Presentación del Tema 6 (Gestión de compras) para la asignatura Organización de la producción de 5º de Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial, curso 2011/2012, de la Universidad de Deusto.

1. TEMA 6
GESTIÓN DE
COMPRAS
Ing. Alex Rayón Jerez
http://www.alexrayon.es
http://paginaspersonales.deusto.es/alrayon
25 de Octubre del 2011
Organización de la Producción – 2011/2012 – 5º Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

2. Índice de contenidos
 Introducción
 El ciclo de compra
 Evaluación de proveedores
 Fabricar o comprar
 Certificación de proveedores
 Relaciones con el proveedor
Organización de la Producción – 2011/2012 – 5º Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

3. Introducción
Gestión de compras
El porcentaje de dinero destinado a compras es cada vez mayor
dentro de las empresas
Consiste en procurar a un sistema de producción los bienes y
servicios que necesita para sus operaciones en la cantidad y
calidad requeridas, al mejor precio y en el lugar y momento
oportunos
Preguntas clave
¿Qué? → depende de lo que queramos producir
¿Cuándo? → dependerá de nuestra planificación de la
producción
¿Cuánto? → dependerá de nuestra planificación de la producción
¿A quién? → veremos un criterio de selección de proveedores
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4. El ciclo de compra
Se trata de una serie de actividades o etapas que se encadenan e
inician a partir de una solicitud de compra
Etapas:
Emisión de una solicitud de compra: vía EDI, Internet, etc.
Análisis de la solicitud: estudio de la compra, si es importante
por razones técnicas o económicas (más exhaustivo)
Investigación y selección de un proveedor: los principales
criterios son el precio, la calidad y el servicio
1. Lista de posibles proveedores
2. Concurso de ofertas
3. Selección de proveedor (criterios: precio/calidad y servicio)
● Importancia de la filosofía JIT
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5. El ciclo de compra (II)
Etapas (continuación) [A partir de aquí comienza a ser vinculante]
Emisión de un pedido: detalle de cantidad, fecha de entrega, etc.
Seguimiento del pedido: trazabilidad, sistemas GPS
Recepción e inspección de la mercancía: ¿calidad concertada o
proveedor certificado en calidad?
Verificación y pago de la factura
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6. Evaluación de proveedores
Indicadores de evaluación
precio _ medio _ mercado
índice _ precios = ×100
precio _ ofertado
lotes _ aceptados
índice _ calidad = × 100
lotes _ fabricados
lotes _ entregados _ a _ tiempo
índice _ servicio = ×100
lotes _ servidos
Pc × índice _ calidad + Ps × índice _ servicio + Pp × índice _ precios
E=
Pc + Ps + Pp
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7. Fabricar o comprar
Introducción
Existe una amplia variedad de consideraciones a tener en cuenta en
la decisión de fabricar o comprar:
Costes de adquisición frente a costes de producción
Disponibilidad suficiente capacidad productiva
Existencia de buenos proveedores
Etc.
Estas consideraciones pueden variar a lo largo del tiempo, por lo
que hay una necesidad de una revisión periódica de esta decisión
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8. Fabricar o comprar
Razones
Razones para fabricar Razones para comprar
Coste de fabricación < Coste Coste de adquisición <
de adquisición Coste de producción
Proveedores inadecuados Buenos proveedores
Utilizar excedentes de mano Capacidad productiva
de obra o instalaciones insuficiente
Obtener la calidad deseada Reducir costes de inventario
Obtener un producto El artículo está protegido
diferenciado que supondría por una patente
una fuerte dependencia del Liberar a la empresa para
proveedor. Ej. Idea ocuparse de su negocio
innovadora principal
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9. Fabricar o comprar
Ejemplos
El Parlamento Europeo ha respaldado hoy el tratado de libre comercio (TLC)
entre la UE y Corea del Sur (con cláusula de salvaguarda que protegerá a sectores
vulnerables en los 27 países comunitarios, como el automóvil o el textil)
Por ello, Kia Motors ha decidido implantarse sólidamente en Europa. A
diferencia del mercado asiático (aunque esto parece cambiará con el compromiso
chino de reducción de emisiones de CO2 y la introducción de Corea del Sur de
legislación sobre CO2), en el mercado europeo, gran parte de las ventas son
automóviles con motor a gasoil
Kia, para ofertar un vehículo de gasoil en Europa tiene dos opciones: fabricar él
mismo el motor o comprárselo a otro fabricante.
