O Futuro Do Mercado De Alimentos

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO EXECUTIVA
MBA MARKETING
TURMA 21

ALIMENTOS FUNCIONAIS:
O FUTURO DO MERCADO DE ALIMENTOS

Alexandre Moraes
Gustavo Mesquita
Mariana Zebinden

Orientadora: Profª Drª Ana Akemi Ikeda

São Paulo

2007

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO EXECUTIVA
MBA MARKETING
TURMA 21

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ALIMENTOS FUNCIONAIS:
O FUTURO DO MERCADO DE ALIMENTOS

Alexandre Moraes
Gustavo Mesquita
Mariana Zebinden

Orientadora: Profª Drª Ana Akemi Ikeda

São Paulo

2007

2
Fundação Instituto de Administração - MBA Marketing Turma 21
Alimentos Funcionais: O Futuro do Mercado de Alimentos

RESUMO

O presente trabalho discorre sobre as principais tendências globais que influenciarão
o mercado de alimentos nos próximos anos, mais especificamente, sobre os
alimentos funcionais. Por se tratar de um assunto relacionado à inovação e novos
produtos, realizou-se uma revisão bibliográfica a respeito do processo de
desenvolvimento de novos produtos. Também foram levantadas, junto a empresas
de pesquisa de mercado e periódicos especializados em alimentos, as principais
tendências para o mercado de alimentos. Este trabalho contribui para um
entendimento mais amplo das grandes tendências, das inter-relações que existem
entre elas e como a indústria de alimentos aproveita essa situação para gerar novos
produtos que sejam relevantes para o consumidor. Também é um ponto de partida
para estudos mais aprofundados e específicos a respeito dessa nova tendência que
são os alimentos funcionais.

3

ABSTRACT

This work approaches the main global trends that will influence packaged food
industry in the coming years. It gets into more details about functional food products
as one of the newest and more relevant trends in present time. Due to the fact of
having close relation with new products development, a bibliographic review about
this theme was done. The information regarding global food trends was gotten from
global research companies and important food market specialized publications. It
contributes to a broader understanding about key food industry trends, the inter-
relations that exist among them and how food industry applies that knowledge to
develop new products that are relevant to consumers. This is also a starting point for
further and more specific studies about functional products.

4

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................9

2 OBJETIVO..............................................................................................................10

3 METODOLOGIA.....................................................................................................11
3.1 - Pesquisa conceitual...........................................................................................11
3.1.1 - Processo de desenvolvimento de novos produtos..........................................11
3.1.2 - Tendências para o mercado de alimentos......................................................11
3.2 - Pesquisa prática.................................................................................................11

4 ASP ECTOS CONCEITUAIS...................................................................................12
4.1 - Desenvolvimento de novos produtos.................................................................12
4.1.1 - Introdução.......................................................................................................12
4.1.2 - Formas de obtenção de novos produtos.........................................................12
4.1.3 - Estratégias de desenvolvimento de produtos.................................................13
4.1.4 - Concepção tradicional do processo de desenvolvimento de produtos...........16
4.1.5 - Concepção moderna do processo de desenvolvimento de produtos.............17
4.1.6 - Processo de desenvolvimento de novos produtos..........................................19
4.2 - Tendências para o mercado de alimentos.........................................................33
4.2.1 - Tendências segundo a Mintel.........................................................................33
4.2.2 - Tendências segundo Retail Merchandiser......................................................44
4.2.3 - Tendências para alimentos segundo a Just Food..........................................46
4.2.4 - Tendências em alimentos segundo a Food Management..............................52
4.2.5 Conclusões a respeito de tendências..............................................................59

5 ALIMENTOS FUNCIONAIS....................................................................................61
5.1 - As grandes epidemias mundiais........................................................................64
5.2 - As tendências em alimentos funcionais.............................................................69
5.3 - O mercado de alimentos funcionais ..................................................................71
5.4 - Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos funcionais..............................84

