a parfois pu être sous-
des lacunes en termes de moyens alloués aux
estimée, d’où cette impression d’une course de fond non
contrôles, et d’éléments quantifiables nécessaires
achevée en dépit d’efforts consentis. /
produits par les déclarants permettant des suites
judiciaires.
Enfin, en lien avec les critères de zones géographiques
dites « sensibles » viennent se greffer dans les Un article paru dans L’ACTUARIEL d’Octobre 2011
objectifs de déclaration celles des PPE (Personnes
politiquement exposées), et le contrôle de l’existence de 1. Source : rapport d’activité Tracfin 2010

L E PA R T E N A I R E D ’ A LT I M E A S S O C I AT E S ,
EXPERT RISQUE, CONTRÔLE, CONFORMITÉ
ET SÉCURITÉ FINANCIÈRE /

R2M en quelques mots

R2M Partners est un cabinet de conseil fondé par d’anciens opérationnels de la banque de financement et
d’investissement et spécialistes des risques et du contrôle
Le cabinet est spécialisé en :
• Organisation et Modélisation des Processus
• Gestion & Quantification des Risques
• Sécurité Financière / Sécurité des Systèmes d’Information
• Compliance, Contrôle Interne / Permanent
• Continuité d’Activité
R2M Partners est spécialisé dans les secteurs de la banque et de l’assurance et compte parmi ses dirigeants
l’ancien chargé des risques opérationnels de la Commission Bancaire, ancien membre des instances de régulation
internationale (Comité de Bâle et CEBS).
R2M Partners propose des services innovants en modélisation des risques, audit de modèles, capital management,
assistance à l’homologation, validation interne…
R2M Partners intervient en Conseil, Audit et Formation.


RÉDUIRE LES COÛTS DE PROJETS
DE 8% EN PROFESSIONNALISANT
L A R E C E T T E D E L A S T R AT É G I E
À L’EXÉCUTION/
UNE INTERVIEW DE PIERRE DUMAS
DIRECTEUR DE LA MAÎTRISE D’OUVRAGE ET DES PROCESSUS DE LCL

Industrialisation de la recette, comment gagner Quel était l’objectif de cette phase d’expérimentation ?
en efficience même en temps de crise.
Cette phase avait deux objectifs : prouver l’efficacité de
Pouvez-vous nous présenter les enjeux et les objectifs l’entité recette et préparer la transformation de la
de la mission réalisée par Altime Associates ? MOAP.
L’enjeu principal de LCL est de dégager des marges de Nous avons conduit, avec nos consultants,
manœuvre afin d’investir dans des projets permettant la six chantiers d’organisation de la structure cible
différenciation par rapport à la concurrence. Pour (Structure, Hommes, Processus, Méthodes et outils,
atteindre cet objectif, une optimisation des processus Offre de services et Système de Management) ainsi que
de gestion des systèmes d’information et de la dépense quatre chantiers de préparation spécifique de
informatique de bout en bout est nécessaire. l’expérimentation : définition du périmètre (choisir des
projets représentatifs et obtenir l’adhésion des chefs de
Pouvez-vous nous exposer les raisons qui vous ont projet), bascule (préparer soigneusement avec chaque

