1. 4.1. Desafíos
fundamentales
en el diseño
organizacional

2.  Describir los cuatro desafíos
fundamentales del diseño organizacional, a
los cuales se enfrentan los gerentes y
consultores.
 Analizar la forma en que tales desafíos
deben atenderse de manera simultánea, si
se busca crear una estructura
organizacional de alto desempeño.
Objetivos de aprendizaje
4-2

3.  Distinguir entre las opciones de diseño que
subyacen a la creación de una estructura,
ya sea orgánica o mecanicista.
 Reconocer cómo usar la teoría de la
contingencia para diseñar una estructura
que se adapte al ambiente de una
organización.
Objetivos de aprendizaje
4-3

4.  Proceso mediante el cual una empresa
asigna gente y recursos a las tareas
organizacionales.
 Establece las relaciones entre tarea y
autoridad que permiten a la organización
alcanzar sus metas.
 División del trabajo: Proceso de
establecer y controlar el grado de
especialización en la organización.
Diferenciación
4-4

5.  En una organización simple, la
diferenciación es baja porque la división
del trabajo es baja.
 Un individuo o unos cuantos individuos
realizan todas las tareas
organizacionales.
 En una organización compleja, tanto la
división del trabajo como la diferenciación
son altas.
Diferenciación (cont.)
4-5

6. Figura 4.1 Desafío del diseño
4-6

7. Figura 4.1 Desafío del diseño
(cont.)
4-7

8. Figura 4.1 Desafío del diseño
(cont.)
4-8

9. Figura 4.1 Desafío del diseño
(cont.)
4-9

10. Figura 4.1 Desafío del diseño
(cont.)
4-10

11.  Conjunto de comportamientos relacionados
con la tarea, y que se requieren de un
individuo para desempeñar un puesto de
trabajo en la organización.
 A medida que la división del trabajo aumenta en
una organización, los gerentes se especializan en
algunos roles y contratan a gente que se
especializa en otros.
 La especialización permite a los individuos
desarrollar sus capacidades y conocimientos
individuales.
Roles organizacionales
4-11

12. La estructura organizacional se basa
en un sistema de roles entrelazados.
 La relación de un rol con otro se define
por los comportamientos vinculados con
la tarea.
Roles organizacionales (cont.)
4-12

13.  Autoridad: Poder para hacer a la gente
responsable de sus acciones y tomar
decisiones sobre el uso de los recursos
organizacionales.
 Control: Capacidad para coordinar y
motivar a las personas para trabajar en
función de los intereses de la organización.
Roles organizacionales (cont.)
4-13

14. Figura 4.2 Bloques de construcción
de la diferenciación
4-14

15.  Función: Subunidad compuesta por un
grupo de individuos que trabajan juntos,
que poseen habilidades similares o que
utilizan el mismo tipo de conocimientos,
herramientas o técnicas para desempeñar
su labor.
 División: Subunidad que consiste en una
colección de funciones o departamentos
que comparten la responsabilidad de
producir un bien o servicio específico.
Subunidades: Funciones y
divisiones
4-15

16.  Complejidad organizacional: El
número de funciones y divisiones
diferentes que posee una organización.
 Grado de diferenciación
Subunidades: Funciones
y divisiones (cont.)
4-16

17. Subunidades: Funciones
y divisiones (cont.)
4-17
• Facilitan el control de una organización sobre sus relaciones con
el ambiente y con sus inversionistas.
Funciones de
apoyo
• Administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión
en una organización, de manera que se cree más valor.
Funciones de
producción
• Posibilitan que una organización mantenga sus departamentos en
operación.
Funciones de
mantenimiento
• Permiten que una organización se ajuste a los cambios en el
ambiente.
Funciones
adaptativas
• Facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro de
los departamentos y entre estos.
Funciones
administrativas

18.  Jerarquía: Clasificación de las personas
basada en la autoridad y el rango relativos.
 Diferenciación vertical: Forma en que
una organización diseña su jerarquía de
autoridad y crea las relaciones que de
rendición de cuentas, para vincular los
roles organizacionales y las subunidades.
Diferenciación vertical y horizontal
4-18

19.  Diferenciación horizontal: Forma como
la empresa agrupa las tareas
organizacionales en roles, y estos en
subunidades (funciones y divisiones).
Diferenciación vertical
y horizontal (cont.)
4-19

20. Figura 4.3 Organigrama
de BAR y Grille
4-20

21. Figura 4.4 Desafíos
del diseño organizacional
4-21

22.  Se supone que la diferenciación
horizontal debería permitir a las personas
especializarse y, por lo tanto, volverse
más productivas.
La especialización limita la comunicación
entre las subunidades y evita que aprendan
una de la otra.
Los miembros desarrollan una orientación a
la subunidad.
Equilibrio entre diferenciación
e integración
4-22

23.  Proceso de coordinar diversas tareas,
funciones y divisiones, de manera que
trabajen juntas y no con propósitos
diferentes.
Integración
4-23