6 DESCRIÇÃO DOS CASOS....................................................................................86
6.1- Yogurte Essensis da Danone..............................................................................86
6.1.1 - Histórico da Empresa......................................................................................86
6.1.2 - O Projeto Essensis..........................................................................................86
6.1.3 - Como Funciona o Produto..............................................................................88
6.1.4 - Posicionamento e Conceito do Produto..........................................................88
6.1.5 - Comunicação..................................................................................................89
6.1.6 - Resultados......................................................................................................89
6.2 - Bioactive da Hershey’s......................................................................................90
6.2.1 - Histórico da Empresa......................................................................................90
6.2.2 - Estrutura Organizacional da Hershey’s..........................................................91
6.2.3 - O Caso............................................................................................................91
6.2.4 - Como Funciona o Produto..............................................................................93
6.2.5 - Posicionamento e Conceito do Produto..........................................................93
6.2.6 - Comunicação..................................................................................................94
6.2.7 - Resultados......................................................................................................94
5

6.3 - Conclusões Gerais Sobre Danone Essensis e Hershey’s Bioactive.................95

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................97
7.1 - Conclusões.........................................................................................................97
7.2 - Limitações do Trabalho......................................................................................97
7.3 - Recomendações de Pesquisas Futuras.............................................................98

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................99

9 ANEXOS..............................................................................................................102
Anexo 1 - Muito mais que comida. Revista Exame Jan, 2007.................................102
Anexo 2 - Legislação Brasileira................................................................................103
Anexo 3 - Longevidade: Meios para prolongar........................................................104
Anexo 4 - Journal of American Diabetic Association…………...….………………....104
Anexo 5 - Beauty from Within, DSM……………………………….……………….…..105
Anexo 6 - Acne / Rosacea Advances.......................................................................106
Anexo 7 - Motivadores do mercado de alimentos saudáveis, Danisco....................107
Anexo 8 - The Solae Company................................................................................107
Anexo 9 - Health Focus International 2004..............................................................108
Anexo 10 - A Teia de Inter-Reações Metabólicas da Nutrição Funcional................109
Anexo 11 - TCG........................................................................................................109

6

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos, segundo
diversos autores.........................................................................................................19
Figura 2 - Modelo de avaliação de propostas baseado nas diretrizes e possibilidades
da empresa.................................................................................................................23
Figura 3 - Medidas econômico-financeiras usadas para análise da viabilidade de
projetos de novos produtos........................................................................................27
Figura 4 - Exemplos de Produtos Lançados com Omega-3.......................................35
Figura 5 - Enviga da Nestlé e Coca-Cola e a K20 da Kellogs....................................37
Figura 6 - Linha de Produtos da Kraft em Embalagens 100 Cal...............................37
Figura 7 - Produtos Eticamente Corretos – Ajuda a Comunidades Específicas........39
Figura 8 - Produtos que Valorizam a Procedência ou Origem...................................40
Figura 9 - Produtos Feitos com Açaí do Brasil...........................................................40
Figura 10 - Produtos Ecologicamente Corretos.........................................................41
Figura 11 - Águas embaladas em embalagens “amigas do meio ambiente”.............42
Figura 12 - Café Solúvel da Procter & Gamble..........................................................43
Figura 13 - Produtos da Nestlé e Coca-Cola posicionados para “Seniores”..............43
Figura 14 - Philadelphia Splendips da Kraft Foods……………………………………..50
Figura 15 - A Inter-relação entre as Sete Tendências para Alimentos......................51
Figura 16 - Linha de Yogurtes Portáteis da Yoplait...................................................55
Figura 17 - Linha de Sopas “At Hand” da Campbell’s...............................................55
Figura 18 - Warm Delights da General Mills e Nestea Ice da Coca-Cola..................57
Figura 19 - Agrupamentos de Megatendências e Subtendências.............................60
Figura 20 - Leite fermentado Yakult...........................................................................61
Figura 21 - Danone Activia.........................................................................................62
Figura 22 - Evolução do mercado de alimentos.........................................................62
Figura 23 - Evolução de alguns alimentos utilizando apelos funcionais....................63
Figura 24 - Relação entre atitudes, conseqüências e riscos para saúde...................64
Figura 25 - Principais causas de morteno século XIX................................................65
Figura 26 - Principais cauxas de morte no século XX...............................................65
Figura 27 - Incidência de depressão de acordo com a idade....................................67
Figura 28 - Principais preocupações com relação à saúde.......................................68
Figura 29 - Segmentação do mercado de alimentos funcionais por
Funcionalidade...........................................................................................................69
Figura 30 - Número de lançamentos de alimentos funcionais por funcionalidade....71
Figura 31 - Principais componentes ativos de alimentos..........................................72
Figura 32 - Principais motivações de compra de alimentos funcionais.....................82
Figura 33 - Etapas de desenvolvimento de alimentos funcionais..............................84
Figura 34 - Variedades do Yogurte Essensis.............................................................87
Figura 35 - Assinatura da Marca Essensis da Danone..............................................88
Figura 36 – Estrutura Organizacional da Hershey’s...................................................91
Figura 37 – Variedades da Linha de Barras de Cereais Bioactive da Hershey’s.......92
Figura 38 – Quadro Comparativo entre Danone Essensis e Hershey’s Bioactive.....96