El coste fijo de desarrollar un motor de gasoil es de 60 millones de euros y que el
coste variable de fabricarlo es de 1.800 euros por unidad, mientras que el coste de
cada motor suministrado por otro fabricante es de 2.700 euros/unidad.
¿A partir de qué número de unidades vendidas le será rentable fabricar él
mismo el motor de gasoil?
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10. Fabricar o comprar
Ejemplos (II)
La decisión de Make-Or-Buy es otra de las más importantes a afrontar por las empresas
Las consideraciones cualitativas pasan por considerar la calidad del producto a
ofrecer y el establecimiento de relaciones a largo plazo con subcontratistas
Las consideraciones cuantitativas pasan por los costes: Relevant Cost Approach
Ejemplo: Fabricar 8.000 bicicletas o subcontratar su producción a $16/bici
Si se subcontrata, ¿qué hacer con las instalaciones ociosas? (1) Dejarlas ociosas;
(2) Alquilar las instalaciones; (3) Utilizar para otras líneas de producto
¡Complejidad de las decisiones!
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11. Fabricar o comprar
Modelos
Por el uso del mercado: subcontratación
Por la interiorización de los intercambios: integración vertical
Alianzas estratégicas:
Keiretsu, zaibatsu, chaebol
Se habla de: South Corea vs. North Corea
Subcontratación (outsourcing)
Compañías virtuales
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12. Fabricar o comprar
Modelos (II)
La decisión de fabricar o comprar puede condicionar mucho la
competitividad de una economía
Alemania mantiene un 20%/PIB de industria manufacturera
Asentada en los mittelstands, PYMEs alemanas que suministran
equipamiento y materiales a las grandes compañías, y que además
exportan al exterior
Esto ayuda a que no tengan que importar
Reino Unido tiene un 10%/PIB (similar a Francia, EEUU)
El problema es que tiene que importar la mayoría de material para la
producción (apenas el 10% se fabrica en tierras británicas)
Con una libra perdiendo valor frente al €, esto merma la competitividad
de las empresas
Cameron ya habla de una Nueva Revolución Industrial
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13. Fabricar o comprar
Integración vertical
Se entiende por integración vertical a la ampliación de la empresa
para producir bienes o servicios que previamente se compraban a un
proveedor
Ampliar las actividades que asume una empresa integrando
actividades que antes hacían otras empresas Silicio
Condensadores
Prov.1 Prov.2
Integración vertical - Varilla - Tela Chip
hacia atrás Proveedores - Palo - Mango Tarjetas
MP
Transformación Paragüas Tarjetas
actual gráficas
PT
Integración vertical Clientes Paragüas Rayón, S.L. Canal PC
hacia delante
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14. Fabricar o comprar
Integración vertical (II)
“Softbank eyes top ten ranking in 30 years”
Se prevé sea una de las 10 grandes empresas por capitalización
bursátil en un espacio de 30 años
Cuenta con 800 empresas dedicadas al sector de las TICs en todo el
mundo, y quiere ampliarlo a 5.000 en 30 años
Con las empresas TICs, quiere ampliar su negocio a la industria
de las redes inteligentes
Una industria clave para reducir las emisiones de carbono mejorando la
fiabilidad, eficiencia y seguridad del sistema eléctrico renovable
CEO de Softbant: "I realised we won't be able to pursue
information revolution without electricity... renewable energy is
recently emerging as another new area (of the business)"
¿Por qué tan crítico diversificar hacia la generación eléctrica?
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15. Fabricar o comprar
Integración vertical (III)
Ventajas
Decrecen gastos de aprovisionamiento y comercialización
Hacia atrás: suministro de MP escasas
Hacia delante: obtención de la opinión del cliente de 1ª mano
Aseguramiento de la calidad
Una empresa integrada puede realizar subvenciones cruzadas →
lo que perdemos con los proveedores lo compensamos con la
venta final.
Ejemplo: compensar la compra de varillas con las ventas de Paragüas
Rayón, S.L.