24.  Jerarquía de autoridad: Dicta quién le reporta
a quién.
 Contrato directo: Los gerentes se reúnen cara
a cara para coordinar las actividades.
 Resulta problemático que un gerente de una
subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de
otra.
 Roles de enlace: A un gerente específico se le
asigna la responsabilidad de coordinarse con
los gerentes de otras subunidad en nombre de
sus subunidades.
Tipos de mecanismos de
integración
4-24

25.  Fuerza de tarea: Comité temporal que se
establece para manejar un problema
específico.
 Los miembros de la fuerza de tarea son
responsables de llevar la solución de vuelta a
sus funciones para ganar su introducción y
aprobación.
 Equipos: Cuando el problema que enfrenta
una fuerza de tarea se convierte en un asunto
administrativo o estratégico, la fuerza de tarea
se vuelve permanente.
Tipos de mecanismos
de integración (cont.)
4-25

26.  Rol de integración: Posición de tiempo
completo establecida específicamente para
mejorar la comunicación entre las divisiones.
 Se enfoca en la integración en toda la
compañía.
 Departamento de integración: Un nuevo
departamento que tiene la intención de
coordinar las actividades de funciones o
divisiones.
 Se crea cuando muchos empleados
desempeñan roles de integración.
Tipos de mecanismos de
integración (cont.)
4-26

27. Tabla 4.1 Tipos y ejemplos
de mecanismos integradores
4-27

28. Figura 4.5 Mecanismos
integradores
4-28

29. Figura 4.5 Mecanismos
integradores (cont.)
4-29

30. Figura 4.5 Mecanismos
integradores (cont.)
4-30

31.  Los gerentes tienen que lograr un
equilibrio adecuado entre diferenciación
e integración:
Guiar de manera cuidadosa el proceso de
diferenciación.
Integrar cuidadosamente la organización
eligiendo mecanismos de coordinación
adecuados.
Diferenciación contra
Integración
4-31

32.  Establecer una jerarquía de autoridad supone
una mejora en la forma en que funciona una
organización, ya que se puede considerar a la
gente responsable por sus acciones.
 A medida que disminuyen la responsabilidad
y la toma de riesgos, también lo hace el
desempeño organizacional, ya que sus
miembros no aprovechan las nuevas
oportunidades para usar sus competencias
clave.
Equilibrio entre centralización
y descentralización
4-32

33.  Organización centralizada: Arreglo
organizacional donde la autoridad para
tomar decisiones importantes es retenida
por los integrantes de la alta jerarquía.
 Organización descentralizada: Cuando la
autoridad para tomar decisiones
importantes sobre los recursos de la
organización, así como para iniciar nuevos
proyectos, se delega a los gerentes de
todos los niveles en la jerarquía.
Centralización contra
descentralización de la autoridad
4-33

34. Un equilibrio ideal implica:
 Permitir que los gerentes medios y de
nivel inferior, quienes están en el teatro de
operaciones, tomen decisiones
importantes.
 Permitir que los altos directivos se centren
en la elaboración de estrategias a largo
plazo.
Centralización contra
descentralización de la autoridad
(cont.)
4-34

35.  Estandarización: Conformidad con modelos o
ejemplos específicos, definida por un conjunto
de reglas y normas que se consideran
apropiadas en una situación determinada.
 Está definida por reglas y normas.
 Ajuste mutuo: Compromiso que surge
cuando la toma de decisiones y la
coordinación son procesos evolutivos, y la
gente usa su juicio en vez de reglas
estandarizadas para resolver un problema.
Equilibrio entre estandarización
y ajuste mutuo
4-35

36.  Formalización: Uso de reglas y
procedimientos escritos para estandarizar las
operaciones.
 Reglas: Enunciados formales escritos que
especifican los medios adecuados para alcanzar las
metas deseadas.
 Normas: Estándares o estilos de conducta
considerados aceptables o característicos por un
grupo de personas.
 Socialización: Proceso mediante el cual los
miembros de la organización aprenden las normas
de esta e internalizan las reglas de conducta
implícitas.
Formalización: Reglas escritas
4-36

37. El desafío que enfrentan los gerentes
consiste en:
 Encontrar las mejores formas de utilizar las
reglas y normas para estandarizar el
comportamiento.
 Permitir el ajuste mutuo que da a los
individuos la oportunidad de descubrir
nuevas y mejores formas de alcanzar las
metas organizacionales.
Estandarización contra
ajuste mutuo
4-37

38. Figura 4.6 Cómo los desafíos del diseño
dan como resultado estructuras
mecanicistas
y orgánicas
4-38

39. Figura 4.7 Relaciones
de tarea y de rol
4-39

40.  Enfoque administrativo en el cual el
diseño de la estructura organizacional se
ajusta a las fuentes de incertidumbre que
se enfrentan.
 La organización debería diseñar su
estructura para que se ajuste a su
ambiente.
Enfoque de contingencia
en el diseño organizacional
4-40

