1. HABILIDADES RELACIONALES:
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
CONVIVENCIA, PREVENCIÓN Y
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
Alberto García Díaz.
CEP El Ejido. 2012.

2. ” Los centros escolares no son exclusivamente instancias académicas y
educativas, sino que son instituciones complejas, en las que se desarrollan
múltiples actividades, y constituyen espacios de intervención e interacción
habitual para otros colectivos profesionales, además del docente, en los que
concurren e interactúan grupos, individuos, roles e intereses y en los que las
relaciones interpersonales ocupan un lugar de máxima relevancia.”
(Antúnez, 2007).

3. La dirección escolar dedica una considerable cantidad de tiempo a gestionar
las relaciones humanas, ya que además de relacionarse con su equipo, debe
hacerlo cotidianamente con todos los interlocutores del ámbito educativo:
●
Familias.
●
Alumnado.
●
Administración.
●
Medios de comunicación.

4. La función directiva requiere del director o directora no sólo el
conocimiento administrativo y técnico necesario para su correcto ejercicio,
sino también el dominio de determinadas habilidades de relación
interpersonal:
●
Saber comunicarse.
●
Saber motivar para el trabajo.
●
Solucionar conflictos.
●
Ser asertivo.
●
Saber afrontar situaciones difíciles (familias,
alumnado, profesorado, …).
●
Tener capacidad de escuchar.
●
Saber gestionar la información.
…
Del dominio de estas habilidades depende el buen clima del centro y el
grado de satisfacción de la comunidad.

5. Competencias de la dirección relativas a
las habilidades relacionales.
●
Fomentar y coordinar la participación de los distintos sectores de la
comunidad educativa y proporcionar los medios precisos para la más eficaz
ejecución de sus respectivas competencias, garantizando el derecho de
reunión del profesorado, padres y madres, alumnado y personal de
administración y servicios.
●
Promover e impulsar las relaciones del centro con las instituciones de su
entorno y facilitar la adecuada coordinación con otros servicios educativos
de la zona.
●
Facilitar la información sobre la vida del centro a los distintos sectores de
la comunidad educativa.
●
Favorecer la convivencia en el centro y garantizar que el procedimiento
seguido para imponer las correcciones que correspondan, de acuerdo con las
disposiciones vigentes, se ajuste a lo establecido en el R.O.F. Y a los
criterios fijados por el Consejo Escolar.
(Reglamento Orgánico de Centros).

6. Competencias de la dirección relativas a
las habilidades relacionales.
●
Favorecer la convivencia en el centro, garantizar la mediación en la
resolución de conflictos e imponer las medidas disciplinarias que
correspomdan al alumnado, en cumplimiento de la normativa vigente sin
perjuicio de las competencias atribuidas al Consejo Escolar en el artículo
127 de la LOE. A tal fin, se promoverá la agilización de los procedimientos
para la resolución de conflictos en los centros.
●
Impulsar la colaboración con las familias, con instituciones y con
organismos que faciliten la relación del centro con el entorno, y fomentar un
clima escolar que favorezca el estudio y el desarrollo de cuantas actuaciones
propicien una formación integral en conocimientos y valores del alumnado.
(LOE)

7. Competencias de la dirección por
ámbitos.
(Álvarez, 2007)

8. Competencias de la dirección por
ámbitos.
(Álvarez, 2007)

9. Competencias de la dirección por
ámbitos.
(Álvarez, 2007)

10. El modelo competencial
Al analizar los factores que caracterizan la actuación de un buen director no
basta con poner atención en las aptitudes, conocimientos, etc., debe tenerse
en cuenta, además, cómo esos aspectos se integran en el proceso de toma de
decisiones que conduce a la acción, cómo se articulan y evolucionan durante
la puesta en práctica y los resultados que se desprenden.
El modelo competencial relaciona los atributos personales con las tareas a
realizar, teniendo en cuenta las características específicas del lugar de
trabajo y la cultura de la organización.

11. Demandas
Atributos del cargo
personales
Conducta
directiva
exitosa
Características
del centro

12. La motivación, clave

Un punto de partida: que el individuo se encuentre motivado
por mejorar sus niveles de desempeño, lo que le conducirá a asumir un
papel activo en su propio progreso.