7

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Número de Lançamentos de Alimentos e Bebidas por Região................33
Gráfico 2 - Números de Lançamentos com Omega-3 por Tipo de Benefício.............35
Gráfico 3 - Número de Lançamentos com Posicionamento “Low Carb”....................36

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Número de Lançamentos de Produtos com Embalagens de 100 Cal......37

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Comparativo das Principais Tendências..................................................59

8

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho representa a atividade de conclusão do curso de MBA Marketing da
FIA ministrado no período de Fevereiro de 2006 a Junho de 2007.

O tema escolhido “Alimentos Funcionais” representa uma das tendências mais
recentes para o mercado de alimentos. Tanto no Brasil quanto no exterior,
multiplicam-se os fóruns de discussão a respeito dessa nova vertente.

Ao mesmo tempo, não existem muitos trabalhos acadêmicos que abordam este
assunto no Brasil e ainda, poucas empresas de fato conseguiram desenvolver e
lançar produtos com conceitos relevantes e benefícios funcionais reais.

O fato dos alimentos funcionais incorporarem – em alguns casos específicos –
benefícios ou posicionamentos antes exclusivos de produtos cosméticos, faz com
que o processo de desenvolvimento de novos produtos (em alimentos funcionais)
também herde características do mercado farmacêutico, uma vez que é necessário
testar e provar clinicamente os benefícios prometidos.

Assim, torna-se especificamente interessante e útil para quem trabalha no mercado
de alimentos entender essas diferenças.

Além de abordar o processo de desenvolvimento de novos produtos, esse trabalho
faz uma revisão sobre as principais tendências do mercado de alimentos.

A compreensão das principais tendências, bem como suas inter-relações é de
extrema importância para o desenvolvimento de um processo de inovação relevante
para o consumidor e consistente para a empresa.

O grupo de alunos responsável por esse trabalho espera contribuir de forma objetiva
para um maior entendimento das megatendências em alimentos e especificamente
sobre a mais nova delas, os alimentos funcionais.

O documento está estruturado da seguinte forma:

1. Introdução
2. Objetivo do Trabalho
3. Metodologia de Pesquisa
4. Aspectos Conceituais
5. Alimentos Funcionais
6. Descrição dos Cases
7. Considerações Finais
8. Referências Bibliográficas
9. Anexos

9

2 OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é estudar o mercado de alimentos e identificar as principais
tendências que influenciarão o futuro deste mercado.

10

3 METODOLOGIA

Esta seção mostra a metodologia utilizada para a realização deste trabalho. Foram
feitas pesquisas conceituais e práticas que são explicadas a seguir.