Efficacité opérationnelle des processus
poussées à mettre en place un pôle recette ? projet le calendrier et les modalités de prise en charge
par l’entité expérimentale), critères d’évaluation
Altime Associates a réalisé une étude portant sur
(partager une vision commune des résultats à atteindre
l’ensemble des processus SI de bout en bout, à savoir :
et des critères d’évaluation) et conduite du changement.
le pilotage du système d’information, la conduite des
projets et des évolutions, le fonctionnement des En parallèle de l’expérimentation nous avons également
processus et des applications. conduit une étude de faisabilité afin d’identifier les
problèmes que nous aurions à affronter lorsque nous
Cette première étude a permis d’identifier plusieurs
prendrons la décision de généraliser. En effet, la mise
pistes d’optimisation représentant des économies
en place d’une telle entité implique de transférer des
potentielles d’environ 4% du budget informatique. Parmi
ressources des équipes projet vers l’entité recette. Et,
elles, celle consistant à « industrialiser la recette »
par conséquent, il faut prendre en compte les
nous est apparue intéressante.
perturbations qu’un tel transfert va induire sur
Une étude complémentaire ciblée a permis d’affiner le l’organisation du travail : réaffectation des activités,
diagnostic concernant cette activité et de proposer des maintien de la compétence fonctionnelle, par exemple.
axes de progrès. Altime Associates nous préconisait la Et puis nous n’étions pas sûrs de disposer des
création d’un pôle recette transverse. compétences nécessaires et de la motivation des
personnes pressenties pour rejoindre une telle entité.
En effet nos équipes projets sont composées de
généralistes, n’ayant pas une grande maturité dans les
méthodes et outils spécifiques à la recette. Regrouper
ceux qui, parmi eux, consacrent déjà une part
importante de leur activité à la recette, les former à
ces méthodes et outils spécifiques nous permettrait,
selon nos consultants, d’envisager des gains d’environ
20%,
Nous avons par ailleurs rencontré quelques confrères
qui nous ont fait part d’un retour d’expérience positif.
Pour mettre davantage en évidence les gains et les
impacts sur l’organisation, nos experts nous ont
proposé une phase d’expérimentation de 6 mois.
Nous avons donc lancé cette expérimentation.


Quel est le modèle de l’organisation retenue ? En conclusion, avez-vous des conseils à donner
à nos lecteurs qui souhaiteraient mener ce type
Le pôle recette regroupe les pilotes de recette,
de transformation ?
spécialistes fonctionnels qui assurent le pilotage et la
stratégie de recette, l’équipe d’analystes-recetteurs Je dirai qu’il est nécessaire de bien préparer son
mutualisée en charge de la conception et de l’exécution, opération et de prendre son temps. Les risques sont
le gestionnaire de ressources qui négocie et affecte les d’autant plus grands que la situation de départ est
ressources aux projets. Il y a également deux experts perçue comme satisfaisante.
méthodes et outils.
J’ajouterai qu’il ne faut pas négliger la résistance des
collaborateurs, de les associer au processus de
Comment avez-vous quantifié les gains
construction, de prendre en compte leurs remarques,
de ce Pôle Recette ?
leurs craintes et de prévoir un retour arrière possible si
Un objectif quantitatif a été fixé en termes de l’opération échoue.
jours/hommes attendus, cohérent avec la promesse de
Si l’on souhaite une vraie transformation, je conseillerai
départ. Six leviers de gains ont été retenus : l’analyse
de se faire accompagner par un conseil externe pour
des risques, l’anticipation dans la préparation des
s’obliger à sortir des cadres habituels (organisationnels,
environnements, la détection des anomalies suite aux
process, outils, etc.). Cet acteur externe a la
tests statiques, le non « rejeu » des cas passants
disponibilité nécessaire pour concevoir les scénarii, les
exécutés par la MOE lors des tests d’intégration, le
cibles, les trajectoires et les processus de
suivi fin de l’activité et la capitalisation. Pour chacun
changements. Il a l’avantage aussi d’apporter des
nous avons fait une évaluation contradictoire à partir
benchmarks et d’offrir des opportunités pour rencontrer
des prévisions du chef de projet, des bonnes pratiques
des confrères.
du marché ou, lorsque c’était possible, par une mesure

directe. Et enfin, il faut y croire soi-même ! /
La mesure de la charge réelle de l’entité a été
comparée à la prévision initiale du Chef de Projet
MOAP.
Pour compléter cette mesure quantitative, nous avons
mesuré, grâce à un questionnaire, l’appréciation des
acteurs concernés (Chefs de Projets MOAP et MOE).
Cette évaluation portait sur l’apport de valeur de
l’entité recette, la qualité des relations avec l’entité
recette et l’évaluation globale de l’expérimentation.
Au final tant l’atteinte des objectifs quantitatifs que
l’appréciation globalement positive des acteurs nous
ont convaincu du bien fondé de l’organisation. Nous
avons donc décidé de la généraliser à l’ensemble des
projets et demandes d’évolution de la MOAP.
La trajectoire de bascule des équipes est prévue pour
durer 18 mois en passant par 3 paliers. Le gain à Une interview réalisée lors de notre petit-déjeuner
chaque palier a été préalablement quantifié. du 15 novembre 2011