Tres factores de motivación:
La mejora (logro, eficiencia), que se refiere al interés por
hacer las cosas bien.
El poder, es decir, la posibilidad de ejercer un dominio
poder
sobre los demás, derivado de la posición que se ocupa, de la
posibilidad de incidir, de la información que se posee.
La pertenencia, que es el deseo de estar bien con los demás, de
pertenencia
ser aceptado por el grupo.

13. La dimensión interpersonal: la
autoestima profesional
Presentarse al cargo de director/a exige:
Seguridad en sí mismo y en el proyecto que se emprende (proyecto claro y
conciso y creer en él).
Obtener el apoyo de los demás (confianza y colaboración de la comunidad
educativa).
Honestidad (aceptar con honradez las debilidades y fortalezas personales
y profesionales).
Las complejas condiciones de trabajo que se soportan en la dirección
necesitan una autoestima vigorosa y equilibrada.

14. Tres valores fundamentales para el
fortalecimiento de la autoestima

La afirmación propia: cultivar el hábito del aprecio propio, de la
comunicación interna y personal amistosa, de la autocrítica
constructiva, de la gratificación de los logros obtenidos.

La afirmación recibida: es necesario apreciar el afecto, la atención y el
apoyo que las demás personas ofrecen.

La afirmación compartida: aprender a ser inspiradores de la
autoestima de los demás, ofreciendo aprecio, aceptación, afecto y
atención hacia los miembros de la comunidad educativa.
Fomentar la presentación de candidaturas a la función directiva requiere
impulsar la autoestima, la motivación, la capacitación y la satisfacción laboral
del profesorado.

15. La dimensión interpersonal
Las relaciones interpersonales son uno de los factores más importantes para
lograr un clima escolar adecuado. Cada institución debe desarrollar sus
modelos de interacción y comunicación.
Los directores y directoras noveles ”aprenden que su ética y moralidad
personal y profesional deben modificarse para conformarse a los valores
dominantes del centro educativo” (Gairín y Antúnez, 1993).
Las interaccione en los centros educativos pueden ser de tres tipos:
Ocultas: no formalizadas en encuentros intencionados entre sectores de la
comunidad.
Explícitas formales: las que se desarrollan en el aula, reuniones de
claustro, equipos de trabajo...
Explícitas informales: procesos comunicativos que se producen en los
pasillos, sala de profesorado, recreos...

16. La cohesión del equipo directivo

La coordinación de tareas entre los miembros del equipo directivo
requiere diálogo y consenso previos.

Aunar a un grupo de profesionales en torno a un proyecto de dirección
exige fijar metas comunes y acordar procedimientos de actuación.

La creación de un equipo requiere la construcción paulatina de visiones,
creencias y significados compartidos.
Las mayores dificultades
en el inicio de la dirección
suelen presentarse en el
ámbito relacional.

17. La cohesión grupal mejora cuando se dan ciertas condiciones como:
La afinidad y las buenas relaciones entre los miembros: es necesario el
conocimiento mutuo y el fomento de las relaciones amistosas entre los
integrantes del equipo.
Las experiencias comunes: haber trabajado antes juntos de manera
satisfactoria.
La claridad de los objetivos del grupo: coincidencias en el diagnóstico de
necesidades, en la identificación de prioridades y en la asunción y proyección
de metas.
El sentido de pertenencia: sentirse parte activa del grupo aporta
seguridad y confianza a la hora de afrontar nuevos retos profesionales.

18. Trabajar en red

Los proyectos de cooperación entre centros escolares de diferentes
comunidades y países cobran, cada día, más fuerza.

La apertura de las organizaciones educativas a la sociedad, la creación y
emergencia de redes sociales de cooperación, son fenómenos que han
tomado mucha fuerza:

Redes virtuales (blogs, plataformas, …
para proyectos comunes).

Escuelas en red.

Redes mixtas
(estrategias complementarias).
En educación las divisiones entre lo real y lo virtual, lo local y lo global, se
van diluyendo paulatinamente en beneficio de la cooperación en red.