3.1 Pesquisa Conceitual

Do ponto de vista conceitual foram pesquisados dois assuntos principais:

3.1.1 Processo de desenvolvimento de novos produtos

Buscou-se em livros de teoria as principais etapas para o desenvolvimento e o
lançamento de novos produtos descritas por diferentes autores.

3.1.2 Tendências para o Mercado de Alimentos

Para estudar as tendências do mercado de alimentos, foram utilizadas as seguintes
fontes de informação:

Instituto de Pesquisa Mintel: A Mintel é um fornecedor global de pesquisa de
mercado. Existe há mais de 35 anos e está baseado nos Estados Unidos.
Entre os serviços fornecidos por esta empresa está o GNPD (Global New
Products Data Base) que monitora lançamentos de novos produtos no mundo
inteiro. Foram utilizadas informações extraídas do site da empresa
(www.gnpd.com) onde é possível fazer análises de tendências e do seminário
realizado pela Mintel em Maio de 2007 em São Paulo a respeito de
tendências para o mercado de alimentos

Artigos publicados nos seguintes periódicos: Retail Merchandiser, Just –Food
e Food Management

3.2 Pesquisa Prática

Do ponto de vista prático, foram pesquisados dois casos de lançamentos de
produtos funcionais:

Yogurte Essencis da empresa Danone, lançado Fevereiro de 2007 na
Europa.

Barras de Cereais Bioactive da empresa Hershey’s, lançado em Março de
2007 no Brasil.

Além dos casos, foram utilizados informações e conhecimentos fornecidos por dois
participantes do grupo que atuam como executivos de marketing em dois fabricantes
mundiais de alimentos: Alexandre Moraes que atua como Gerente de Marketing na
Ajinomoto Interamericana (origem japonesa) e Gustavo Mesquita que atua como
Gerente de Produtos na Hershey’s (origem americana).

As informações foram coletadas no período de Janeiro/2007 a Abril/2007.
11

4 ASPECTOS CONCEITUAIS

Nesta seção do trabalho serão expostos os principais resultados da pesquisa feita a
respeito de dois pontos principais.

O primeiro item abordado será “Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos”
onde são descritos um breve histórico da evolução deste processo e suas principais
etapas segundo vários autores

O segundo, refere-se às Tendências em Alimentos onde são mostrados os principais
resultados das análises sobre tendências globais segundo diferentes autores e
periódicos especializados no mercado de alimentos.

4.1 Desenvolvimento de Novos Produtos

4.1.1 Introdução

As empresas com o intuito de aumentar suas receitas brutas desenvolvem novos
produtos ou expandem novos mercados. Desenvolver novos ou aprimorar atuais
produtos ou substitutivos ampliam as chances da empresa de concretizar suas
metas futuras.

Juran (1990) preconiza que as organizações existem para atender às necessidades
humanas a partir de seus produtos e serviços. Pine II (1994) afirma que a
expectativa de sobrevivência da organização em uma economia de mercado livre é
proporcional a sua capacidade de desenvolver produtos. Essa idéia é reforçada por
Yoshimura e Kondo (1995): companhias de classe mundial esperam ter 40 a 70% de
sua receita gerada por produtos que foram desenvolvidos e lançados dentro dos
últimos três anos. Nesse contexto, o desenvolvimento de produtos assume papel
importante como fator de competitividade.

Os profissionais de marketing e os de P&D, em conjunto com os demais
departamentos, desempenham um papel importante no processo de identificação e
avaliação de idéias nas etapas do desenvolvimento e lançamento de novos
produtos.

