Responda la siguiente pregunta usando el caso de inversiones de pensiones educativas a continuacin. Con base en las pautas de comportamiento para el enfoque colaborativo, cmo se desempe Dan en sus roles como iniciador, mediador y respondedor, y cmo podra haberlo hecho mejor en esos roles? Caso de Inversiones de Pensiones Educativas Educational Pension Investments (EPI), ubicada en Nueva York, invierte fondos de pensin para instituciones educativas. En 1988, empleaba aproximadamente a 75 personas, 25 de las cuales eran responsables de actividades de inversin reales. La compaa administr alrededor de $ 12 mil millones en activos y obtuvo un ingreso de alrededor de $ 25 millones. La firma fue constituida en 1960 por un grupo de profesionales acadmicos que queran controlar el destino de sus aos de jubilacin. Solicitaron fondos de pensin bajo el supuesto de que sus inversiones seran consistentes y seguras. A lo largo de sus casi tres dcadas en el negocio, han superado los rpidos cambios sociales y tecnolgicos, as como la volatilidad econmica. A pesar de todo, se han resistido a las oportunidades de "hacerlo grande" y, en cambio, se quedaron con inversiones menos rentables pero relativamente seguras. Dan Richardson tiene un MBA de Wharton y es uno de los fundadores originales de EPI. Comenz trabajando en el departamento de investigacin y ha trabajado en todos los departamentos desde entonces. Los otros socios, cmodos con la naturaleza conservadora pero flexible de Dan, lo eligieron para el cargo de director ejecutivo en la primavera de 1975. Despus de eso, Dan pas a ser conocido como "el gran ecualizador". Trabaj duro para asegurarse de que todos los socios estuvieran incluidos en las decisiones y que se mantuvieran relaciones slidas. A lo largo de los aos, se convirti en el confidente de los otros mayores y en el mentor de la prxima generacin. Se enorgulleca de sus "habilidades con las personas", y los empleados de EPI buscaban en Dan liderazgo y direccin. La filosofa de gestin de Dan se basa en el concepto de lealtad: lealtad a la organizacin, lealtad a sus miembros y lealtad a los amigos. Como le gusta decir: "Mi padre era un banquero de un pueblo pequeo. Me dijo: 'Cuida a los dems y ellos cuidarn de ti'. Suena cursi, lo s, pero creo firmemente en esta filosofa". Dan, respaldado por el apoyo de los otros miembros fundadores de EPI, continu con la prctica de invertir de manera consistente y segura. Esto signific mantener carteras de inversin de bajo riesgo con ingresos moderados. Sin embargo, el crecimiento de EPI no ha seguido el ritmo de otras oportunidades de inversin. Como resultado, Dan ha comenzado a considerar a regaadientes los mritos de un enfoque de inversin ms agresivo. Esta consideracin se vio reforzada por las expresiones de varios de los analistas ms jvenes, que comenzaban a referirse a la EPI como "pesada". Algunos de ellos dejaban EPI por posiciones en firmas ms agresivas. Una noche, Dan habl sobre su preocupacin con su compaero de.

1. Responda la siguiente pregunta usando el caso de inversiones de pensiones educativas a
continuacin.
Con base en las pautas de comportamiento para el enfoque colaborativo, cmo se desempe Dan en
sus roles como iniciador, mediador y respondedor, y cmo podra haberlo hecho mejor en esos
roles?
Caso de Inversiones de Pensiones Educativas
Educational Pension Investments (EPI), ubicada en Nueva York, invierte fondos de pensin para
instituciones educativas. En 1988, empleaba aproximadamente a 75 personas, 25 de las cuales
eran responsables de actividades de inversin reales. La compaa administr alrededor de $ 12 mil
millones en activos y obtuvo un ingreso de alrededor de $ 25 millones.
La firma fue constituida en 1960 por un grupo de profesionales acadmicos que queran controlar
el destino de sus aos de jubilacin. Solicitaron fondos de pensin bajo el supuesto de que sus
inversiones seran consistentes y seguras. A lo largo de sus casi tres dcadas en el negocio, han
superado los rpidos cambios sociales y tecnolgicos, as como la volatilidad econmica. A pesar de
todo, se han resistido a las oportunidades de "hacerlo grande" y, en cambio, se quedaron con
inversiones menos rentables pero relativamente seguras.