LE PILOTAGE DES PROGRAMMES
S T R AT ÉG I Q UES I N T E R N ATI O N A U X :
UN ENJEU IMPORTANT POUR LES
DIRECTIONS GÉNÉRALES
UNE INTERVIEW DE CHRISTIAN MOUTTON
HEAD OF INTERNATIONAL PROGRAM & PROJECT - CNP

Quelle est la mission du Département Programmes et Quels sont les enjeux du système de pilotage
Projets Transverses ? mis en place ?
Le Département Programmes et Projets Transverses a été L’objectif est simple : garantir au management
créé fin 2009 pour accompagner le déploiement des local/siège que les projets et les programmes menés au
projets stratégiques dans les filiales du groupe CNP sein des filiales contribuent à la réalisation de la
Assurances. Cette démarche de coordination et de stratégie du groupe.
facilitation siège/filiales vise également à s’assurer du
Ainsi, le pilotage de la performance industrielle et
respect des orientations stratégiques, de la maîtrise des
opérationnelle peut apparaitre tel un phare pour le
coûts de gestion et de l’amélioration de la qualité de
dirigeant de l’entreprise

services fournie aux clients/partenaires distributeurs. Ce
dispositif contribue au renforcement de la performance Quelle est la démarche adoptée pour la mise en place
industrielle et opérationnelle de chaque entité. du pilotage stratégique ?
Ce département est rattaché à la Direction La déclinaison des projets dans les filiales est passée
Internationale. par :
La Direction Internationale pilote la croissance du • La conduite du changement aussi bien au niveau
Groupe sur ses nouveaux marchés dont l’activité central que dans les filiales
représente 20% du chiffre d’affaires consolidé et • L’optimisation des processus et de l’organisation
contribue à 40% du produit net d’assurance. • La mise en place d’une organisation matricielle au
Le Département Programmes et Projets intervient sein du département
également auprès des filiales en tant que : • La présence sur le terrain pour accompagner les
• Project Management Office garantissant le bon équipes locales
avancement des projets via la production de • La revue périodique des projets et le suivi des KPI
reportings d’indicateurs tels que les coûts, la • L’innovation s’appuyant sur les démarches processus
qualité, les délais, les risques … et Lean
• Conseil et assistance en proposant un support
méthodologique/contribution au management local
pour le cadrage, le lancement, le pilotage et la
clôture des projets. Le département
Les principaux projets sur lesquels nous
intervenons sont de nature :
• Réglementaire (mise en place de Solvency II) et
financier (production des comptes consolidés du
Groupe)
• Processus/organisation/informatique menés par
filiale dans le cadre de leurs activités.


Quels sont les Facteurs clés de succès communauté partage une veille méthodologie, une
qui vous ont permis d’atteindre ces résultats ? capitalisation sur les projets, des témoignages en
internes et externes.
Les facteurs clé de succès pour la mise en place d’un
système de pilotage des programmes et projets sont un Cette action est essentielle dans l’animation du
fort sponsoring de la Direction, le choix des dispositif de pilotage mis en place. Elle décloisonne et
collaborateurs (parcours et compétences), la crée la transversalité siège/filiale et filiale/filiale. Elle
connaissance du métier et du Groupe, la présence sur le permet aux experts d’échanger, non plus sous le seul
terrain et la communication. angle du contrôle des projets par le siège mais, entre
pairs confrontés aux problématiques identiques quel que
Par ailleurs, l’équipe doit être en capacité à défendre les soit l’orient où ils se situent. /
intérêts du Groupe tout en faisant montre d’une écoute
active et d’une humilité sincère.

A noter que l’équipe du Département Programmes et
Projets Transverses est composée de fortes expertises en
IT, Risque, Audit, Organisation, Qualité et Processus avec
une connaissance en banque assurance.