41. Figura 4.8 El ajuste entre
la organización y su ambiente
4-41

42.  Investigaron cómo las compañías de distintas
industrias diferencian e integran sus
estructuras para ajustarse a las
características del ambiente industrial donde
compiten.
 Tres industrias que experimentan niveles de
incertidumbre diferentes :
o La industria de los plásticos
o La industria de los alimentos procesados
o La industria de fabricación de contenedores o latas
Lawrence y Lorsch en la diferenciación,
la integración y el ambiente
4-42

43. Tabla 4.2 El efecto de la incertidumbre
sobre la diferenciación e integración en
tres industrias
4-43

44.  Cuando el ambiente se percibe como
muy complejo e inestable:
 Las actitudes y la orientación de cada
departamento divergían significativamente.
 Cuando el ambiente se percibe como
inestable e incierto:
 Las organizaciones son más eficaces si están
menos formalizadas, más descentralizadas y
con mayor apoyo en el ajuste mutuo.
Resultados: Lawrence and
Lorsch
4-44

45. Figura 4.9 Diferenciación funcional
y demandas del ambiente
4-45

46.  Las organizaciones necesitan diferentes
tipos de estructura para controlar las
actividades, cuando necesitan
adaptarse y responder al cambio en el
ambiente.
 Las compañías con estructura orgánica
eran más eficaces en los ambientes
cambiantes.
 Estructuras mecanicistas son más
eficaces en entornos estables.
Burns y Stalker
4-46

47. Figura 4.10 Relación entre
incertidumbre ambiental y estructura
organizacional
4-47

48. DESAFÍOS ACTUALES DEL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
 Mientras los gerentes buscan los mejores
diseños organizacionales para ayudar a
sus empleados a desempeñar su trabajo
de manera eficiente y eficaz, enfrentan
ciertos desafíos.
 Estos incluyen mantener a los empleados
comunicados, construir una organización
que aprenda y manejar problemas
estructurales globales.

49. Comunicación con los
empleados.
 Muchos conceptos de diseño
organizacional se desarrollaron durante el
siglo XX, cuando las tareas laborales eran
bastante predecibles y constantes, la
mayoría de los trabajos eran de tiempo
completo y continuaban indefinidamente, el
trabajo se hacía en el centro de negocios
bajo la supervisión de un gerente.

50.  Esto ya no sucede así en muchas
organizaciones actuales.
 Un desafío importante de diseño
estructural que enfrentan los gerentes es
encontrar la forma de mantener
comunicados con las empresas empleados
muy móviles y muy dispersos.

51. Construcción de una
organización que aprende
 En una organización que aprende, los empleados
continuamente adquieren y comparten nuevos
conocimientos y aplican dichos conocimientos en
la toma de decisiones o al realizar su trabajo.
 Algunos teóricos organizacionales incluso van
más allá al decir que la capacidad de una
organización para hacer esto (es decir, aprender y
aplicar dicho aprendizaje) puede ser la típica
fuente sostenible de ventaja competitiva ¿Qué
características estructurales necesita una
organización que aprende?

52.  En una organización que aprende, los implicados
de toda la organización (de todas las
especialidades funcionales e incluso de distintos
niveles organizacionales) deben compartir
información y colaborar en actividades laborales.
 Esto requiere barreras estructurales y físicas
mínimas.
 En un entorno sin límites, los empleados trabajan
juntos y colaboran en hacer el trabajo de la
organización de la mejor manera posible y
aprenden uno de otro.

53.  Por último, debido a la necesidad de colaboración,
los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser
una característica importante del diseño
estructural de una organización que aprende.
 Estos equipos toman decisiones sobre lo que se
necesita para realizar el trabajo o para resolver
problemas.
 Con empleados y equipos con autoridad, hay muy
poca necesidad de “jefes" para dirigir y controlar.
En su lugar, los gerentes están para facilitar,
apoyar y defender.

54. Manejo de problemas
estructurales globales
 ¿Existen diferencias globales en las
estructuras organizacionales? ¿Las
organizaciones australianas son como las
estadounidenses? ¿Las organizaciones
alemanas están estructuradas como las
francesas o las mexicanas?.
 Dar la naturaleza global del entorno
corporativo actual, éste es un tema con el
que los gerentes deben estar
familiarizados.

55.  Los investigadores han concluido que las
estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son
similares, "mientras el comportamiento
entre ellas sea mantener su singularidad
cultural".
 ¿Qué significa esto para diseñar
estructuras eficientes y eficaces? Al
diseñar o cambiar la estructura, podría
necesitarse que los gerentes consideraran
las implicaciones culturales de ciertos
elementos de diseño.

56.  Por ejemplo, un estudio mostró que la
formalización (reglas y mecanismos burocráticos)
pueden ser más importantes en países menos
desarrollados económicamente y menos
importantes en países más desarrollados de
manera económica, donde los empleados pueden
tener niveles más altos de educación y
habilidades profesionales.
 Otros elementos de diseño estructural podrían
también verse afectados por diferencias
culturales.

57.  No importa cuál diseño estructural elijan los
gerentes para sus organizaciones, éste debe
ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la
mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que
se pueda).
 La estructura debe apoyar y ayudar a los
miembros de la organización cuando realicen el
trabajo de la empresa. Después de todo, la
estructura es simplemente un medio para llegar a
un fin.