Dan Richardson tiene un MBA de Wharton y es uno de los fundadores originales de EPI.
Comenz trabajando en el departamento de investigacin y ha trabajado en todos los departamentos
desde entonces. Los otros socios, cmodos con la naturaleza conservadora pero flexible de Dan, lo
eligieron para el cargo de director ejecutivo en la primavera de 1975.
Despus de eso, Dan pas a ser conocido como "el gran ecualizador". Trabaj duro para asegurarse
de que todos los socios estuvieran incluidos en las decisiones y que se mantuvieran relaciones
slidas. A lo largo de los aos, se convirti en el confidente de los otros mayores y en el mentor de
la prxima generacin. Se enorgulleca de sus "habilidades con las personas", y los empleados de
EPI buscaban en Dan liderazgo y direccin.
La filosofa de gestin de Dan se basa en el concepto de lealtad: lealtad a la organizacin, lealtad a
sus miembros y lealtad a los amigos. Como le gusta decir: "Mi padre era un banquero de un
pueblo pequeo. Me dijo: 'Cuida a los dems y ellos cuidarn de ti'. Suena cursi, lo s, pero creo
firmemente en esta filosofa".
Dan, respaldado por el apoyo de los otros miembros fundadores de EPI, continu con la prctica
de invertir de manera consistente y segura. Esto signific mantener carteras de inversin de bajo
riesgo con ingresos moderados. Sin embargo, el crecimiento de EPI no ha seguido el ritmo de
otras oportunidades de inversin. Como resultado, Dan ha comenzado a considerar a regaadientes
los mritos de un enfoque de inversin ms agresivo. Esta consideracin se vio reforzada por las
expresiones de varios de los analistas ms jvenes, que comenzaban a referirse a la EPI como

2. "pesada". Algunos de ellos dejaban EPI por posiciones en firmas ms agresivas.
Una noche, Dan habl sobre su preocupacin con su compaero de rquetbol y amigo de mucho
tiempo, Mike Roth. Mike tambin result ser un corredor de inversiones. Despus de recibir su
MBA de la Universidad de Illinois, Mike comenz a trabajar para una firma de corretaje en Nueva
York y comenz su carrera en el departamento de investigacin. Sus logros en investigacin le
trajeron reconocimiento en toda la firma. Todos lo respetaban por su conocimiento, su tica de
trabajo y su asombrosa habilidad para predecir tendencias. Mike saba qu hacer y cundo hacerlo.
Despus de solo dos aos en el trabajo, fue ascendido al puesto de gerente de cartera. Sin embargo,
dej esa empresa por pastos ms verdes y haba pasado los ltimos aos movindose de una empresa a
otra.
Cuando Mike escuch las preocupaciones de Dan sobre la imagen de EPI y la necesidad de un
enfoque agresivo, le sugiri a su amigo que lo que EPI necesitaba era sangre fresca, alguien que
pudiera infundir entusiasmo en la organizacin, alguien como l. Le dijo a Dan: "Puedo ayudarte a
poner las cosas en movimiento. De hecho, he estado desarrollando algunos conceptos que seran
perfectos para EPI".
Dan plante la idea de contratar a Mike en la prxima reunin de personal, pero la idea fue recibida
con cautela y escepticismo. "Claro, ha tenido una carrera brillante en el papel", dijo un socio
senior, "pero nunca se ha quedado en un lugar el tiempo suficiente para validar realmente su xito.
Mire su currculum. Durante los ltimos siete aos, ha estado en cuatro empresas diferentes. , en
cuatro posiciones diferentes."
"Eso es cierto", dijo Dan, "pero todas sus referencias se confirman. De hecho, se lo ha descrito
como una estrella en ascenso, agresivo, productivo. Es justo lo que necesitamos para ayudarnos a
explorar nuevas oportunidades".
"Puede que lo hayan descrito como un esquinero, pero no me siento cmodo con su aparente
incapacidad para establecerse", dijo otro. "No parece muy leal ni comprometido con nada ni
nadie".
