1. O documento discute conceitos de gestão e perfil do gestor, analisando o ambiente interno e externo das organizações, a concorrência, e estratégias genéricas. 2. Ele também descreve o perfil ideal de um gestor e fornece referências bibliográficas no final.

1. Conceitos de Gestão e
Perfil do Gestor
Gestão da Educacação a Distância
Aleksandra Sliwowska Bartsch

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SUMÁRIO
1. Introdução 3
2. Ambiente Interno e Externo 3
3. Concorrência 5
4. Análise Swot 7
5. Estratégias Genéricas 8
6. Perfil do Gestor 10
7. Considerações Finais 10
8. Referências bibliográficas 11

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1. Introdução
Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organi-
zação como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No ambiente atual de
concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso
gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis exter-
nas e internas, buscando competitividade. Com a gestão e o planejamento estratégico, não se
pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para
alcançá-los.
2. Ambiente Interno e Externo
Para iniciar um processo de gestão estratégica, é necessário analisar tanto o ambiente interno
quanto o externo. Quais são as forças que mais afetam a instituição, como as diferentes variá-
veis externas impactam no processo decisório. A partir daí, pode-se escolher se nossa institui-
ção deseja ser líder em custo ou em diferenciação, ou ainda, se deseja adotar uma estratégia
diferenciada para cada produto, de acordo com seu público-alvo.
A análise do ambiente externo engloba quatro ações complementares:
• Exame às influências ambientais;
• Identificação das principais forças ambientais, através de análise estrutural;
• Identificação da posição competitiva;
• Identificação das principais oportunidades e ameaças.
O exame das influências ambientais permite responder às seguintes questões:
• Quais desses fatores ambientais estão afetando a organização?
• Qual desses fatores é o mais importante no momento? E nos próximos anos?
Os fatores, por sua vez, resultam das análises política, econômica, sóciocultural e tecnológica.
Fatores Políticos
• Estabilidade do governo;
• Política fiscal;
• Legislação educacional;
• Política de bem-estar social.

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Fatores Econômicos
• Tendências do PIB;
• Taxas de juros;
• Disponibilidade de dinheiro;
• Inflação;
• Desemprego;
• Renda disponível.
Fatores Socioculturais
• Demografia da população;
• Distribuição de renda;
• Mobilidade social;
• Mudanças de estilo de vida;
• Atitude em relação ao trabalho e ao lazer;
• Consumismo;
• Níveis de educação.
Fatores Tecnológicos
• Gastos governamentais com pesquisa;
• Novas descobertas e novos desenvolvimentos;
• Velocidade de transferência de tecnologia;
• Taxas de obsolescência.

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3. Concorrência
O passo seguinte consiste em analisar a concorrência. Uma metodologia é o Modelo das 5
Forças de Porter, sistematizado na figura abaixo. É demonstrado o papel de fornecedores e
compradores, se a instituição tem poder para evitar a entrada de novos concorrentes, se é
ameaçada por produtos de outras instituições e as estratégias de mercado adotadas pelas
instituições rivais.
Abaixo são listados os pontos considerados em cada uma das forças:
Ameaças de Novos Entrantes
• Diferenciação do produto: o curso será diferente em quê?
• Necessidades de capital: quanto custará produzi-lo e mantê-lo?
• Desvantagens de custos: qual o volume a ser investido?
• Acesso aos canais de distribuição: os alunos terão acesso aos materiais?
• Política governamental: há domínio, por parte da instituição da legislação de EAD?
ENTRANTES POTENCIAIS
SUBSTITUTO
FORNECEDORES COMPRADORES
RIVALIDADE
ENTRE EMPRESAS
EXISTENTES
Alguns determinantes
de entrada:
• economias de escala;
• identidade da marca.
Alguns determinantes da
rivalidade:
• Crescimento do setor;
• diversidade de concorrentes;
• barreiras de saída;
• Custos de mudança.
Ameaça de
novos entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Alguns determinantes do poder
do comprador:
• volume de compra;
• produtos/serviços substitutos.
Alguns determinantes do poder
do fornecedor:
• presença de insumos substitutos;
• concentração de fornecedores;
• importância do volume para o
fornecedor.
Alguns determinantes da
ameaça de substituição:
• desempenho do preço relativo dos
substitutos;
• custo de mudança;. propensão do
comprador em substituir.

