Autor: André Felix

1. Técnicas de Liderança
Casos&Fatos
em
Liderança
“
C
harles Schwab ganhava um salário anual de um
milhão de dólares na indústria siderúgica. Contou-
me que recebia esse enorme salário principalmente por
causa de usa capacidade de lidar com pessoas. Imaginem só! Um
milhão de dólares ao ano porque era capaz de lidar com pessoas! Certa
ocasião, por volta de meio-dia, Schwab andava por uma de suas
siderúrgicas quando encontrou um grupo de oporários fumando, bem
debaixo de uma tabuleta que diza “É proibido fumar”.
Vocês acham que Charles Schwab apontou para a tabuleta e disse:
“Não sabem ler?”
Absolutamente, não, não no caso desse mestre em relações humanas.
Schwab conversou amigavelmente com os operários e não disse uma
palavra sequer sobre o fato de que estavam fumando debaixo de uma
tabuleta de “É proibido fumar”.
Por fim, distribuiu alguns charutos e disse com um piscar de olho: “Eu
ficaria grato, rapazes, se vocês fossem fumar estes charutos lá fora.”
Isso foi tudo o que disse. Os operários sabiam que ele sabia que eles
haviam infringido uma regra e admiraram-no porque não lhes passou
uma espinafração. Schwab fora tão amistoso que eles, por sua vez,
foram também amistosos como ele.”
- DALE CARNEGIE
Texto extraído do livro O líder em você (Dale Carnegie, 1995: p. 21)
“O que o torna um líder de homens e mulheres é
aprender a interagir com pessoas.”

2. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Conceitode
Liderança
? O que é Liderança
“Liderança significa
ajudar pessoas a realizar o que são capazes de fazer,
formular uma visão para o futuro,
encorajar, treinar, ensinar,
estabelecer e manter relacionamento bem-
sucedidos.”
(Carnegie, 1995: 24)
***
L
iderança é uma habilidade de relacionamento/gerenciamento
de pessoas, cujos princípios e técnicas, ao serem aplicados,
levam a uma maior produtividade (nos negócios) e a melhores
resultados na tarefa ou projeto a ser realizado pelo grupo envolvido. Liderança é
uma habilidade utilizada no trabalho em equipe e no gerenciamento de pessoas, e
sua prática envolve aspectos ligados à motivação, comprometimento,
comunicação, desempenho, confiança, conduta ética, integridade e integração.

3. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Prática
daLiderança
Liderança: onde e quando
pode ser aplicada ?
Liderança é um princípio aplicável apenas no
mundo dos negócios?
“
M
uita gente ainda conserva uma idéia limitada sobre o que é
realmente liderança. Dizemos “líder” e elas pensam em general,
presidente, primeiro-ministro ou presidente do Conselho de
Administração. Evidentemente, espera-se que os que ocupam esses altos cargos
liderem, há a expectativa de que atinjam níveis variáveis de sucesso. Mas a verdade é que
liderança não começa e nem termina no topo. É tão importante, talvez mais importante, nos níveis
onde a maioria de nós vive e trabalha. Organizar um pequeno grupo de trabalho, infundir energia no
pessoal de apoio do escritório, manter a família contente em casa - tais são as linhas de frente da
liderança. A liderança, aliás, jamais é fácil. Mas, felizmente, há outra coisa que também é verdade:
todos nós temos o potencial necessário para sermos líderes, todos os dias.
O facilitador de equipe, o gerente de nível médio, o executivo de conta, o operador de
serviços ao consumidor,(...) têm boas razões para aprender a liderar. Em altíssimo grau,
a habilidade de liderança que adquirem determinará até que ponto terão sucesso e como
serão felizes. Não apenas no trabalho. Famílias, grupos de beneficência, equipes
esportivas, associações cívicas, clubes sociais, o que quiserem - todas essas
organizações têm imensa necessidade de liderança dinâmica.” (Carnegie, 1995: 23-24)
Liderança é, portanto, um princípio aplicável sempre que houver mais de uma
pessoa (grupo) reunida em torno de um projeto em comum e está
fundamentalmente vinculada ao conceito Trabalho em equipe e Produtividade.
LIDERANÇA TRABALHO EM EQUIPE

4. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Fundamentos
daLiderança
? Por que Liderança é hoje um
princípio valorizado
Liderança é atualmente um conceito extremamente valorizado nas organizações
bem-sucedidas - nos negócios, no governo, nas atividades não-lucrativas. Isso porque Liderança é
hoje um fator-chave para a produtividade no trabalho em equipe. Veja porque:
MODELO ANTIGO MODELO ATUAL
PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE
= =
TÉCNICAS DE CONTROLE/PUNIÇÃO TÉCNICAS MOTIVACIONAIS
Mas por que se chegou a esse novo aprender como abrir mão de sua maneira bem
modelo? Porque no atual cenário, a força particular de fazer coisas, adaptar seus métodos
PRODUTIVIDADE
produtiva não se concentra tanto em atividades a muitos padrões novos e crescer acostumado a
=
operacionais, e sim na criatividade e talento para receber e obedecer ordens, respectivos
TÉCNICAS MOTIVACIONAIS
realizar coisas num cenário em constante detalhes, grandes e pequenos, que no passado
mutação. Nesse novo contexto, tornou-se evi- eram deixados ao seu próprio julgamento”
dente a importância da motivação para a produti- (Taylor - Pai da Administração Científica).
vidade. As pessoas realizam (bem) coisas Surgiu também uma outra proposta,
quando motivadas, elas produzem mais e me-
lhor quando estão verdadeiramente envolvidas defendida, sobretudo, pela Escola de Relações
emocionalmente com a tarefa. Um profissional é, Humanas: os ganhos em produtividade decorre-
antes de tudo, um Ser Humano, e, portanto, suas riam não da aplicação dos métodos de controle
ações são afetadas - quer queira, quer não; quer e de incentivos salariais, mas sim à medida em
positiva ou negativamente - por suas emoções. que o trabalho representasse um meio para os
seres “sociais” satisfazerem importantes ne-
Liderança é o gerenciamento de pes- cessidades de integração, participação e
soas com base na consideração da dimensão contribuição para a coletividade. As necessida-
emocional nas relações humanas. Mas nem
des humanas passaram a ser compreendidas
sempre foi assim:
como importantes fatores de incentivo para o
Com o surgimento da sociedade aumento da produtividade organizacional:
industrial, surgiram novas relações de traba- “Quer como antropólogos estudando
lho e com ela, uma nova visão: pregava-se que
os ganhos em produtividade seriam resultantes uma raça primitiva, quer como industriais
da aplicação de métodos de controle estudando alguma parte do esquema moderno,
padronizados na execução de tarefas e de caótico e complexo da produção, encontramos
incentivos salariais aos indivíduos, conside- sempre grupos de indivíduos, tanto nas selvas
rados não como recursos humanos, mas como naturais como nas cidades modernas, que
seres econômicos. Esses eram princípios pro- encontram sua felicidade e segurança pessoal
postos na época e defendidos pela Escola da desde que exista a subordinação do indivíduo a
Administração Científica: “Cada homem deve um objetivo comum” (Elton Mayo).

5. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Fundamentos
daLiderança
Liderança fundamenta-se
na motivação humana.
PIRÂMIDE DE MASLOW
Abraham Maslow, psicólogo norte-
americano, nascido em 1908, foi o REALIZAÇÃO PESSOAL - EGO
(AUTO-REALIZAÇÃO, AUTODESENVOLVIMENTO)
fundador da psicologia Humanística.
Pioneiro no estudo da motivação Aplicadas à motivação profissional
(DESENVOLVER HABILIDADES E TALENTOS
humana, ficou famoso pela ASSUMIR RESPONSABILIDADES DESAFIADORAS
formulação de uma teoria dita DESENVOLVER TRABALHO CRIATIVO ETC.)
“holístico-dinâminca”, na qual se
inclui a proposta de uma
classificação hierárquica das
motivações. ESTIMA
(RECONHECIMENTO,PRESTÍGIO, ADMIRAÇÃO, STATUS,
BUSCANDO O RESPEITO)
Aplicadas à motivação profissional:
(PODER, TÍTULOS, SÍMBOLOS DE STATUS,
RECONHECIMENTO ATRAVÉS DE ELOGIOS, PRÊMIOS,
NECESSIDADES SECUNDÁRIAS
PROMOÇÃO ETC.)
PARTICIPAÇÃO, AMOR
(NECESSIDADES DE AFEIÇÃO E INTEGRAÇÃO,
IDENTIFICAÇÃO COM O GRUPO,
ESFORÇO PARA DAR E RECEBER AMOR)
Aplicadas à motivação profissional:
(GRUPOS DE TRABALHO FORMAIS E INFORMAIS,
CLUBES E ASSOCIAÇÕES, INTEGRAÇÃO E
INTERCÂMBIO NO AMBIENTE DE TRABALHO ETC.)
SEGURANÇA
(FÍSICA E EMOCIONAL. NECESSIDADES DE
FORNECER ABRIGO E PROTEÇÃO PARA O CORPO
E DE MANTER UMA EXISTÊNCIA CONFORTÁVEL)
Aplicadas à motivação profissional:
(PLANOS DE APOSENTADORIA, SINDICATO,
CONDIÇÕES SEGURAS DE TRABALHO,
NECESSIDADES PRIMÁRIAS
ESTABILIDADE PROFISSIONAL, EMPREGABILIDADE,
INDENIZAÇÕES, PLANOS DE SEGUROS ETC.)
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
(NECESSIDADES BIOLÓGICAS COMO FOME, SEDE,
CALOR, ABRIGO, SONO, SEXO)
Aplicadas à motivação profissional:
(PAGAMENTO, FÉRIAS, FERIADOS,DESCANSO,
ALMOÇO, AR LIMPO,IR AO TOILLETTE, ÁGUA ETC.)

6. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Importância
daLiderança
? Qual
d a
a importância
L i d e r a n ç a
O papel vital da Liderança:
“E studos recentes mostram que 90% dos esforços de mudanças
organizacionais falham, particularmente porque os líderes não dão
a devida atenção à dinâmica que afeta os indivíduos e as organizações, incluindo
os aspectos relativos às emoções humanas e ao poder da cultura. Estes mesmos estudos
ressaltam que 90% da eficácia corporativa e do clima organizacional é atribuído ao líder.
Muita coisa mudou desde os primórdios da Revolução Industrial. (...) Geralmente,
realizávamos tarefas repetitivas e (...) o papel dos gerentes era cobrar produtividade, dentro
de padrões pré-estabelecidos.
Hoje, a realidade é outra: menos de 20% da força de trabalho, particularmente nas grandes
corporações, é de baixo escalão. Trabalhadores do conhecimento representam a grande
maioria da força de trabalho que, embora possa ter uma chefia, na prática, não é subordinada,
mas sim colegas, e dentro da sua área de especialização, dizem o que deve ser feito.
Dentro desta nova realidade, é a produtividade do trabalhador individual que torna o sistema
bem-sucedido. Este contexto traz uma demanda por novos modelos e abordagens de gestão
cuja eficácia está direta e quase exclusivamente relacionada com a disponibilidade e a
competência de liderança nas organizações.Liderança é referência comum e vital na busca
por soluções.
Liderança é a arte e o processo de influenciar pessoas para obter resultados em benefício da
coletividade.
(Odir Pereira, presidente do ILB - Instituto de Liderança do Brasil)
Fonte: Artigo Liderança: mais um modismo?, Jornal Carreira & Sucesso, Nº 188
LIDERANÇA, para quê?
• Aumentar a produtividade no/do trabalho em equipe
• Melhorar o desempenho da equipe de trabalho
• Superar limites e melhorar resultados

7. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Habilidades
deLiderança
Liderança é uma habilidade que
pode ser desenvolvida.
Como desenvolver habilidades de Liderança?
1 Tomar conhecimento sobre os princípios e técnicas de Liderança:
Existem tantos estilos e abordagens de liderança quanto número de líderes. Aquele que
desejar desenvolver sua habilidade de liderança deverá, antes de tudo, conhecer e
estudar os princípios e técnicas de Liderança e, para isso, poderá contar com inúmeros
livros e cursos disponíveis. Estudos recentes realizados pela Northwestern University
identificaram 30 principais modelos e abordagens de liderança, que estão sendo
divulgados por instituições de ensino. O mito de líderes natos já está ultrapassado.
Vários estudos comprovam a idéia. A maioria das pessoas tem capacidade básica de
liderança e pode desenvolver e melhorar suas habilidades para tal.
2 Incorporar os princípios de Liderança aos seus próprios valores e
princípios: É sempre complicado querer fazer uma coisa na qual não se acredita.
Liderança, especialmente, não é um conceito que se aplique sem que realmente se
acredite em seus princípios, posto que envolve valores e crenças; sentimentos e
emoções. Os programas de desenvolvimento de liderança não podem ser encarados
como pacotes de ensinamentos cognitivos a serem absorvidos em algumas poucas
horas de treinamento nos moldes tradicionais.
3 Aplicar os princípios e técnicas de Liderança: Não adianta conhecer tudo
sobre Liderança, acreditar na importância de seus princípios e práticas se não houver
um esforço para utilizá-los no dia-a-dia profissional ou pessoal. Embora algumas
pessoas possuam uma habilidade natural para Liderança, também é possível a cada
um de nós aumentar nossa habilidade de Liderança através de treinamento. A
capacidade de Liderança é uma habilidade que se desenvolve e é aprimorada com o
tempo. É um aprendizado contínuo que se conquista pela prática.

8. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Desenvolvendo o líder que existe em você
Princípio 1: Descubra o líder que existe em você
Líderes talentosos surgem de muitas personalidades diferentes. Há os faladores e os silenciosos, os
engraçados e os rigorosos, os impetuosos e os tímidos. São de todas as idades, raças, sexos e provêm
de todos os tipos de grupos. A questão é identificar que técnicas e práticas de liderança estão em maior
sintonia com suas características pessoais e personalidade. Faça a seguinte pergunta a si mesmo: Que
qualidades pessoais possuo que podem ser transformadas em qualidades de liderança? Então o
primeiro passo é identificar seus próprios pontos fortes de liderança.
Princípio 2: Desenvolva sua habilidade de comunicação
Comunicar-se é uma coisa que todos fazemos. Comunicar-se bem, de forma eficaz, entretanto, é algo
relativamente raro. A boa comunicação é uma habilidade que vale ser desenvolvida. Requer trabalho,
tempo e dedicação. Técnicas precisam ser aprendidas e praticadas regularmente. Os resultados de
uma comunicação eficaz não limita-se ao ganho profissional, mas é extensivo ao lar, às relações
afetivas, ao grupo religioso, ao grupo de amigos, enfim, sempre que houver interação humana.
Princípio 3: Saiba motivar pessoas
Constitui trabalho do líder estimular esses sentimentos na equipe: “Estamos nisto juntos”; “Somos
parte de uma equipe”; “O que fazemos é valioso”. As necessidades humanas vão muito além das
necessidades físicas ou materiais. As pessoas precisam sentir-se úteis e importantes. O líder deve dar
às pessoas um senso de finalidade, a sensação de que estão trabalhando por um objetivo valioso. O
líder deve dar às pessoas o reconhecimento que elas merecem. Estimulá-las. Treiná-las. Desenvolver
seu potencial. E assim conseguirá torná-las motivadas para o trabalho. Conforme escreveu Harry A.
Overstreet no livro Influencing Human Behavior: “A ação nasce do que desejamos fundamentalmente”.
Portanto, o terceiro princípio de Liderança é: A motivação jamais pode ser forçada, o indivíduo tem que
querer fazer um bom trabalho.
Princípio 4: Manifeste interesse sincero pelos outros
Manifestar interesse autêntico pelos outros - não há melhor maneira de fazer com que os outros se
interessem por você. Desta forma é possível construir um ambiente amistoso e favorável onde as
questões podem ser mais facilmente resolvidas. Portanto, não há nada mais eficaz e compensador do
que demonstrar interesse sincero pelos outros.
Princípio 5: Veja as coisas do ponto de vista da outra pessoa
Olhar as coisas da perspectiva do outro não acontece por acaso. É preciso que sejam feitas perguntas:
“Que experiência de vida o indivíduo traz?”; “Quais são seus valores e crenças?”; “Quais são suas
necessidades e problemas?”. Então considere esse princípio: Saia de dentro de si mesmo para
descobrir o que é importante para o outro.
Princípio 6: Aprenda a ouvir
Há duas boas razões para escutar com atenção o que os outros nos dizem. Aprendemos coisas e as
pessoas tornam-se sensíveis a quem as escuta com atenção.
A comunicação eficaz começa com a boa escuta. Além disso, escutar as opiniões de uma pessoa é,
estranhamente, uma das melhores maneiras de fazê-la nos ouvir e considerar nosso ponto de vista.
Então compreenda: ninguém é mais persuasivo do que um bom ouvinte.
Princípio 7: Desenvolvendo equipes
Antigamente as empresas eram estruturadas como pirâmides: muitos trabalhadores na base e, de
baixo para cima, camadas hierárquicas com chefes e supervisores. Atualmente as empresas vem cada
vez mais adotando estruturas de trabalho baseadas em equipes e núcleos de projetos. Para que o
trabalho em equipe tenha um bom desempenho, é preciso estar atento para alguns princípios:
transformar os objetivos em objetivos da equipe (a menos que toda a equipe vença, ninguém vence);
tratar as pessoas com individualidade; tornar cada membro responsável pelo produto da equipe; dividir
a glória e aceitar a culpa; estimular a confiança na equipe (o grande líder acredita sinceramente na
equipe e compartilha essa crença com todos seus membros); envolver-se e permanecer envolvido (o
líder deve estar sempre presente); desenvolver talentos. (continua)

9. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Desenvolvendo o líder que existe em você (continuação)
Princípio 8: Respeitar a dignidade dos outros
Coisas pequeninas como “bom dia” e “obrigado” criam uma atmosfera onde as pessoas podem
funcionar no seu mais alto nível. Isso acontece porque as pessoas percebem que estão sendo
respeitadas e tratadas como indivíduos e não como números. Portanto, o respeito sincero aos demais é
o alicerce da motivação.
Princípio 9: Reconhecimento, elogio e recompensas
As necessidades humanas vão além das necessidades físicas ou materiais, ou mesmo de afeto. As
pessoas possuem necessidades de estima e reconhecimento. Pessoas trabalham por dinheiro, mas
fazem aquele esforço extra por reconhecimento, elogios e recompensas.
Princípio 10: Saiba tratar erros, queixas e críticas
Crie um ambiente em que as pessoas estejam dispostas a receber conselhos ou críticas construtivas.
Deixe claro que erros são incidentes naturais da vida. Evite o jogo de botar culpa. Use o estímulo, faça
com que as falhas pareçam fáceis de serem corrigidas. Seja rápido ao confessar erros e lento ao
criticar. Acima de tudo seja construtivo.
Princípio 11: Estabeleça metas
Apresente ao grupo metas claras, específicas e sobretudo, viáveis. Identifique as metas individuais,
para cada pessoa, e também as metas gerais, de toda a equipe e da empresa. Coloque prioridades nas
metas. Estabeleça metas claras, desafiantes e viáveis.
Princípio 12: Concentração e disciplina
Concentração, a capacidade de ignorar distrações e aplicar apenas ao que é importante - essa é uma
qualidade que faz diferença no desempenho de uma pessoa. Portanto, líderes nunca perdem a
concentração. Mantêm a atenção no fundamental.
Princípio 13: Alcançando o equilíbrio
É vital para todos nós equilibrar a vida, abrir espaço para outras coisas que não só o trabalho. Essa
orientação resultará não só em vida pessoal mais feliz e mais satisfatória, mas quase inevitavelmente,
tornará o indivíduo mais energético, mais concentrado e mais produtivo no trabalho. Portanto,
rendimento invariavelmente alto resulta do equilíbrio entre trabalho e lazer.
Princípio 14: Tenha uma atitude mental positiva
Ao contrario do que a maioria quer acreditar, influências externas não deteminam geralmente a
felicidade pessoal. O que importa é como reagimos a elas, sejam boas ou más. Portanto, ganhe forças
com o positivo e não se deixe exaurir pelo negativo.
Princípio 15: Aprenda a não se preocupar
A maioria das pessoas passa tempo demais preocupando-se com coisas que nunca ocorrem. Portanto,
domine as preocupações e energize sua vida.
Princípio 16: O poder do entusiasmo
Se você, numa posição de liderança, não sente entusiasmo por uma idéia ou projeto, quem mais vai
sentir? Se os líderes não acreditam estusiasticamente na direção em que a empresa segue, jamais
devem esperar que isso aconteça com os empregados ou com os clientes. A melhor maneira de
entusiasmar alguém com uma idéia - ou projeto ou campanha - é você mesmo entusiasmar-se com ela.
E demonstrar. Portanto, nunca subestime o poder do entusiasmo.
* Para uma compreensão mais aprofundada deste tema consulte o livro “O líder em você: como fazer amigos,
influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em mutação” (veja fonte).
Fonte: CARNEGIE, Dale. O líder em você: como fazer amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em mutação.
Rio de Janeiro: Record, 1995.

10. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Liderança
na Prática
Ações que um líder deve praticar.
Na prática, quais são as competências de um líder?
• PROMOVER UMA BOA COMUNICAÇÃO
• ESTABELECER CLARAMENTE OBJETIVOS E RESPONSABILIDADES
• INCENTIVAR A QUALIDADE DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
• PROMOVER A INTEGRAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE
• ESTIMULAR E ENCORAJAR O SUBORDINADO/EQUIPE
• INCENTIVAR O COMPROMETIMENTO
• RACIONALIZAR O TEMPO DEDICADO A RETRABALHO
• CUIDAR PARA UM BOM AMBIENTE/ORGANIZAÇÃO
• PROMOVER O MELHOR DESEMPENHO E MAIOR PRODUTIVIDADE
• INCENTIVAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
• PROMOVER A AUTO-CONFIANÇA
• CONDUZIR REUNIÕES PRODUTIVAS
• CONHECER OS SUBORDINADOS

11. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Como ser um líder, na prática?
POSTURA DO LÍDER
Ser exemplo de competência e da prática de valores para os subordinados.
Elevar a auto-estima dos subordinados, elogiar a equipe após a conclusão de uma tarefa,
valorizando o trabalho.
Encorajar a equipe a superar desafios e buscar os objetivos da organização.
Fortalecer o conceito de Equipe na empresa.
Participar os subordinados das tomadas de decisão.
Orientar primeiro o subordinado, para depois cobrar.
Não ser centralizador, delegando tarefas.
Alocar pessoas certas para as tarefas certas.
Respeitar as decisões tomadas pela equipe.
Ser profissional sempre, não misturando assuntos pessoais.
Lutar/ser cúmplice de seus subordinados.
Estar atento às necessidades individuais.
Não se deixar abater pelas dificuldades encontradas no caminho.
Se emprenhar para atingir as metas da empresa.
Não se esquivar de suas responsabilidades.
Ser objetivo e claro na tomada de decisão.
Saber ouvir seus subordinados.
Procurar não desvalorizar as idéias dos seus subordinados.
Estar aberto a mudanças aceitando sugestões, não sendo resistente a atitudes inovadoras.
Desenvolver auto-crítica através de reflexões sobre sua conduta, reconhecendo seus erros.
Solicitar feedback da equipe: perguntar para a equipe como ela o vê.
Manter o bom humor.
Ser educado sempre com os subordinados.
Ser duro e enérgico quando preciso.
Ser transparente e autêntico nas relações.
Falar francamente ter coragem para abordar os problemas.
Dividir os sentimentos enquanto líder, com a equipe.
Estar sempre junto a seus colegas criando um bom ambiente de trabalho.
Saber respeitar os outros sendo educado.
Manter um bom relacionamento com a equipe.
Procurar ser imparcial nas tomadas de decisões com seus subordinados.
Ter expectativa positiva em relação a todos os colaboradores.
Administrar melhor seu tempo de forma que exista um espaço maior para o diálogo.
Organizar tarefas por prioridades.
Saber pedir e negociar prioridades.
Administrar melhor tempo/priorizar/organizar.
Não ser injusto com colaboradores.
Agir de acordo com o nível de maturidade de cada subordinado.
Sair mais de sua sala verificando o que está acontecendo fora do departamento.
Cumprir prazos pré-determinados.
Fonte: Trabalho realizado em Seminário de Liderança com 165 líderes de empresas multinacionais.

12. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Que ações práticas o líder deve praticar diariamente?
PROMOVER UMA BOA COMUNICAÇÃO
Informação democratizada para todo o grupo
Manter a equipe bem informada do que acontece na empresa
Passar todas as informações da área com rapidez
Divulgar via e-mail ou circular, cartas sobre o sucesso de um projeto
Valorizar a importância da comunicação
Melhorar continuamente o processo de comunicação verbal e escrita
Aprender sempre a ouvir mais: "Perguntar muito, ouvir sempre"
Fazer reuniões individuais com cada subordinado
Fazer reunião com toda a equipe
Ouvir problemas e dificuldades dos subordinados
Ouvir sugestões dos subordinados para otimizar as tomadas de decisão
Ser sincero e verdadeiro em suas opiniões
Conversar e entender os problemas de cada um
Facilitar o envolvimento chefe X subordinados através da comunicação
Determinar em conjunto com o grupo as informações que devem estar sempre disponíveis
CONDUZIR REUNIÕES PRODUTIVAS
Dar temas específicos (pauta da reunião) para cada participante
Permitir ou incentivar a participação dos subordinados nas decisões
Estar aberto a críticas por parte dos subordinados
INCENTIVAR A QUALIDADE DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Orientar a equipe sobre a importância de ouvir e atender os clientes vivenciando suas
necessidades através de contatos por pesquisa, visitas e conversas
Estar sempre atento se o cliente está satisfeito, questionando-o
ESTABELECER CLARAMENTE OBJETIVOS E RESPONSABILIDADES
Deixar claro o que se espera do subordinado (desde a contratação), sua descrição de
função e objetivos do cargo
Atualizar as descrições de funções/cargos
Deixar claro o que fazer, como fazer, para que fazer, quando, onde
Estabelecer objetivos claros para cada subordinado
Negociar individualmente os objetivos
Estabelecer objetivos claros para a equipe
Negociar os objetivos com o grupo
Definir indicadores de performance claros
Acompanhar resultados parciais
Discutir e negociar tarefas e prazos
PROMOVER A INTEGRAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE
Estimular a integração entre departamentos
Estimular troca de experiência entre subordinados
Estimular e valorizar trabalho em equipe (time)
Almoçar com a equipe
Integrar a equipe em "happy hour"
Dedicar maior tempo aos novos colaboradores
Enfatizar a interdependência de funções (cada setor/função tem sua própria importância e
interfere no resultado dos outros setores/funções)
(continua)

13. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Que ações práticas o líder deve praticar diariamente? (continuação)
ESTIMULAR E ENCORAJAR O SUBORDINADO/EQUIPE
Promover um ambiente de trabalho positivo e estimulante
Estimular um relacionamento interpessoal saudável
Manter alta a motivação do subordinado/equipe
Comemorar ou vibrar com cada sucesso do grupo
Valorizar com palavras/gestos um bom desempenho
Incentivar novas idéias e projetos através da valorização e do reconhecimento
Eliminar pré-conceitos já existentes
Não ter preferências pessoais
Respeitar diferenças individuais
Parabenizar pelo aniversário
Promover um clima harmonioso na equipe tratando dos problemas
Buscar mais a comunicação pessoal evitando e-mail e telefones
Ter tempo sempre quando seu subordinado traz algum problema
Ouvir empaticamente (se colocando no lugar do outro)
Conhecer as motivações e necessidades de seus subordinados
Conhecer a causa da perda de motivação do subordinado, procurando superá-la
Buscar compreender ansiedades e expectativas da equipe, visando ajustá-las
Ouvir os problemas pessoais da equipe preocupando-se
Reconhecer idéias, iniciativas e ações dos subordinados (pessoalmente e em público)
Dar suporte e atenção necessária em todos os momentos, acreditando na capacidade dos
subordinados
Conversar com os subordinados sobre seus objetivos pessoais
Adotar medidas corretivas individuais e não expor a todos do grupo
Praticar os valores compartilhados no dia-a-dia aplicando-os
Conquistar a confiança da equipe ouvindo-a
Premiar a melhor performance
Buscar sugestões em quem faz a melhor performance
Bons resultados devem ser compartilhados com todos os envolvidos
Demonstrar confiança no trabalho do subordinado através de gestos e palavras
Dar feedbacks positivos (elogios) ou negativos aos subordinados
INCENTIVAR O COMPROMETIMENTO
Envolver o subordinado com o objetivo da empresa
Mostrar ao grupo uma visão sistêmica da empresa e como seu setor/função contribui no
todo
Levar o grupo a entender o papel de cada um para o sucesso do empreendimento/projeto
Mostrar a importância do negócio/projeto para o sucesso profissional de cada um
Envolver a equipe no planejamento das tarefas e na tomada de decisões
Deixar claro para o subordinado a razão de determinada tarefa a ser realizada
Estabelecer com a equipe as prioridades da área
Negociar objetivos e metas individuais e da equipe
Fazer a equipe avaliar cada problema de forma investigativa buscando soluções
Delegar tarefas e responsabilidades que proporcionem auto realização
Através de reuniões com o grupo, discutir como pode ser melhorado a qualidade do trabalho
Discutir os novos processos com os subordinados
Envolver o colaborador na elaboração/execução do planejamento
Delegar tarefas factíveis e viáveis
Discutir processo de execução de tarefas com os subordinados
Em conjunto com os subordinados, revisar e definir objetivos. Verificar se foram
compreendidos sempre estabelecendo prazos, prioridades e insistindo no foco. (continua)

14. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Que ações práticas o líder deve praticar diariamente? (continuação)
RACIONALIZAR O TEMPO DEDICADO A RETRABALHO
IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS
Evitar retrabalho identificando onde está o problema
Discutir e renegociar prazos de tarefas
Dar prazos coerentes para a entrega dos trabalhos sendo justo
Questionar os clientes sobre a real necessidade das solicitações perguntando
Eliminar trabalhos secundários ou sem valor
Não tolerar desvio de foco orientando pessoalmente
Rever processos priorizando (importante, descartável e desnecessário)
Reforçar a importância dos prazos
AMBIENTE/ORGANIZAÇÃO
Mudar o layout da sala para melhorar o espaço físico
Deixar sempre seu ambiente limpo e organizado
Tornar o ambiente físico agradável e organizado
PROMOVER O MELHOR DESEMPENHO E MAIOR PRODUTIVIDADE
Alocar pessoas certas para as tarefas certas
Ajudar na realização de tarefas
Fornecer recursos para a realização das tarefas
Esclarecimento e reforço sempre que necessário do objetivo de cada tarefa
Fazer a equipe avaliar cada problema buscando soluções
Através de reuniões com o grupo, discutir como pode ser melhorada a qualidade do
trabalho
Promover correções de rumo (rever as metas) através de análise das tarefas realizadas
Administrar melhor o tempo para a realização das atividades ?
Promover reuniões periódicas para discussão de cases (analisar causas de sucesso e
insucesso)
Mostrar claramente os pontos fracos da equipe a serem desenvolvidos
Sentar com os subordinados e acompanhar planejamento deles
Delegar somente após o treinamento necessário e avaliar o perfil do subordinado dando
suporte e fazendo o acompanhamento
Incentivar o trabalho em equipe demonstrando a importância disto para o cumprimento
das tarefas
Explorar criatividade para definir novas tarefas e implementa-las com sucesso
Criar reuniões periódicas onde o colaborador apresentará uma idéia ou tarefa bem
sucedida aos demais
Persuadir os colaboradores de que são capazes de cumprir seus objetivos
conscientizando-os de sua capacidade
Desenvolver a maturidade e aperfeiçoamento dos subordinados através de treinamento
Pregar sempre a qualidade conscientizando o grupo
Minimizar possíveis falhas através de planejamento
Promover reuniões de brainstorm sobre as atividades/necessidades de mudança no
setor/área
Estar atento sempre que a produtividade cair
Promover reuniões em busca das melhores sugestões
(continua)

15. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Que ações práticas o líder deve praticar diariamente? (continuação)
INCENTIVAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Acompanhar/dar suporte ao desenvolvimento profissional do subordinado
Envolver os subordinados em trabalhos ou projetos que propiciem crescimento do
subordinado
Desenvolver e estimular as capacidades individuais e o potencial da equipe, através de
uma ação direta e pessoal, respeitando as diferenças comportamentais e incentivando
todos
Incentivar o aperfeiçoamento contínuo das atribuições da função/setor
Levantar necessidades de aprimoramento/treinamento dos subordinados e equipe
Procurar desenvolver o potencial dos seus subordinados através de cursos de
aprimoramento e/ou programas de treinamento
Estimular a busca de conhecimento através de leituras, indicando ou emprestando livros
para o desenvolvimento
Ler mais artigos que agreguem valores à área e à equipe
Incentivar a qualidade do trabalho através de agradecimento e valorização do subordinado
após uma tarefa realizada
Dar autonomia aos subordinados que se mostrarem preparados
Delegar funções aos subordinados, para que com seus conhecimentos técnicos busquem
novos desafios
Não assumir trabalhos no lugar do subordinado mas esclarecer dúvidas
Valorizar as iniciativas do grupo e indivíduos
Criatividade: envolver a equipe em tarefas diferentes da sua rotina diária
PROMOVER A AUTO-CONFIANÇA
Dividir com o colaborador a responsabilidade sobre tarefas
Compartilhar algumas decisões importantes
Confiar responsabilidade aos colaboradores com maturidade
Confiar nos subordinados que reconhecem seus erros
Valorização através de elogio sincero
Delegar determinadas tarefas que são particularmente complicadas
CONHECER OS SUBORDINADOS
Identificar características, aptidões, virtudes e deficiências, visando aproveitar talentos,
superar deficiências e permitir colocar a pessoa certa na função certa
Perguntar ao subordinado sobre suas aspirações e gostos
Manter contato pessoal e freqüente com a equipe
Descobrir as atividades que cada um mais gosta de fazer
Descobrir quais as dificuldades e dar suporte
Estabelecer maior empatia com o grupo.
Sociabilizar, procurando saber mais sobre a vida pessoal de cada um
Identificar as tarefas que cada indivíduo gosta e não gosta
Fonte: Trabalho realizado em Seminário de Liderança com 165 líderes de empresas multinacionais.

16. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Liderança
na Prática
Ações que um líder
NÃO deve praticar.
O que o líder NÃO deve fazer?
NÃO PROPORCIONAR COMUNICAÇÃO NÃO SABER LIDERAR
EFICIENTE Não liderar de acordo com a maturidade de cada um
Não ouvir/conversar com o subordinado Não deixar claro o que é esperado de cada
Deixar os subordinados sem informação sobre o subordinado
desempenho deles, da equipe, da empresa Resolver por si só um problema que deveria ser
Não ser objetivo ao passar uma tarefa resolvido pelo subordinado
SER AUTORITÁRIO/FALTA DE CONTROLE TAREFAS IMPOSSÍVEIS
EMOCIONAL Impor metas que são impossíveis
Descarregar suas frustrações no funcionário Manter acúmulos de trabalhos
Exigir que os funcionários tenham as mesmas Sobrecarregar-se de atribuições
idéias/atitudes que você
Impor suas ideais sem ouvir seus subordinados CONDUTA ÉTICA INADEQUADA
Dar uma bronca sem ouvir o funcionário Apenas ter tempo para passar serviços ou dar
Ser grosseiro nas atitudes; Não ser justo broncas
Chamar atenção do subordinado na frente do outro Falar uma coisa para um funcionário e o contrário
para outro
SER CENTRALIZADOR Tratar alguns com distinção
Centralizar as decisões/conhecimento/informações Pregar uma conduta e praticar outra
Não dar autonomia Apropriar as idéias dos funcionários e dizer que são
suas
GERAR UM AMBIENTE DE TRABALHO RUIM Não ser sincero; Não ser autêntico
Promover falsa integração Proteger os subordinados mais amigos
Promover diferenças internas Não conseguir pedir desculpas/voltar atrás
Não valorizar o bom trabalho
Não perceber as diferenças FALTA DE PLANEJAMENTO
Não ser receptivo à novas idéias Não planejar adequadamente o tempo e atividades
Tomar os méritos somente para si da equipe
Não definir objetivos claros
QUERER BONS RESULTADOS SEM TREINAR Não saber priorizar as tarefas
Não dar suporte ou treinamento Sobrecarregar de tarefas um único colaborador
Não acompanhar o trabalho Solicitar maior participação do subordinado por
Não corrigir erros quem tem mais afinidade
Achar que o desempenho do subordinado é de Delegar tarefas apenas para um subordinado
responsabilidade só dele
RELACIONAMENTO RUIM
NÃO MOTIVAR AS PESSOAS Não conhecer as expectativas do subordinado
Não diagnosticar desmotivação Manter atitudes rígidas/ásperas mesmo sabendo
Não dar incentivo às pessoas que o colaborador está com problemas pessoais
Dar broncas em público e elogiar em particular
Não elevar ou extrapolar a auto-estima do NÃO TER DISCIPLINA
subordinado Não seguir diretrizes, não objetivar as metas
Demonstrar desprezo por uma tarefa bem realizada Não agir sobre os procedimentos
Elogiar não demonstrando sinceridade Não trabalhar de forma correta a disciplina
Fonte: Trabalho realizado em Seminário de Liderança com 165 líderes de empresas multinacionais.

17. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Tipos
de Liderança
Quais são os modelos e
técnicas de Liderança ?
E xistem vários os estudos sobre o tema Liderança. Dentre eles, destaca-se o
conceito de Liderança Situacional, um dos modelos adotados por grandes corporações e
empresas comprometidas com o alto desempenho de suas equipes de trabalho. Diz o seguinte:
Para pessoas diferentes,
métodos diferentes.
Na prática, significa aplicar Estilos de Liderança específicos para cada Nível de Maturidade (ou
Desenvolvimento) de cada subordinado. Veja como:
Estilo 1: DIREÇÃO
O líder fornece instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimeno de tarefas.
Aplicação: destina-se a pessoas que carecem de competência, mas se mostram entusiasmadas e comprometidas
com a tarefa (D1). Para a arrancada, elas precisam de supervisão e direção.
Estilo 2: TREINAMENTO
O líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realização de tarefas, mas explica também decisões, solicita
sugestões e incentiva o desenvolvimento.
Aplicação: Visa a pessoas que possuem alguma competência mas carecem de maior comprometimento (que tende
naturalmente a cair após o entusiasmo inicial) (D2). Precisam de direção e supervisão porque são relativamente
inexperientes. E também de apoio e elogios para construírem auto-estima.
Estilo 3: APOIO
O líder facilita e apóia os esforços dos subordinados para cumprir tarefas e compartilha a tomada de decisões.
Aplicação: É apropriado para pessoas que possuem competência mas carecem de confiança ou motivação (D3). Não
precisam de muita direção, tendo em vista suas habilidades, mas o apoio é necessário para lhes fortalecer a confiança
e a motivação.
Estilo 4: DELEGAÇÃO
O líder transfere a responsabilidade do processo decisório e da solução de problemas aos subordinados.
Aplicação: É reservado às pessoas que demonstram competência e comprometimento (D4). Podem e estão dispostas
a trabalhar sozinhas num projeto, quase sem supervisão ou apoio.
* Para uma compreensão mais aprofundada deste tema consulte o livro “Liderança e o gerente-minuto” (veja fonte).
LIDERANÇA SITUACIONAL
NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO/MATURIDADE ESTILOS DE LIDERANÇA
D1 ou M1 E1 = DIREÇÃO
Não sabe fazer. Baixa competência. Determinar "o quê", "como", "quanto","onde" e
Alto comprometimento e entusiasmo. "porque". Estruturar, controlar e supervisionar.
D2 ou M2 E2 = TREINAMENTO
Relativamente capaz. Alguma competência. Desenvolver. Persuadir. Aplicar supevisão com treinamento:
Comprometimento e entusiasmo baixo. ouvir, dar exemplos, argumentar.
D3 ou M3 E3 = APOIO
É capaz e disposto, mas inseguro na tomada de decisões. Compartilhar. Ouvir. Encorajar. Facilitar. Valorizar.
D4 ou M4 E4 = DELEGAR
Totalmente capaz. Engajado e comprometido. Transferir responsabilidade pela tomada de decisões.
Fonte: BLANCHARD, Kenneth et al. Liderança e o gerente-minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.

18. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Trabalho
emEquipe
Qual a importância do
Trabalho em Equipe ?
O indivíduo e a equipe
“T odos nós conhecemos um certo tipo de pessoa,
competentes, que parecem ter tudo, mas que nunca
progridem muito. Não estou falando daquelas pessoas que realmente
não querem progredir, ou das preguiçosas. Estou pensando nas pessoas que
se esforçam muito, seguem um plano definido, vão para a universidade,
conseguem um bom emprego, dão duro e não conseguem nada.
Quando você fala com essas pessoas, muitas vezes elas dizem que tiveram
azar, ou que o chefe não gosta delas. Invariavelmente elas se colocam como
vítimas. Mas você tem que se perguntar, por que só o chefe não gosta.
“O certo é que quando pessoas capazes não conseguem avançar, em geral é
porque não conseguem trabalhar com seus colegas.
Vejam minha própria carreira. Conheci muitas pessoas mais inteligentes do
que eu e muitas entendem mais de carros do que eu. E no entanto as
ultrapassei. Por quê? Por que sou duro? Não. Você não terá sucesso por
muito tempo se ficar brigando com as pessoas.
Há uma frase que eu detesto ouvir quando se faz a avaliação de qualquer
gerente, por mais talentoso que ele seja: “Ele tem problemas de
relacionamento com as pessoas”.
Para mim este é o beijo da morte. “Você destruiu o sujeito”. Sempre penso:
“Ele não se dá bem com as pessoas? Então o problema dele é grande
mesmo, pois aqui temos pessoas por toda a parte. Não temos cães, nem
macacos - só pessoas. E, se ele não consegue se relacionar com os colegas,
que benefício está trazendo para a organização? Como executivo, sua função
se resume em motivar os outros. Se não consegue fazer isso, está no lugar
errado.”
Texto extraído do livro: Iacocca, uma biografia (Lee Iacocca, p. 82-83)

19. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Trabalho
emEquipe
Quais as vantagens do
Trabalho em Equipe ?
Qual a diferença do Grupo de Trabalho para uma
Equipe de Trabalho?
GRUPO EQUIPE
DE TRABALHO DE TRABALHO
Agrupamento de pessoas que se Alto grau de participação e envolvimento
X de todos os seus integrantes em torno
relacionam entre si com base em regras,
rotinas de trabalho e organização de objetivos, buscando sinergia (soma
esteriotipada das interações funcionais. dos esforços individuais).
Quais as vantagens do Trabalho em Equipe?
“Nenhum de nós é tão inteligente
quanto todos nós juntos.”
- KENNETH BLANCHARD
• Envolvimento - Maior grau de envolvimento dos participantes
• Motivação - Nível elevado de motivação para o trabalho
• Integração - Integração de esforços e talentos individuais
• Sinergia - Soma dos esforços individuais

20. T é c n i cA s m p o r t â n c i a çd a P e s q u i s a
a I de Lideran a
Desempenho
da Equipe
? Como organizar Equipes
de Alto Desempenho
O
líder é um capacitador de pessoas e um facilitador de grupos. Quando um
grupo se junta em torno de um projeto comum - vida familiar, grupo de amigos, equipe
esportiva, grupo musical ou um grupo de trabalho - existem estágios que vão desde um
“apanhado de pessoas que se reúnem pela primeira” vez até o nível de uma verdadeira equipe que
funciona de forma integrada, equilibrada e eficaz. Equipes de Alto Desempenho são:*
• PROPÓSITO • FLEXIBILIDADE
- Os membros podem descrever um propósito - Os membros desempenham diferentes papéis
comum em que estão empenhados e funções conforme o necessário
- Os objetivos são claros, incentivadores e - Os membros compartilham a responsabilidade
relevantes para o propósito pela liderança e desenvolvimento do grupo
- As estratégias para atingir os objetivos são - Os membros adaptam-se a mudanças de
especificadas exigências
- As atribuições individuais são claras - Diferentes idéias e enfoques são explorados
• EFETIVA AUTORIZAÇÃO • RECONHECIMENTO E VALORIZAÇÃO
- Os membros têm um sensação pessoal e - Contribuições individuais são reconhecidas e
coletiva de poder valorizadas pelo líder e por outros membros
- Os membros têm acesso a especializações e - As realizações de grupo são reconhecidadas
recursos necessários pelos membros
- Políticas e métodos apóiam os objetiovs do - Os membros do grupo sentem-se respeitados
grupo - As contribuições do grupo são valorizadas e
- O respeito mútuo e o desejo de ajuda recíproca reconhecidas pela empresa
são evidentes
• MORAL
• RELACIONAMENTOS E COMUNICAÇÃO - Os indivíduos sentem-se bem por participarem
- Os membros manifestam-se de maneira aberta do grupo
e honesta - Os indivíduos sentem-se confiantes e motivados
- Calor humano, compreensão e aceitação são - Os membros têm uma sensação de orgulho e
expressos satisfação em relação ao trabalho
- Os membros escutam-se ativamente - Existe forte sentido de coesão e espírito de
- Diferenças de opinião e pontos de vista são equipe
valorizados
• ÓTIMO DESEMPENHO
- O rendimento é alto; A qualidade é excelente
- A tomada de decisões é eficaz
* Para uma compreensão mais aprofundada deste tema
- Um processo de resolução de problemas é consulte o livro “O gerente-minuto organiza equipes de alto
claro e eficiente desempenho” (veja fonte).
Fonte: BLANCHARD, Kenneth et al. O gerente-minuto organiza equipes de alto desempenho. Rio de Janeiro: Record, 1993.

21. Técnicas de Liderança
Textos
&Bibliografia
! Para quem quer saber mais
Textos complementares: Bibliografia:
• Texto: “Minha avó está apaixonada” (Ribeiro,
1994: 11). O texto aborda a necessidade de manter a ALDER, Harry. O gerente que pensa com o lado
empresa apaixonada como fator de maior produtividade. direito do cérebro: como usar o poder de sua
• Texto: “O Branca de Neve” (Ribeiro, 1994: 17). mente para obter sucesso pessoal e comercial.
Aborda a necessidade saber delegar responsabilidades. Rio de Janeiro: LTC, 1994.
• Texto: “Descobrindo o líder que existe em você”.
(Carnegie, 1995.) BLANCHARD, Kenneth et al. Liderança e o
• Texto: “Questão de bom senso” (Revista gerente-minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.
Propaganda, Nº 614, julho/2002).
Agência de publicidade Neogama - mostra como o trabalho BLANCHARD, Kenneth et al. O gerente-minuto
em equipe e motivação promovem melhor desempenho.
organiza equipes de alto desempenho. Rio de
• Texto: “As lições do caso Romário” (Revista Janeiro: Record, 1993.
Propaganda, Nº 612, maio/2002).
Como talentos podem afetar o espírito de equipe.
BYHAM, William C. Zapp! O poder da
• Texto: “Programa criativo” (Revista Marketing, Nº
368, setembro/2003). Ações de incentivo no ambiente
energização: como melhorar a qualidade, a
de trabalho como aumento de produtividade. produtividade e a satisfação de seus
• Texto: “Comunicação equilibrada” (Revista funcionários. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
Propaganda, setembro/2003). Mostra a importância do
trabalho integrado - Agência Lew,Lara.
CARNEGIE, Dale. O líder em você: como fazer
• Artigo: “Comunicação é coisa séria” (Jornal Carreira
& Sucesso - 12ª edição). Fábula bem-humorada que amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em
mostra as consequências de uma comunicação não eficaz. um mundo em mutação. Rio de Janeiro: Record,
• Artigo: “Pense bem: você sabe trabalhar em 1995.
equipe?” (Jornal Carreira & Sucesso - 199ª edição).
RIBEIRO, Júlio. Fazer acontecer. São Paulo:
• Reportagem: “É possível forjar um líder?” (Revista
Exame, janeiro/97). Cultura, 1994.
• Artigo: “Os 12 maiores atributos da liderança” RIBEIRO, Lair. Comunicação Global: a mágica da
(Revista Propaganda, Nº 574,abril/99).
influência. Rio de Janeiro: Objetiva, 1993.
• Reportagem: “Tire seu diploma em liderança”
(Revista Exame, dezembro/96)
• Reportagem: “Virei chefe e agora?” (Revista
Exame, fevereiro/97)
• Reportagem: “Confete não faz mal a ninguém”
(Revista Exame, dezembro/96).
• Reportagem: “Quando o dinheiro não é o
bastante”(Revista Exame, dezembro/96).