Otro socio agreg: "Un amigo mo trabaj con Mike hace un tiempo y dijo que si bien
definitivamente es bueno, es un verdadero inconformista, tanto en trminos de filosofa de inversin
como de estilo de vida. Es eso lo que realmente queremos en EPI?"
A lo largo de la discusin, Dan defendi el historial laboral de Mike. En repetidas ocasiones seal la
impresionante actuacin de Mike. Desvi las preocupaciones sobre la reputacin de Mike diciendo
que era un amigo leal y de confianza. En gran parte por recomendacin de Dan, los otros socios
acordaron, aunque algo a regaadientes, contratar a Mike. Cuando Dan le ofreci el trabajo a Mike,
le prometi a Mike la libertad y flexibilidad para operar un segmento del fondo como l deseara.

3. Mike acept el trabajo y desempe sus responsabilidades en EPI de manera superior. De hecho,
fue en gran parte responsable de aumentar los activos administrados de la empresa en un 150 por
ciento. Sin embargo, se pag un precio por este aumento. Desde el da en que se mud, los analistas
junior disfrutaron mucho trabajar con l. Les gust su enfoque nuevo y fresco y se sintieron
alentados por los resultados espectaculares. Esto provoc celos entre los otros socios, quienes
pensaron que Mike estaba presionando demasiado para cambiar las tradiciones probadas y
verdaderas de la empresa. No era raro que surgieran fuertes desacuerdos en las reuniones de
personal, con uno u otro socio a punto de salir furioso de la sala. A lo largo de este tiempo, Dan
trat de calmar las plumas erizadas y mantener una atmsfera de confianza y lealtad.
Mike pareca ajeno a toda la confusin que estaba causando. Se mostr optimista sobre las posibles
oportunidades de crecimiento. Crea que los chips de computadora, la biotecnologa y la ingeniera
lser eran las "olas del futuro". Debido a esta creencia, quera dirigir el enfoque de su cartera hacia
estas tecnologas emergentes. "Las inversiones en acciones de pequeas empresas en estas
industrias, junto con una estrategia agresiva de sincronizacin del mercado, deberan generar un
aumento del 50 por ciento en el rendimiento". Reuni apoyo para esta idea no solo entre los
miembros ms jvenes de EPI sino tambin entre los administradores de fondos de pensiones que
invirtieron con EPI.
Roth defendi su posicin y denigro los mritos de la filosofa tradicional. "Deberamos
comprometer la seguridad y lograr un crecimiento real mientras podamos", argument Roth. "Si
no lo hacemos, perderemos la confianza de los inversores y, en ltima instancia, los perderemos a
ellos".
La mayora de los socios principales no estuvieron de acuerdo con Roth y afirmaron que la
mayora de sus inversores enfatizaban la seguridad por encima de todo. Tampoco estuvieron de
acuerdo con las ganancias proyectadas y afirmaron que "podramos pasar del 8 al 12 por ciento de
retorno de la inversin (ROI); luego, nuevamente, podramos bajar al 4 por ciento. Mucho depende
de los datos que use". Le recordaron a Roth: "El enfoque fundamental de la corporacin es
proporcionar fondos mutuos seguros y de ingresos moderados para que inviertan los fondos de
pensin acadmicos. Esa es la filosofa que usamos originalmente para solicitar las inversiones, y
ese es el enfoque que estamos obligados a mantener. "
Pasaron muchos meses y la disensin entre los gerentes creci. La frustracin de Roth por la falta de
apoyo entre los socios principales comenz a socavar las operaciones diarias de EPI. Comenz a
criticar a los detractores en discusiones con empleados ms jvenes de EPI. Adems, asign a los
empleados del departamento de investigacin tareas relacionadas con inversiones tecnolgicas,
distrayndolos de investigar alternativas ms tradicionales. Poco a poco implement sus ideas dentro

4. de su cartera, que representaba aproximadamente el 35 por ciento de los ingresos de EPI. Esto
interrumpi las operaciones de otros gerentes en EPI porque el desempeo de sus fondos dependa
de los aportes oportunos de los investigadores y otro personal de apoyo. Los otros gerentes se
enojaron cuando el personal de investigacin comenz a rastrear el ROI de las diversas inversiones
en un grfico que se mostraba de manera prominente en la pared de la sala de conferencias.