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Rivalidade entre Empresas
• Concorrentes: numerosos ou de tamanho ou poder equivalente: quantas instituições têm
cursos na mesma área?
• Grandes interesses estratégicos: quais são os objetivos para daqui a 5 ou 10 anos?
FORNECEDORES
Poder de Negociação
• Fornecedores mais concentrados que compradores: os professores estão pulverizados?
• Indústria não é cliente importante para fornecedor: a instituição tem peso no mercado
para contratar bons professores/conteudistas?
• Produto do fornecedor é insumo importante para comprador: por que o indivíduo desejará
fazer este curso à distância?
COMPRADORES
Poder de Negociação
• Compradores: estão concentrados ou adquirem em grandes volumes: cada curso será
individualizado?
• Produtos padronizados ou não diferenciados: deverão ser bem analisados. A EAD exige
um foco maior.
Produtos Substitutos
• Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria: há consciência dos pontos fortes e fra-
cos da instituição? Caso fôssemos nosso concorrente onde nos atacaríamos?
• Atenção estratégica a produtos substitutos: deve ser feito um monitoramento constante
dos avanços, políticas e estratégias da concorrência.

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4. Análise Swot
Finalmente, deve-se utilizar a análise SWOT, demonstrada na figura abaixo. O objetivo do es-
tudo SWOT é apresentar um resumo das análises dos ambientes externo e interno da organiza-
ção. Com esta base, a organização pode buscar uma direção, isto é, buscar um “norte”.
Uma vez identificadas as variáveis que mais impactam na Instituição deve-se partir para a
escolha da estratégia que mais tem condições de atender aos objetivos da Instituição a curto,
médio e longo prazo.
As chamadas estratégias genéricas trazem um caminho a ser seguido. Cabe destacar que na
gestão estratégica não existem fórmulas prontas. As estratégias devem ser permanentemente
revistas e adequadas às necessidades em constante transformação.

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5. Estratégias Genéricas
A gestão da tutoria envolve, pelo menos, cinco rotinas interligadas, como mostra a figura
abaixo.
Abaixo seguem listadas as principais características das estratégias genéricas:
Liderança em Custos
• Custos Baixos;
• Parte do mercado não se preocupa com qualidade;
• Uso de tecnologia de ponta ou otimização dos processos de produção;
• Intensa supervisão da mão-de-obra;
• Sistema de distribuição de baixo custo;
• Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas.
Diferenciação
• Importante em mercados competitivos;
• Diferenciação faz com que o cliente priorize a compra dos serviços em uma determinada
empresa;
• Forte capacidade de marketing;
• Talento criativo;
• Forte coordenação entre funções;
Diferenciação
Liderança geral
em custo
Foco
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Singularidade
percebida pelo cliente
Posição de baixo
custo
Em toda a
indústria
Somente em
determinado
segmento
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T
É
G
I
C
O
Diferenciação
Liderança geral
em custo
Foco
Diferenciação
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Foco
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Singularidade
percebida pelo cliente
Posição de baixo
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Em toda a
indústria
Somente em
determinado
segmento
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• Reputação da corporação quanto à qualidade ou liderança tecnológica;
• Benefícios destinados a atrair mão-de-obra altamente especializada e pessoas criativas.
Foco
• Atuação apenas em determinada parte do mercado;
• Combinação das políticas anteriores para uma meta estratégica em particular;
• Pequenas empresas que sabem não ter condições de abranger o mercado por inteiro.
CRITÉRIO DE SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA
• Correspondam ao ambiente externo;
• Envolvam uma vantagem competitiva sustentável;
• Sejam consistentes com outras estratégias da organização;
• Forneçam flexibilidade adequada à empresa e à organização;
• Harmonizem-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo;
• Sejam factíveis.
Adequabilidade
• Engloba os objetivos da empresa?
• Explora os pontos fortes da empresa assim como as oportunidades?
• Consegue superar as fraquezas identificadas?
Viabilidade
• A organização é capaz de trabalhar no nível estabelecido?
• Pode-se alcançar a parcela de mercado especificada?
• Há meios de lidar com as reações dos competidores?
• Os recursos disponíveis são suficientes para a implementação?
Aceitabilidade
• Qual será o desempenho financeiro da companhia em termos de lucro?
• Haverá mudança significativa na função de algum departamento, grupo ou indivíduo?
• Será necessária alguma alteração nas relações entre fornecedores, consumidores ou mes-
mo o governo?
• Como se comportará o risco financeiro? Haverá variações constantes?