Enfin, nous avons développé le Knowledge Management
par la création d’une communauté d’experts
processus/qualité/IT/Risques composée de plus de
30 correspondants dans les filiales ou au siège. Via un

site internet et des visios conférences, cette


ECONOMIE NUMÉRIQUE
ET USAGES 2.0
MENACES OU OPPORTUNITÉS
POUR LES PROCESSUS /

Le 23 novembre, les 7èmes Rencontres organisées par médias,...). Une rupture comportementale ensuite avec la
le Club des Pilotes de processus portaient sur généralisation du besoin de disposer immédiatement et
l’économie numérique et prenaient comme point d’appui tout le temps des informations souhaitées. Une rupture
que le numérique envahit tout, y compris la sphère industrielle enfin car les producteurs et les
personnelle. La dématérialisation bat son plein. Le distributeurs de contenu se multiplient,
volume des échanges électroniques double tous les 18 s’interconnectent et deviennent dépendants les uns des
mois. La convergence des réseaux (Internet, mobile, autres. Ces trois ruptures font directement évoluer
cloud…) abat les frontières et booste la collaboration trois acteurs majeurs de la chaîne de valeur que sont le
sous toutes ses formes. Les récents réseaux sociaux ne client (en tant qu’auditeur, téléspectateur, internaute ou
sont que la genèse de l’ère digitale… Les mobinaute), qui souhaite disposer de sources
comportements individuels et collectifs sont d’information variées tout le temps et partout ;
bouleversés. l’actionnaire qui voit dans ces nouveaux besoins des

sources potentielles de profit et l’entreprise qui anticipe
Dans l’entreprise, le management, les flux d’information, l’opportunité de revoir sa chaîne de valeur en
et donc les processus, sont touchés de plein fouet par minimisant ses coûts et en attaquant de nouveaux
cette révolution. Certaines professions prennent en marchés.
compte plus rapidement cette évolution : quelle est leur
expérience ? Comment faire de ce « printemps
numérique » un levier pour l’entreprise, son TÉMOIGNAGE /
management, ses processus ? JEAN-PHILIPPE ARESU
DÉLÉGUÉ À L’ORGANISATION
Sous la plume de Gérard MAILLET ET AUX PROCESSUS À RADIO FRANCE /
(gerard.maillet@altimeassociates.com) , membre
fondateur - administrateur du Club et co-organisateur LES RUPTURES TECHNOLOGIQUES :
de l’évènement, nous vous proposons une courte • Production des contenus facilitée par les
synthèse des principales interventions. Pour en savoir performances des outils informatiques.
plus, rendez-vous sur le site du Club des Pilotes de • Traitement des données numériques
Processus (www.pilotesdeprocessus.org) et dans le (compression, codage, stockage).
dernier numéro de Transversus, le magazine du Club • Distribution des contenus (multiplication et
des Pilotes de Processus. diversification des modes de transmission).
LES RUPTURES COMPORTEMENTALES :
• Besoin de satisfaction immédiate et de partage
LE CONTEXTE DE L’ECONOMIE NUMÉRIQUE ET DES des contenus (tendance sociétale).
USAGES 2.0 / • Maîtrise des outils numériques entrainant une
évolution des usages (Flux versus AOD,
L’économie numérique comporte dans son ADN une Podcast).
surabondance d’information distribuée. Aujourd’hui, nous • Consommation des contenus tous le temps,
constatons que la diffusion large et collective n’importe où sur tout type de plate-forme,
d’information intègre trois grandes ruptures. (ATAWAD).
LES RUPTURES INDUSTRIELLES :
Une rupture technologique tout d’abord à travers la • Stratégie de diversification de la chaîne de
numérisation des contenus et la facilitation de leur valeur : créateurs de contenus, éditeurs,
diffusion (accès à l’informatique partout et tout le plates-formes de distribution, réseaux,
temps, multiplication des plateformes d’échange et des terminaux