En medio de una corriente de tensin que se extenda rpidamente, uno de los socios fundadores,
Tom Watson, se acerc a Dan un da. Conservador a su manera, Watson es el socio que camina por
la oficina y siempre tiene tiempo para detenerse y conversar. Comenz la conversacin diciendo:
"Dan, hablo en nombre de la mayora del personal superior cuando digo que estamos muy
preocupados por el enfoque de Mike. Nos hemos expresado lo suficientemente bien como para
que Mike lo entienda, pero sus acciones desafan todo lo que hemos dicho". dijo. Es una catstrofe
a punto de ocurrir.
"Puedo entender tu preocupacin, Tom", respondi Dan. "Yo tambin estoy preocupado. Tenemos
la oportunidad de atraer nuevos negocios con algunas de las nuevas ideas de Mike. Y al personal
ms joven le encanta trabajar en sus proyectos. Pero l ha provocado mucha confusin".
Tom estuvo de acuerdo. "El verdadero problema es que EPI ya no presenta una imagen
unificada. Mike est desafiando deliberadamente los objetivos declarados de nuestra organizacin.
Y a algunos de nuestros clientes ms antiguos no les gusta eso".
"Eso es cierto, Tom. Por otro lado, algunos de nuestros clientes ms nuevos estn realmente
animados por el enfoque de Mike, y su historial es extremadamente impresionante".
"Vamos, Dan. Tanto t como yo sabemos que muchos expertos sienten que el mercado se est
sobrecalentando. Las ganancias en papel de Mike podran incinerarse rpidamente si el
presupuesto y los dficits comerciales no se revierten. No podemos arriesgar la reputacin de la
empresa en algunas acciones de tecnologa de alto vuelo. Dan, los otros socios principales estn de
acuerdo. Mike debe ajustarse a la filosofa y las prcticas de gestin de esta organizacin o
renunciar".
Al reflexionar sobre la situacin, Dan se dio cuenta de que enfrentaba el desafo ms difcil de su
carrera. Sinti una fuerte inversin personal en ayudar a Mike a tener xito. No solo haba contratado
a Mike a pesar de las objeciones de varios colegas, sino que lo haba ayudado personalmente a
"aprender las cuerdas" en EPI. Ms all de eso, Dan estaba obsesionado por la promesa que le hizo
a Mike de que tendra la libertad y la flexibilidad para cumplir con los requisitos del puesto como
quisiera. Sin embargo, esta flexibilidad claramente haba causado problemas dentro de EPI.
Finalmente, cediendo a la presin de sus compaeros, Dan llam a Mike para una reunin, con la
esperanza de encontrar alguna base para un compromiso.
Dan: Supongo que conoce el tipo de preocupaciones que los socios principales han expresado
con respecto a su enfoque.

5. Mike: Supongo que has hablado con Tom. Bueno, tuvimos un pequeo desacuerdo a principios
de esta semana.
Dan: Tal como lo cuenta Tom, ests desafiando deliberadamente los objetivos corporativos y
siendo insubordinado.
Mike: Bueno, es propio de Watson ver el cambio progresivo como un intento de quitarle su
poder.
Dan: No es tan simple, Mike. Cuando fundamos EPI, todos estuvimos de acuerdo en que lo
mejor era una postura conservadora. Y en este momento, con indicadores econmicos que parecen
suaves, muchos expertos estn de acuerdo en que an puede ser la mejor alternativa.
Mike: Dan, en qu vas a confiar? Predicciones o rendimiento? Estas preocupaciones son solo
cortinas de humo para desviar la atencin de los registros mediocres de otros administradores de
cartera. Los viejos puntos de vista deben ser cuestionados y, en ltima instancia, descartados. De
qu otra manera vamos a progresar y mantenernos al da con nuestros competidores?