19. En esta sociedad global y diversa, la responsabilidad de liderar
organizaciones educativas debe recaer en equipos de profesionales
que desarrollen proyectos relevantes.
El logro de los objetivos de la escuela depende en gran medida de la
cooperación entre los líderes formales e informales, de la gestión del
conocimiento, de la creatividad y del trabajo en red. El sistema relacional
es el engranaje que articula estos elementos.

20. El trabajo en equipo como clave
●
Concebir el funcionamiento del equipo directivo como un ejemplo de
trabajo colaborativo.
●
Configurar una estructura organizativa flexible y ágil.
●
Prestar atención a las personas nuevas.
●
Evitar la confianza ingenua en el azar.
●
Conocer, analizar y utilizar mecanismos, estrategias y procedimientos
específicos, basados en la dinámica de grupos.
●
Utilizar de manera creativa las variables organizativas.
●
Crear oportunidades y ambientes favorables.
●
Diagnosticar continuamente.
●
Utilizar variedad de estrategias y prestar atención a las circunstancias
individuales.
(Antúnez, 1999).

21. Características de una dirección
eficaz
1
guiada por valores
educativos justos y 5
que se preocupa del
compartidos
presente mirando al futuro
2 6
que tiene en cuenta el contexto
específico del centro que cuenta con el
reconocimiento, apoyo y
una política coherente de la
3 Administración
que promueve una visión
activa del aprendizaje y lo
estimula en todos los ámbitos
7
que cuenta con medios y
4 estructuras estables para la
que distribuye las funciones investigación y el
entre muchas personas desarrollo profesional
ISEI-IVEI Alejandro Campo
1

22. Habilidades sociales.
●
Las habilidades sociales hacen referencia al conjunto de
comportamientos interpersonales complejos que se
emplean en la relación con los demás.
●
A toda persona que tenga que desarrollar funciones
directivas, le resulta fundamental el empleo de habilidades
de relación interpersonal o habilidades sociales.

23. Para desarrollar las habilidades sociales

Objetivos prioritarios que deben abordarse a través de los
entrenamientos en habilidades sociales:

La mejora de las relaciones internas entre los miembros de la misma
organización.

La formación y dirección de equipos de trabajo eficientes.

La creación de redes de contacto externas.

El establecimiento de relaciones directas con miembros de otras organizaciones
y de la sociedad.

24. Algunos aspectos relacionales

Creación de un clima de trabajo positivo.

Acogida y atención a las personas.

Afrontar objeciones y críticas.

Advertir, censurar...

Toma de decisiones

Puntos fuertes: transparencia, cohesión...

Puntos débiles: vencedores y vencidos

Modalidades: entre la votación y el consenso

Escenario de conflictos

Cuando hay intereses diversos entre las partes

Cuando el equipo directivo es una de las partes

25. Liderazgo relacional

Al director no sólo le concierne 
Esto le obliga a desarrollar un
el mantenimiento del sistema liderazgo dinamizador de los
educativo y organizativo del grupos y de la organización,
centro, sino también el en función de un proyecto
desarrollo personal de compartido.
quienes trabajan en la escuela
y, especialmente, del
alumnado.
La función del liderazgo en la escuela es movilizar a las
personas comprometidas con ella, para hacer que su trabajo
colectivo se oriente a las necesidades del alumnado y las
demandas de la sociedad.

26. Los directores más eficaces son aquellos que, en lugar de utilizar
exclusivamente los recursos del poder, emplean habilidades propias de
liderazgo.
El equipo directivo debe dedicar su atención a la construcción de equipos, al
desarrollo de una toma de decisiones compartida y de la colegialidad,
descubriendo, posibilitando y potenciando las habilidades de las personas y
apoyándolas para que se sientan responsables de su contribución al resultado
colectivo.