4.1.2 Formas de obtenção de novos produtos

De acordo com Fox (1993, p.2), os produtos podem ser obtidos das seguintes
maneiras:

1. Licença: a organização adquire a licença de fabricação do novo produto de uma
firma que o fabrica, pagando royalties (normalmente taxas que incidem sobre cada
unidade produzida);

12

2. Empreendimento conjunto (joint venture): a organização associa-se a outra que
detém a tecnologia de projeto e fabricação, passando ambas a produzirem o novo
produto, com exclusividade para o mercado local;

3. Aquisição de pacote: a organização adquire um pacote tecnológico de um
fabricante já estabelecido, que inclui o projeto e, eventualmente, todo o processo de
fabricação do novo produto;

4. Desenvolvimento do produto: a organização executa ou contrata o projeto e o
desenvolvimento completo do produto e de sua fabricação.

4.1.3 Estratégias de desenvolvimento de produtos

As organizações adotam estratégias para o desenvolvimento de produtos, descritas
por Baxter (1998, p. 93-94) como:

Estratégias ofensivas: adotadas pelas empresas que querem liderança no
mercado, colocando-se sempre à frente dos concorrentes. Elas dependem de
investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento para introduzir
inovações radicais ou incrementais em seus produtos. As organizações
possuem uma forte cultura inovadora, são pró-ativas e trabalham com
perspectiva de retorno dos investimentos no longo prazo. Valorizam as
patentes, que garantem o monopólio durante certo tempo. Esse período de
tempo é essencial para obter lucro e recuperar os investimentos realizados no
desenvolvimento e também para compensar os custos decorrentes das falhas
inevitáveis de alguns produtos;

Estratégias defensivas: usadas pelas organizações que querem seguir as
empresas líderes. Deliberadamente, deixam que outras organizações arquem
com os custos maiores de desenvolvimento e corram o risco de abrir novos
mercados. Este tipo de estratégia depende da rapidez com que as empresas
conseguem absorver as inovações lançadas por outras e introduzir melhorias
nos produtos pioneiros. Isso pode ser feito com menores custos e riscos, em
relação às líderes, mas também representa menor lucratividade;

Estratégias tradicionais: adotadas por organizações que atuam em mercados
estáticos, com linha de produtos estáticos, onde existe pouca ou nenhuma
demanda de mercado para mudanças. As inovações são pouco relevantes,
limitando-se a mudanças mínimas no produto para reduzir custos, facilitar a
produção ou aumentar a confiabilidade desse produto. Tais organizações são
pouco equipadas para produzir inovações, mesmo que sejam forçadas a isso
por pressões competitivas;

Estratégias dependentes: são adotadas por organizações que não têm
autonomia para lançar seus próprios produtos, pois dependem de suas

13

matrizes ou de clientes para introdução de inovações. São organizações
subsidiárias ou que trabalham sob encomenda.

Griffin e Page (1996) propõem que as estratégias das organizações quanto ao
processo de desenvolvimento de produtos sejam:

Novo ao mundo: produtos novos que criam um mercado completamente
novo;

Novo à organização: produtos novos, pela primeira vez, que permitem a uma
companhia entrar em um mercado estabelecido;

Adições para linhas de produto existentes: produtos novos que completam as
linhas de produto estabelecidas de uma organização;

Revisões de melhorias dos produtos existentes: produtos novos que provêem
desempenho melhorado ou maior valor percebido ao cliente e substituem
produtos existentes;

Reposicionamento: produtos existentes direcionados a mercados novos ou
segmentos de mercado;

Reduções de custo: produtos novos que provêem desempenho semelhante a
custos mais baixos.

De acordo com Kotler (2006), o desenvolvimento de produtos novos ou inovadores
correspondem a menos de 10 por cento, uma vez que envolve maiores riscos e
custos já que os mesmos são totalmente novos tanto para a empresa quanto para o
mercado.

Tais afirmações foram confirmadas por Jeffrey Cail, Vice Presidente Sênior da
empresa global de pesquisa de mercado ACNielsen, durante um seminário sobre
novos produtos realizado no Brasil em Abril de 2007 em São Paulo.

Entretanto, observa-se que 80 por cento das atividades relacionadas a novos
produtos visam modificar ou aperfeiçoar produtos existentes.