TÉMOIGNAGE /
Ces ruptures technologiques et comportementales se JEAN-PIERRE CORNIOU
cristallisent dans l’influence qu’a pris l’Internet dans le DGA SIA CONSEIL /
processus de consommation et sont finalement le LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DU MONDE
terreau de la rupture industrielle. En effet, l’explosion DE LA DISTRIBUTION /
d’Internet (38 millions d’Internautes et 32 milliards
d’€uro d’achat sur la toile en 2011 en France) a Pour comprendre la puissance de l’impact du web
augmenté la concurrence entre tous les acteurs de la afin de réconcilier le magasin et le web, il est
chaîne de valeur a un niveau encore jamais atteint : les nécessaire de prendre en compte les données
fournisseurs perdent du pouvoir (notamment de liées à l’explosion de la communication mobile et
négociation) au profit des clients, les nouveaux entrants de l’usage du web :
et leurs nouveaux produits frappent continuellement à • 5 millions d’utilisateurs de téléphone mobile
la porte de tous les marchés jusque là sanctuarisés… Et • 2,1 millions utilisateurs d’internet
c’est bien l’information et sa disponibilité partout et Avec ses conséquences économiques notamment
tout le temps qui est au cœur de ces bouleversements. sur:
En effet le consommateur n’a jamais été informé avec • Accroissement de l'intensité concurrentielle.
autant d’abondance (sites marchands, comparateurs de • Concurrences multi-fournisseurs, multi-canaux.
prix, blogs, forums, « consommateur-expert »,…). De la • Affaiblissement du pouvoir de négociation des
même manière les producteurs et les distributeurs ont fournisseurs.
la possibilité d’avoir une information très précise sur • Le fournisseur est constamment mis en
les achats (les acheteurs du géant Wal-Mart disposent concurrence.
par exemple avec RetailLink en temps réel de l’état • Renforcement du pouvoir de négociation des
exact du stock dans les quelques 8400 magasins du clients.
groupe dans le monde) ce qui alimente le choix des • L’abondance de choix de produits et de

produits, des prix, des tactiques de marketing. canaux leur donne une manœuvrabilité
totale.
• Menace des nouveaux entrants sur le marché.
• Nouveaux produits, nouvelles enseignes.
• Menace des produits de substitution.
• Concurrence sur le budget-temps.
• Limitation de l'action des pouvoirs publics …..

Cette profusion d’information modifie en profondeur les distributeurs vis-à-vis de leur métier avec une mise à
habitudes des consommateurs avec l’intensification de disposition d’information plus riche et plus pertinente
la rationalité dans les achats réalisés (nul n’ignore plus avec le recours aux étiquettes RFID, aux scanneurs de
où et comment trouver le meilleur rapport qualité/prix, caisse ou aux comparateurs de prix proposés par les
parfois à l’échelle mondiale) et le recours à des distributeurs eux-mêmes. Cette nouvelle donne permet
solutions alternatives d’accès aux produits (sites de d’enrichir l’expérience d’achat des clients.
troc). Mais elle modifie également l’approche des


LES IMPACTS SUR L’ENTREPRISE DE DEMAIN À L’AUBE d’une vision étendue de l’entreprise. En effet l’entreprise
DU 2.0 / numérique n’est plus un sanctuaire aux frontières
clairement établies et strictement définies.
L’environnement 2.0 en perpétuelle fusion force
Cette modification radicale de l’environnement dans l’entreprise à briser son armure historique pour s’ouvrir
lequel évolue les entreprises et le basculement de la sur l’extérieur, prendre conscience de son environement
relation client dans une nouvelle ère obligent à et à s’envisager autrement, notamment à travers une
(re)penser l’organisation, la gouvernance et les mise en réseau de savoirs-faire, de volontés et de liens
processus de l’entreprise pour s’adapter à l’univers 2.0. humains. Ce « flou » qui entoure l’organisation des
entreprises 2.0 oblige à gérer une complexité croissante
Les évolutions à anticiper, et à commencer à mettre en intégrant de nombreux acteurs et de multiples supports
œuvre dès à présent, s’articulent tout d’abord autour de gestion et de diffusion de l’information.

Source : témoignage de Jean-Pierre CORNIOU, DGA SIA Conseil - La révolution numérique : quelles ambitions ?