27. Diez habilidades relacionales para
ejercer el liderazgo
1. La disponibilidad.
2. Establecer relaciones equilibradas.
3. La accesibilidad.
4. Usar de manera adecuada la posición de autoridad.
5. La confidencialidad.
6. Saber motivarse a sí mismo.
7. Saber brindar apoyo a su grupo.
8. Mantener la motivación y el espíritu de equipo.
9. Establecer una buena comunicación.
10. Comprender la dinámica del equipo.

28. La escuela es un lugar para la educación en la convivencia y un lugar donde
se convive. El aprendizaje de la convivencia en la escuela se produce no tanto
a través de la instrucción explícita, cuanto a través del modo en que en ella
se convive.
Un posible enfoque de enseñar a convivir es la instrucción en lo que suele
llamarse HABILIDADES SOCIALES.
Podemos definir las habilidades sociales como un conjunto de
comportamientos eficaces en las relaciones interpersonales.

29. La educación es un instrumento valioso para la transformación
humanizadora de la sociedad, no porque permite sólo la adquisición de
conocimientos disciplinares, sino porque promueve formas de relacionarse
unos con otros.
Aprender a convivir es uno de los fines del sistema educativo. El
aprendizaje más útil para la vida es el de establecer una relación positiva con
uno mismo y es el eje fundamental de la educación en valores que incluye los
objetivos de todas las líneas transversales.
La Educación para la Convivencia supone un proceso de repensar la escuela.
Esto demanda nuevos marcos para interpretar la realidad, diferentes
actitudes y prácticas e implica a la totalidad del centro exigiendo una
coherencia entre el discurso y el funcionamiento real.

30. Ejes para articular la convivencia
La promoción de una nueva cultura de convivencia en la comunidad
educativa a través de la sensibilización, el debate participativo y la
comunicación interpersonal.
La consideración del centro educativo como espacio donde debe
gestionarse la convivencia.
Dar la importancia debida al aula como espacio de cotidianeidad educativa
de convivencia escolar.
La contención y mejora de conductas inadecuadas y la superación de
situaciones de conflicto.
La educación en los valores básicos para la convivencia.
(N. Zaitegui).
Hay que recuperar la escuela como espacio donde se construye lo cívico y se aprende a
consensuar un marco justo al contrastar los diferentes proyectos individuales o colectivos y
al respetar las diferencias personales y culturales.

31. Disciplina y convivencia

La disciplina es el conjunto de procedimientos, normas y reglas
mediante los cuales se mantiene el orden en la escuela y cuyo valor es
básicamente el de favorecer la consecución de los objetivos
propuestos a lo largo del proceso de enseñanza aprendizaje

La convivencia en las escuelas no es todo lo deseable que se quisiera. La
escuela no es siempre un lugar de encuentro donde se acoge, acepta y
respeta al otro.

El abandono de los padres de sus obligaciones educativas con los hijos,
la desmotivación del alumnado y la excesiva burocratización de los
centros, contribuyen al deterioro de la convivencia.

32. Conflicto y violencia

El conflicto es una situación de enfrentamiento provocada por una
contraposición de intereses, ya sea real o aparente, en relación con
un mismo asunto.

La violencia podría definirse como la forma oscura e inadecuada de
enfrentarse a los conflictos, recurriendo al poder, la imposición y la
anulación de los derechos del otro para conseguir salir proclamado
vencedor en el enfrentamiento.

La violencia siempre va acompañada de nuevos conflictos, pero el
conflicto no siempre entraña violencia.

Las conductas violentas no deben tener cabida en los centros escolares.

33. El modelo para regular la convivencia
Se basa en la aplicación de SANCIONADOR-
SANCIONADOR-
sanciones
COERCITIVO
COERCITIVO
Las partes en conflicto buscan una
solución a través del diálogo RELACIONAL
RELACIONAL
Trasciende el acuerdo privado del
modelo relacional para insertar el
diálogo en la normativa y estructuras INTEGRADO
INTEGRADO
del centro