O cenário econômico atual é de intensa competição em nível global, com
modificações contínuas nas necessidades e gostos dos consumidores e nas
descobertas às novas tecnologias, portanto inovar não é mais um diferencial e sim
uma questão de sobrevivência. Entretanto, o lançamento de novos produtos pode
ser considerado também uma estratégia para extensões da marca de uma empresa
em categoria de produtos relacionados.

O desenvolvimento de novos produtos pode ser arriscado já que demanda
investimento e resulta em alteração do ambiente competitivo.

14

De acordo com estudos recentes citados por Kotler (2006), o número de insucessos
é alarmante, 95 por cento nos Estados Unidos e 90 por cento na Europa.

Entre suas razões pode-se destacar:

Desconsiderar ou mal interpretar as pesquisas de mercado

Mal avaliar o tamanho do mercado e o posicionamento;

Demandar altos custos de desenvolvimento;

Não considerar ou subestimar as reações da concorrência;

Precificar errado;

Desenvolver propaganda ineficaz e não alinhar o produto à distribuição.

Segundo Kotler (2006), vários fatores impedem o desenvolvimento de novos
produtos, por exemplo:

Escassez de idéias importantes em algumas áreas;

Mercados fragmentados;

Restrições sociais e governamentais;

Custo do processo de desenvolvimento;

Escassez de capital;

Necessidade de menor prazo para o desenvolvimento;

Menores ciclos de vida do produto.

Produtos bem sucedidos possuem como principais fatores de diferenciação, de
acordo com Cooper e Kleinschmidt citados por Kotler (2006), ser único, superior e
ter conceito bem definido.

A empresa deve definir e avaliar o público-alvo, especificidades, benefícios do
produto; deve buscar sinergia entre os departamentos de marketing e tecnologia, a
qualidade da execução em todas as etapas do processo de desenvolvimento de
novos produtos e a atratividade do mercado.

Deste modo, despontam algumas conclusões: o desenvolvimento de produtos
consolida-se como importante fator de competitividade; os novos produtos buscam
atender a necessidades potenciais e/ou latentes dos clientes; os produtos
tradicionais estão evoluindo para produtos modernos com a incorporação da
tecnologia; a Produção em Massa está evoluindo para a Diferenciação Maciça na
15

busca da lealdade dos clientes; a obtenção de novos produtos por parte das
organizações migra para a estruturação do processo de desenvolvimento de
produtos; as organizações tendem a definir estratégias ofensivas ou defensivas para
seu desenvolvimento de produtos; há necessidade de estabelecer estratégias para o
processo de desenvolvimento de produtos. Estabelecem-se, por fim, para o
processo de desenvolvimento de produtos, duas concepções extremas: a tradicional
e a moderna.

4.1.4 Concepção tradicional do processo de desenvolvimento de produtos

A concepção tradicional do processo de desenvolvimento de produtos tem como
fundamento a especialização funcional, legado da abordagem mecanicista de
Taylor, Fayol e Ford, que utiliza a especialização como meio de obter eficiência nos
processos organizacionais.

Os resultados são mais previsíveis em projetos que possuem etapas
predeterminadas em relação aos projetos que não possuem. Tais etapas auxiliam no
controle e no gerenciamento do projeto. Porém, como cada etapa é concluída antes
que a próxima comece, em cada etapa pode-se focalizar suas capacidades e
experiências em um conjunto limitado de tarefas.

Estes conceitos fazem parte da cultura tradicional de muitas empresas. Deschamps
e Nayak (1997) citam como características da concepção tradicional do processo de
desenvolvimento de produtos:

Percepção departamentalizada: os departamentos absorvem e moldam as
habilidades das pessoas que os compõem: engenharia, produção, marketing,
finanças, e assim por diante. O processo de desenvolvimento de produtos é
normalmente visto e operacionalizado de maneira fragmentada, cada grupo
concentrando-se na sua parcela de trabalho. Surgem problemas de
comunicação, pois os especialistas funcionais muitas vezes não entendem os
dados que lhes são solicitados e acabam informando o que não é preciso.
Quando o cérebro humano recebe dados parciais, ele os completa para gerar
a informação de que necessita;

Trabalho seqüencial: concomitantemente à percepção departamentalizada,
tem-se, como conseqüência permissiva ao processo de desenvolvimento de
produtos, o trabalho seqüencial, que gera muita agitação e desperdício, pois
na maioria das vezes as decisões são adiadas; fundamentadas em
conhecimentos e percepções parciais e até mesmo obsoletas; e negociadas
para consolidar a imagem de poder.