L’entreprise doit s’adapter pour répondre au défi de
l’ATAWAD (Any Time, Any Where, Any Device). Cette
complexité a deux impacts majeurs sur l’entreprise. TÉMOIGNAGE /
EDDIE SOULIER
ENSEIGNANT – CHERCHEUR UTT TROYES /
LA RÉVOLUTION DANS LES ORGANISATIONS POST
MODERNES /
Sommes-nous à l’aube des organisations
postmodernes avec des agencements numériques
(plutôt que des processus étayés par des Systèmes
d’Information), tapissés d’interactions sociales, à
toutes les échelles (micro‐méso‐macro) où la
relation de service remplace le rapport de
production, dans un monde pluraliste, imprédictible
et événementiel aspirant à une gouvernance
participative

Elle doit tout d’abord adapter son organisation et ses
processus pour les rendre plus agiles, à l’écoute de
l’environnement et des évolutions pour dégager des Il apparaît alors comme une évidence que les Systèmes
synergies. La gestion de l’imprévu, du changement doit d’Information doivent se renouveler pour s’aligner sur
devenir une norme, une habitude car la stabilité même ces nouvelles exigences à travers une modularité et une
de moyen terme se fait rare. Les processus eux-mêmes mise à disposition de l’information partout et tout le
doivent perdre de leur formalité et de leur rigidité pour temps à un très grand nombre d’utilisateurs
gagner en évolutivité, en dynamique et en pro-activité. collaboratifs.


Source : témoignage de Jean-Pierre CORNIOU, DGA SIA Conseil - La révolution numérique : quelles ambitions ?

Mais l’entreprise numérique doit également repenser les
modes et les méthodes de management qu’elle associe
à cette nouvelle vision de l’entreprise. En effet la
complexité générée par l’ouverture et la
dématérialisation des échanges rend obsolètes les TÉMOIGNAGE /

méthodes issues d’un Fordisme même renouvelé. La
ANDRÉ-YVES PORTNOFF
création de valeur ne se fait plus par l’addition
ordonnée de sous-ensemble mais par l’imbrication DIRECTEUR DE RECHERCHES ASSOCIÉ GROUPE
complexe d’ensembles (souvent d’informations) liées FUTURIBLE & PROFESSEUR ASSOCIÉ À HAUTE
entre eux par une créativité agissant comme un ciment. ECOLE DE GESTION
La manière d’apprécier la performance doit alors être À FRIBOURG /
renouvelée pour s’inscrire dans des relations durables,
… A LA PROSPECTIVE DU MANAGEMENT DE
saines, soutenables afin de développer les synergies au
L’INNOVATION À UN MANAGEMENT INNOVANT /
sein et avec l’extérieur (s’il y a encore un intérieur et
un extérieur…) de l’entreprise. Dans l’ère actuelle, la société de l’ubiquité conduit
à une connexion permanente où que l’on soit, quand
Afin d’assurer sa pérennité dans ce nouvel on le veut ce qui a pour conséquence
environnement numérique, l’entreprise d’aujourd’hui doit d’interpénétrer les vies privées, sociales,
s’interroger sur la forme et l’organisation qu’elle professionnelles nomades et en réseaux. Ce qui a
proposera demain à ses collaborateurs et ses clients en pour corollaire d’observer une évolution et un
pensant notamment les évolutions à apporter à sa passage d’un management de la présence (et du
création de valeur(s), au sens aussi bien mercantile que respect des procédures) à un management de la
moral, aux contenus et aux services qu’elle propose en conviction et de la cohérence (et de l’analyse des
cherchant les leviers de son développement futur. Une résultats).
entreprise nouvelle est à créer dans un monde qui en
est à la genèse de ses bouleversements. /

Vous retrouverez l’intégralité de ces témoignages sur www.pilotesdeprocessus.org


LES RÉFÉRENTIELS : QUELS ENJEUX
P O U R L A S T R AT É G I E D E S B A N Q U E S
E T C O M PA G N I E S D ’ A S S U R A N C E ? /