Dan: Estoy de acuerdo en que debemos cambiar, Mike, pero gradualmente. Tienes grandes ideas
y un gran instinto, pero no puedes cambiar una empresa de 30 aos de la noche a la maana. Usted
puede ayudarme a promover el cambio, pero est presionando tan rpido que otros se estn
esforzando. La tasa de cambio es tan importante como la direccin.
mike: tu me estas diciendo Y a este ritmo, no hace mucha diferencia en qu direccin nos
dirigimos.
Dan: Vamos, Mike. No seas tan cnico. Si dejaras de frotar las narices de la gente en tu historial
de rendimiento y trataras de ver las cosas desde su perspectiva, podramos calmar las cosas por
aqu. Entonces tal vez podramos empezar a crear consenso.
Las emociones de Mike traicionan su impaciencia con el ritmo de la organizacin; se pone
agitado.
Mike: Siempre he admirado tu juicio y valoro tu amistad, pero honestamente creo que te ests
engaando a ti mismo. Usted parece pensar que puede hacer que esta empresa parezca progresista,
despojndose de su imagen aburrida, sin correr ningn riesgo ni alterar las plumas. Le interesa la
apariencia o la sustancia? Si quieres apariencia, entonces contrata a una buena persona de
relaciones pblicas. Si quieres sustancia, entonces apyame y reescribiremos el libro de registro.
Sal de la cerca, Dan, antes de que tu trasero est lleno de astillas.
Dan: Mike, simplemente no es tan fcil. No soy EPI, simplemente soy su cuidador. Sabes que
aqu tomamos decisiones por consenso; esa es la columna vertebral de esta organizacin. Para
avanzar hay que ganarse la confianza de los dems, especialmente la confianza de los mayores.
Francamente, su reputacin como inconformista hace que sea difcil fomentar la confianza y la
lealtad a sus planes.
Mike: Conocas mi estilo cuando me contrataste. Recuerdas que te prometiste flexibilidad y

6. autonoma? Ya no entiendo eso, Dan. Todo lo que obtengo es dolor, aunque estoy dando vueltas
alrededor de tus compinches conservadores.
Dan: Bueno, eso puede ser cierto. Pero tu extravagancia...
Mike: Ah, s. El auto deportivo, el estilo de vida de los solteros, la oficina desordenada. Pero, de
nuevo, eso es apariencia, Dan, no sustancia. El rendimiento es lo que cuenta. Eso es lo que me
llev hasta aqu, y ese es mi boleto de salida. Sabes que podra ir a cualquier empresa de la ciudad y
escribir mi propio plan.
Dan: Bueno, no hay razn para apresurarse.
Mike: Honestamente crees que esto se puede salvar? Yo creo que no. Tal vez es hora de que yo
siga adelante. No es por eso que me llamaste aqu, de todos modos?
Dan, sintindose incmodo, rompe el contacto visual y cambia su mirada al horizonte de Nueva
York. Despus de una larga pausa, contina, todava mirando por la ventana.
Dan: No lo s, Mike. Siento que he fallado. Mi gran experimento de cambio ha polarizado la
oficina; tenemos dos ejrcitos en guerra ah fuera. Por otro lado, realmente has hecho un buen
trabajo aqu. EPI sin duda perder una buena parte de su base de clientes si se va. Tiene seguidores
leales, tanto con clientes como con el personal. Si te vas, ellos tambin? junto con nuestra
oportunidad de cambiar nuestra imagen.
Mike: Es propio de ti, Dan, tomar este problema como algo personal. Maldita sea, te lo tomas
todo como algo personal. Incluso cuando te gan en el rquetbol. Tu corazn est en el lugar correcto,
parece que nunca puedes hacer que el golpe despiadado. T sabes y yo s que EPI necesita un
cambio de imagen. Pero no parece estar listo para ello todava. Y ciertamente no estoy dispuesto a
moverme lentamente.
dan: si Tal vez. Simplemente es difcil darse por vencido... [pausa larga]. Bueno, por qu no
hablamos ms sobre esto despus de la recepcin de esta noche? Ven a ver a Joanie y los nios.
Adems, me muero por lucir mi nuevo barco.
Mike: Lo que ves en la navegacin est ms all de m. Es una prdida de tiempo, perezosamente a la
deriva con suaves brisas.
Dan: Gurdalo para ms tarde, "Speed King". Tengo que prepararme para esta noche.