Hierarquia opressiva: numa estrutura funcional, os funcionários pensam
verticalmente, pois dependem de comando, controle e integração de seus
superiores departamentais, além de serem avaliados.

Para Slak et al. (1997), pode-se obter bons resultados com o processo de
desenvolvimento de produtos tradicional, cujo principal problema é, em projetos
16

complexos, o elevado consumo de recursos. Porém, em ambientes estáveis, onde
se encontra baixo grau de incerteza, ambientes esses cada vez mais escassos, o
processo de desenvolvimento tradicional possui as vantagens do fácil controle e da
previsibilidade.

4.1.5 Concepção moderna do processo de desenvolvimento de produtos

Com foco no resultado, as contribuições diretas da concepção moderna do processo
de desenvolvimento de produtos, apresentadas por diversos autores, estão
intimamente relacionadas. São elas:

Redução de custos: Corrêa (1994) adverte que, embora uma primeira análise
possa dar a impressão de que os custos aumentem quando se trabalha a
partir de uma concepção moderna do processo de desenvolvimento de
produtos, devido aos esforços maiores dos gestores de um projeto em seu
início, um estudo mais cuidadoso revela o contrário. De forma geral, as
negociações (trade-offs) e inclusões de premissas importantes em estágios
preliminares do projeto tendem a minimizar o número de modificações
“tardias”. E quanto mais “tardia” uma alteração, maior o custo envolvido para
realizá-la. Portanto, maior a economia gerada ao antecipá-la;

Melhoria da qualidade: Juran (1988) cita o envolvimento dos fornecedores e
dos clientes no processo de desenvolvimento de produtos para se obter uma
melhoria na qualidade de projeto. Obtém-se, também, a melhoria da
qualidade de conformação, pois a redução de retrabalhos e modificações
“tardias” aumentam a probabilidade de que o produto saia da manufatura com
suas características definitivas logo no início da produção. Com o processo
voltado para o cliente, envolvendo os fornecedores e sofrendo menos
correções e adaptações, a qualidade do produto aumenta;

Redução do prazo de desenvolvimento: a redução do tempo parece, segundo
Corrêa e Gianesi (1994, p.151), a principal conseqüência de se trabalhar a
partir de uma concepção moderna do processo de desenvolvimento de
produtos. As principais ações para a redução do prazo de desenvolvimento
são as melhorias de comunicação, os melhores trade-offs em projeto, as
reduções de retrabalhos e o desenvolvimento do projeto de processos
simultâneo ao do produto. Em rigor, as atividades de desenvolvimento
propriamente ditas raramente terão prazos encurtados. Os estágios
posteriores fluirão com mais facilidade e poderão ter início mais cedo do que
na abordagem seqüencial, o que reduz o prazo global de desenvolvimento do
produto;

Aumento da flexibilidade: Hauser e Clausing (1988) abordam o
desenvolvimento de produtos, como sistema que, se realizado em um
ambiente integrado e entrosado, confere “robustez” (capacidade de assimilar
variações nas diferentes entradas de um sistema). Além disso, é provável que
o entrosamento entre as pessoas, desenvolvendo produtos, permita-lhes
responder rapidamente a mudanças nos projetos a partir das necessidades
dos clientes. As informações fluem rapidamente, de forma que as demais
funções também se reorientem agilmente;
17