On entend de plus en plus souvent parler des Pouvez-vous nous donner quelques exemples
Référentiels, de leurs enjeux et de la stratégie des de Référentiels ?
banques et des compagnies d’Assurance.
Beaucoup de domaines peuvent donner lieu à des
En quoi consiste ce domaine ? Quels sont ces enjeux ? Référentiels.
Pour éclairer le sujet, nous avons interviewé notre Les plus connus sont les Référentiels Tiers Personnes
expert métier dans ce domaine, François RUDENT. physiques & personnes morales (clients ou prospects ou
autres personnes intervenant dans la relation avec le
On parle beaucoup des Référentiels, banquier ou l’assureur) ou les Référentiels d’offres.
de quoi s’agit-il exactement ? Moins connus, mais tout aussi importants pour le bon
fonctionnement de l’entreprise, les Référentiels de
De manière générique, une entreprise a besoin de Structures et d’Organisations.
s’appuyer sur des informations dites « de référence » -
l’identité de ses clients, son catalogue d’offres et/ou de Ils décrivent, notamment, le fonctionnement, les besoins

Architecture du SI et alignement stratégique
produits .. -définies, valorisées et partagées sur un de pilotage ainsi que les acteurs de l’entreprise
périmètre (d’activités, d’entités, …) donné. (salariés ou intervenants pour le compte de
l’entreprise).
Partant de cette notion, plusieurs définitions du terme Il existe également des Référentiels utilisés sur des
« Référentiel » existent et différent selon l’axe retenu. périmètres d’activités plus restreints : les plans de
Selon l’axe Système d’Information : les Référentiels sont compte comptables, en sont un bon exemple.
parfois assimilés à des bases de données (des tables Enfin, il existe tout un ensemble de données de
de clients, de produits, avec des relations entre ces références que l’on qualifie plutôt de
tables), ou à l’outil de gestion du référentiel. « nomenclatures » car elles sont moins complexes et
Selon l’axe «Référence » : la notion de référentiel est ont souvent peu (voire pas) de règles de gestion métier
parfois limitée aux informations dont la valorisation de leur valorisation (nomenclature des codes pays, des
varie peu (comme les nomenclatures de type liste de départements, des codes devises…)
pays) ou au contraire englobe toutes les informations
(par exemple, la liste des opérations financières En quoi les Référentiels sont-ils si importants
effectuées par un client). pour les entreprises ?
Chez Altime Associates, nous retenons une définition qui Les Référentiels sont importants pour quatre raisons.
a le mérite de ne pas rester conceptuelle et qui répond
à un besoin. Les deux premières sont connues et assez propagées.
Elles concernent, d’une part, la qualité des informations
Le besoin est de disposer pour certains processus du Référentiel et d’autre part leur cohérence.
métiers, d’informations de qualité, correctement mises à
jour et partagées sur un périmètre donné. Celles-ci concernent aussi bien les processus métiers
opérationnels que les processus de pilotage.
Dans ce cadre, un référentiel est constitué de la Qui n’a jamais connu des erreurs d’adresses dans son
définition de son périmètre et de sa portée (un fichier clients ?
périmètre d’activité métier sur la totalité d’un Groupe
par exemple), d’un modèle de données métier (concepts De même pour le pilotage, quels sont les
et objets dont la définition est donnée par les acteurs établissements qui ne perdent pas du temps à
métiers ainsi que les règles de relation entre ces rapprocher certains éléments parce qu’ils s’appuient
objets), de la définition des informations associées, des notamment sur des Référentiels différents ?
règles de gestion de ces informations, de la La prise de conscience des deux autres raisons est plus
gouvernance et des processus de gestion associés (qui récente.
est responsable de l’évolution des définitions, de la Il s’agit, d’une part, du besoin d’industrialiser et/ou de
mise à jour des valorisations ?) , des règles de mise à mutualiser certaines activités (ce qui requiert des
disposition et d’utilisation, …. . informations de référence partagées et structurées) et
Un référentiel n’est donc pas simplement une base de d’autre part, du contexte de mutation actuel : les
données mais le reflet de l’organisation d’une entreprise entreprises du secteur bancaire et assuranciel,
et de ses besoins de pilotage. connaissent des mutations profondes. Les Référentiels
peuvent être un accélérateur de ces mutations .


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