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6. Perfil do Gestor
O gestor é, antes de tudo, um agente de mudanças. Por conta disso, ele deve possuir algumas
habilidades específicas, tais como:
• Sensibilidade para mudança do pessoal-chave, percepção da cúpula gerencial e das condições
de mercado e também para a maneira na qual as mudanças impactam sobre os objetivos do
projeto;
• Clareza na especificação de objetivos e na definição dos atingíveis;
• Flexibilidade em se posicionar com relação a mudanças sem se deixar influenciar pelo controle
do gerente do projeto;
• Capacidade de construção de times, de definir e delegar responsabilidades;
• Habilidade de lidar com redes de comunicação;
• Tolerância com as ambigüidades;
• Habilidades de comunicação para transmitir efetivamente a necessidade de mudanças;
• Habilidade de comunicação interpessoal;
• Entusiasmo pessoal na apresentação de planos e idéias;
• Capacidade de negociação com atores chave a respeito de recursos ou para mudanças de pro-
cedimentos e na solução de conflitos;
• Compreensão das questões políticas;
• Visão ampla, capacidade de recuar de um projeto imediato e ter uma visão ampla de prioridades;
• Habilidade de influenciar para ganhar comprometimento de céticos e resistentes em relação a
planos, projetos e idéias.
7. Considerações Finais
Quando se parte para a adoção de uma nova diretriz ou avaliação de um processo em anda-
mento deve-se verificar se a estratégia organizacional é consistente internamente, se está
adequada ao ambiente no qual opera a instituição. Além disso, deve-se ter pleno conhecimento
dos recursos organizacionais, e se a alternativa escolhida é apropriada em vista considerando-
se o que já existe. Por último, deve-se sempre considerar qual o nível de risco que a instituição
aceita e se a escolha final respeitará os limites da organização e do elemento mais importante,
o humano, seja ele aluno, professor ou funcionário.

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8. Referências bibliográficas
CASTELLS, M., A Sociedade em Rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
DAZA, G.S., Globalización e innovación: una aproximación al tema, México: Miguel Angelo
Porrua, 1999.
GONÇALVES, R., Competitividade internacional e integração regional: a hipótese da in-
serção regressiva, Revista de Economia Contemporânea, volume 5, edição especial, 2001.
HARVEY, D., Condição pós-moderna, São Paulo: Edições Loyola, 1995.
KOTLER, P., Administração de Marketing, São Paulo, Prentice Hall, 2001.
__________, Marketing para o séc. XXI, São Paulo, Futura, 1999.
ROCHA, I., Gestão estratégica de conhecimentos e competências, Brasília, Universa, 2003.
STEWART, T.A., Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas, São
Paulo, Campus, 1998.
SVEIBY, K., A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998
VIOTTI, E., Indicadores de ciência, tecnologia e inovação no Brasil, Campinas: Unicamp, 2003.

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Aleksandra Sliwowska Bartsch
Minicurrículo da autora
Docente do SENAC, Doutora em Ciências pela UFRJ na área de Gestão da Inovação Tecnológica.
Representante eleita do corpo discente da Escola de Química, mestre em Engenharia de Produ-
ção pela COPPE/UFRJ e Economista formada pela Universidade Federal Fluminense. Leciona na
Universidade Candido Mendes e na UFRJ em cursos de graduação e pós-graduação desde 1998,
disciplinas nas áreas de Gestão Estratégica e Marketing. Desde 2006 é coordenadora dos cur-
sos de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade Candido Mendes - Niterói. No
período 2001-2003, lecionou disciplinas na área de gestão financeira nas Faculdades Integradas
Bennett. Atuou, até o ano de 2003, na esfera pública como assessora do presidente da Funda-
ção Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do Estado do Rio de Janeiro (FAPERJ)
e como assessora do Secretário Estadual de Ciência, Tecnologia e Inovação. Como pesquisadora
vem se dedicando à área de Ciência, Tecnologia e Inovação, com ênfase atualmente no tema
“Inovação e Competitividade na Indústria Brasileira”. Ministrou palestras na área de Gestão
Estratégica e Marketing, internacionais, em Montevidéu e Varsóvia e nacionais, em diversas
capitais brasileiras.