34. Currículo más inclusivo, y la decisión de adoptar medidas
organizativas directamente relacionadas con la mejora de la
convivencia
MARCO CURRICULAR Y
MARCO CURRICULAR Y
ORGANIZATIVO
ORGANIZATIVO
Cambios curriculares yyorganizativos
Cambios curriculares organizativos
Reflejo de un pacto por la Insertas en la organización
convivencia en el centro del centro
ÁMBITO DE
ÁMBITO DE ESTRUCTURAS PARA LA
ESTRUCTURAS PARA LA
PARTICIPACIÓN
PARTICIPACIÓN RESOLUCIÓN DE
RESOLUCIÓN DE
PROMOCIÓN
PROMOCIÓN CONFLICTOS
CONFLICTOS
Elaboración democrática de Equipos de mediación
Elaboración democrática de DE LA
DE LA Equipos de mediación
normas
normas CONVIVENCIA
CONVIVENCIA Sistemas de ayuda entre iguales
Sistemas de ayuda entre iguales
Participación de la
Participación de la
comunidad educativa
comunidad educativa
NIVELES DE INTERVENCIÓN
NIVELES DE INTERVENCIÓN
Ämbito local
Ämbito local Centro
Centro Aula
Aula Individual
Individual

35. El plan de convivencia
(Art. 22 del ROC)
Diagnóstico del estado de convivencia y objetivos a conseguir.
Normas de convivencia.
Composición, plan de reuniones y plan de actuación de la comisión de
convivencia.
Normas específicas para el funcionamiento del aula de convivencia.
Medidas a aplicar en el centro para prevenir, detectar, mediar y resolver
los conflictos.
Funciones de los delegados y delegadas del alumnado en la mediación para
la resolución pacífica de los conflictos.
Procedimiento de la elección y funciones del delegado o delegada de padres
y madres del alumnado.

36. El plan de convivencia
Características del centro y de su entorno
que contextualizan la intervención educativa
Conflictividad detectada en el
centro y sectores implicados
Diagnóstico
Aspectos de la gestión del centro y del
entorno que influyen en la convivencia
Actuaciones desarrolladas en el ámbito
de la convivencia y su efectividad
Participación de la comunidad educativa
y el entorno en la vida del centro

37. Mediación en la resolución de conflictos

Corresponde a la comisión de convivencia la mediación en los conflictos.

La mediación tiene carácter voluntario.

Las personas mediadoras actuarán como facilitadoras del proceso de comunicación
y acuerdo entre las partes.

La comisión de convivencia podrá proponer para las funciones de mediación a
cualquier miembro de la comunidad educativa, que así lo desee y haya recibido
formación adecuada.

La dirección designará, con la aceptación de las partes en conflicto, a las personas
que han de hacer las funciones de mediación.

38. Promoción de la convivencia
Plan Acción Tutorial con especial atención a la mejora
de la convivencia y a la resolución de. conflictos
Promoción de la cultura de Paz: Plan de igualdad,
Escuela Espacio de Paz proyectos de coeducación…
Talleres de habilidades sociales Promoción de Proyectos de interculturalidad
y de educación emocional La convivencia y voluntariado…
Sensibilización ante problemas de Impulsar la formación del profesorado y
exclusión, acoso escolar, ciberacoso familias en materia de convivencia
Promoción de la participación, el diálogo
y la corresponsabilidad

39. Educar en la convivencia

Incluir en el proyecto educativo aquellos valores que se consideren
fundamentales para organizar la convivencia en el centro de manera
que actúen como patrones o pautas de referencia del profesorado.

Creación de un clima de participación democrática en las aulas, que
propicie un tipo de relaciones interpersonales basadas en el respeto
mutuo, la injusticia, la imparcialidad y la cooeparción.

Facilitar el autogobierno del alumnado en el aula, de forma que ellos
mismos elaboren las normas que han de regir su convivencia, y
participen en la autodirección de la vida colectiva, colaborando en la
toma de algunas de las decisiones que les afectan.

41. ¿Cómo educar para la convivencia?
Los expertos coinciden que la mejora de la convivencia escolar
empieza por la responsabilidad compartida de todos los miembros de
la comunidad educativa, implicados directa o indirectamente en la
educación: familia, profesorado, instituciones, agentes sociales, etc.
Resulta evidente que evitar la violencia y fomentar la convivencia
requiere el respaldo y la colaboración de la familia y de las
instituciones.
Las acciones preventivas deben superar las acciones punitivas en caso
de acoso escolar, conflictos o disrupción en el aula. Las acciones
correctivas no son suficientes por sí mismas si no se acompañan de
acciones formativas.