Favorece la coordinación, permite responder más rápido a las
exigencias del mercado
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16. Fabricar o comprar
Integración vertical (III)
Inconvenientes
Requiere cuantiosas inversiones de capital
Se incrementan notablemente los costes fijos
Organización más compleja (aumento de costes organizativos)
El “nosotros podemos con todo” resta capacidad empresarial (España)
Control de un negocio que en principio se desconoce
Reduce la flexibilidad a largo plazo
Se pasa de proveedores externos a internos (menor poder negociador
de compra)
Hacia atrás: implica que la empresa compra las empresas proveedores
Hacia delante: una empresa realiza el producto final
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17. Fabricar o comprar
Alianzas estratégicas
Keiretsu
Término medio entre comprar a un proveedor y la integración
vertical
Se trata de una coalición de compañías que integran a la propia
empresa con empresas proveedora que son socios financieros por
propiedad o préstamos de la propia empresa.
Mejora la relación a largo plazo
Mayor estabilidad
Enfocado generalmente hacia los proveedores
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18. Fabricar o comprar
Alianzas estratégicas (II)
Subcontratación
Alternativo opuesta a la integración vertical
Objetivo: dejar en manos de profesionales externas la realización
de determinadas funciones que no son clave para la empresa,
optimizando así los recursos actuales y reduciendo costes
Actividades que no pertenecen al core business de la empresa)
Outsourcing
Orientación cooperativa
Externalización de actividades
Know-how de la empresa
Consecuencia laboral: despidos (sobre gente, los departamentos se
externalizan)
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19. Fabricar o comprar
Alianzas estratégicas (III)
Compañía virtual
Concepto más flexible y moderno
Se caracteriza por mantener diferentes grados de vinculación con
sus proveedores. Ejemplo: Dell, Amazon, etc.
Es una red temporal de empresas independientes: proveedores,
clientes, incluso rivales, unidos para explotar una oportunidad
específica
Su definición se basa en lo que no tiene: sede central, jerarquía,
organigrama, etc.
La empresa delega las actividades a las mejores corporaciones
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20. Fabricar o comprar
Alianzas estratégicas (IV)
Compañía virtual (continuación)
Ventajas
Menos inversiones, menos capital
Empresas más flexible (adaptación rápida al mercado)
Inconvenientes
Se pierde el control sobre actividades
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21. Certificación de proveedores
Sirve para que la empresa se asegure que sus proveedores tienen
capacidad de suministrar los productos o servicios que la empresa
necesita y en las condiciones en que las necesita
Requiere tiempo
Visitas de grupos multifuncionales
Análisis profundo de las capacidades del proveedor
Se estudia tanto el producto como su trazabilidad
(documentación: incidencias en las máquinas, etc.)
Una vez certificado el proveedor, se realizarán muestros
aleatorios
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22. Relación con los proveedores
Orientación competitiva
Existen dos tipos de orientaciones en las relaciones con el proveedor:
1) Orientación competitiva (win – lose)
Se trata del enfoque tradicional
Las negociaciones con el proveedor se ven como un juego cuya suma es
cero (Teoría de Juegos)
Predomina el corto plazo
Bajan costes a expensas del proveedor
Filosofía JIT
Se considera un proveedor débil
Ejemplos
General Motors con sus proveedores: les dijo que tenían que bajar sus
precios
José Ignacio López de Arriortúa
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23. Relación con los proveedores
Orientación cooperativa
2) Orientación competitiva (win – win)
Este enfoque presupone que cliente y proveedor son socios que se ayudan
entre sí lo más posible y prima el largo plazo
Mantener relación a largo plazo
Importante: compartir información
Keiretsu
Ejemplo
Presto dinero a mis proveedores para mejorar (mayor estabilidad)
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24. References
Libros y Publicaciones
Sitios web
Softbank eyes top ten ranking in 30 years [Online]. URL: http://www.physorg.com/news/2011-06-softbank-eyes-ten-years.html
Britain Tries for a Second Industrial Revolution [Online]. URL:
http://www.businessweek.com/magazine/britain-tries-for-a-second-industrial-revolution-09012011.html?campaign_id=bit
Organización de la Producción – 2011/2012 – 5º Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial

25. Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
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*
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26. Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
Bilbao, Septiembre 2011
5º de Ingeniería en Automática y Electrónica Industrial
Facultad de Ingeniería
Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España
Alex Rayón Jerez
alex.rayon@deusto.es
Para contactar conmigo, muchas formas :-)
http://alexrayon.es/alex-rayon-20/
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