42. Cuentan que Gandhi fue abordado cierto día por una mujer preocupada porque su hijo
consumía demasiado azúcar. "Temo por su salud", le dijo la mujer, "Él le respeta
mucho", ¿Podría usted decirle los riesgos que corre y convencerle de que deje de
comer azúcar?.
Tras una breve reflexión, Gandhi le dijo a la mujer que accedía a su petición, pero
que le llevara a su hijo al cabo de dos semanas, no antes.
Dos semanas más tarde, la madre llevó al muchacho. Gandhi habló con él y le sugirió
que dejara de comer azúcar.
Cuando aquél finalmente aceptó la sugerencia de Gandhi, la madre exageradamente
agradecida, no pudo por menos de preguntarle al maestro por qué había insistido en
que esperase dos semanas.
¿Por qué?, repuso Gandhi, porque necesitaba esas dos semanas para librarme yo del
mismo hábito.
Nadie lo ha expresado con mejores palabras que Mahatma Gandhi:
"Nosotros hemos de ser el cambio que deseamos ver
en el mundo".

43. Dos modelos de liderazgo
●
Pedagógico.- Orientado a la mejora de los aprendizajes.
●
Administrativo.- Centrado en la gestión de los
procedimientos administrativos.
TALIS (Informe español 2009):
La puntuación obtenida por los directores y
directoras españoles en liderazgo administrativo es
inferior a la media y en liderazgo pedagógico es la
más baja del estudio.

44. Puntuación de los directores (TALIS,
2009)
1,6
Bulgaria
1,2
Malasia
Turquía
0,8
Noruega Méjico Brasil
0,4
Irlanda Italia
Hungría
Portugal Eslovaquia Eslovenia
0,0
Austria Lituania Malta Polonia
-0,4 Bélgica (Fl.)
Corea
España
Australia
-0,8
Islandia
Estonia
-1,2
-1,6
Dinamarca
m
P
o
g
d
e
ó
a
n
u
v
z
s
c
-2,0
r
t
l
i
-1,4 -1,0 -0,6 -0,2 0,2 0,6 1,0 1,4
Puntuación en la escala de liderazgo pedagógico

45. Conclusiones del informe TALIS

Es necesario garantizar a los centros educativos los recursos adecuados y un
profesorado cualificado y reconocido.

Es fundamental intensificar y mejorar la formación del profesorado para poder
mejorar los procesos educativos.

Es necesario promover un clima de aula positivo, factor imprescindible para
asegurar el rendimiento adecuado del alumnado.

La evaluación del profesorado es fundamental para garantizar un trabajo
efectivo.

TALIS resalta la importancia que el liderazgo escolar tiene para favorecer la
eficacia del trabajo del profesorado.
Conclusión.- En muchos países la educación está todavía lejos de convertirse
en una ”industria del conocimiento”, para la cual se necesitan directores y
profesores que actúen como una comunidad profesional, que tengan la
autoridad para actuar, la información necesaria para decidir con acierto, y el
acceso a sistemas de apoyo efectivo que les ayuden a afrontar los desafíos.

46. La función directiva y el liderazgo se asientan en estrategias como:
Planificar
Coordinar
Dirigir
Controlar

47. El líder ha de articular una visión para la organización, comunicarla a los
demás y lograr de ellos asentimiento y compromiso.
El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los
miembros de la organización y se orienta a transformar las creencias,
actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona
las estructuras sino que influye en la cultura de la organización en orden
a cambiarlas.

48. Dimensiones en las que se ha de basar el
liderazgo
Construir una visión de la escuela.
Establecer las metas.
Proveer estímulos intelectuales.
Ofrecer apoyos individualizados.
Proporcionar modelos de las mejores prácticas, de acuerdo con los valores
importantes de la escuela.
Inducir altas expectativas de resultados.
Construir una cultura escolar productiva.
Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones
escolares.