Aumento da confiabilidade: segundo Tellis e Golder (1997), confiabilidade é a
probabilidade de determinado sistema desempenhar sem falhas suas funções
durante período determinado. Assim, aumentar a confiabilidade implica
necessariamente prever as falhas e adotar medidas preventivas às mesmas,
desde a etapa de elaboração do projeto. Com utilização de técnicas, pode-se
abordar a confiabilidade sob dois aspectos: o do produto – em que a equipe
busca de maneira sistemática todas as falhas potenciais nos projetos dos
seus produtos e processos de fabricação, antes que aconteçam; e o do
projeto – em que o processo de desenvolvimento de produtos torna-se mais
confiável, minimizando os riscos de fracasso e assegurando o cumprimento
do cronograma estabelecido.

As contribuições indiretas da concepção moderna do desenvolvimento de produtos,
decorrentes das próprias contribuições diretas, são:

Aprendizado: para Takeuchi e Nonaka (1986), os membros de equipes de
projeto são expostos a muitas fontes de informações, e sua própria atividade
acaba obrigando-os a adquirir conhecimentos amplos e habilidades
diversificadas, que os auxiliam na rápida resolução de problemas. Os
especialistas passam a acumular experiências em outras áreas que não são
suas próprias. Tão importante quanto o aprendizado direto é a sua
transferência. Os participantes da equipe de projeto passam a atuar como
multiplicadores, disseminando o conhecimento adquirido dentro da
organização. O mecanismo mais comum é o aprendizado informal, que ocorre
quando os membros da equipe se comunicam com os outros funcionários de
suas áreas funcionais;

Redução do custo de oportunidade: os recursos que seriam gastos no projeto
podem ser aplicados em outras atividades. Os recursos financeiros podem
render juros ou ficar disponíveis para outras aplicações;

Transformação da cultura organizacional: a adoção da concepção moderna
do processo de desenvolvimento de produtos envolve mudanças na forma de
agir e pensar dos funcionários. Rosenthal (1990) destaca que o esforço
requerido dependerá das características iniciais da organização: o
relacionamento entre as funções, o grau de departamentalização, eficácia e
eficiência da comunicação, tecnologia da informação disponível, etc. É
importante ressaltar que o processo de implementação da concepção
moderna do processo de desenvolvimento de produtos leva algum tempo até
que os seus fundamentos sejam incorporados à maneira habitual de trabalho.

18

4.1.6 Processo de desenvolvimento de novos produtos

O processo de desenvolvimento de novos produtos caracteriza-se por ser um
conjunto de atividades necessárias que assegurem as estratégias da empresa com
o lançamento de uma idéia ou solução de problema em um produto ou serviço,
visando maximizar os lucros e minimizar os riscos e custos.

Segundo Mattar & Santos (2003), a literatura de marketing mostra a inexistência de
um padrão único para a estruturação do processo de desenvolvimento de novos
produtos. As abordagens sobre este assunto são muitas e também os modelos
variam muito. Essas diversas visões e as etapas consideradas podem ser
observadas no Figura 1.

Figura 1 – Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos, segundo
diversos autores.

Wilson, Kennedy
Kotler Grueenwald Hisrich e Peters
& Trammell
1. Geração de 1. Geração de 1. Busca de 1. Estágio de idéias
idéias idéias oportunidades

2. Triagem de 2. Idéias sobre as 2. Concepção 2. Desesnvolvimento
idéias necessidades da idéia
futuras dos
consumidores
3. Desenvolvimento 3. Seleção e 3. Desenvolvimento 3. Estágio do
e teste de desenvolvimento de protoprodutos conceito total
conceitos da tecnologia do
produto
4. Desenvolvimento 4. Seleção e 4. Pesquisa e 4. Estágio do teste de
da estratégia de desenvolvimento desenvolvimento conceito
marketing da tecnologia do do produto
processo de
produção
5. Análise 5. Definições finais 5. Plano de 5. Informações e
comercial do produto e do marketing estudos de mercado
projeto
6. Desenvolvimento 6. Preparação da 6. Teste de 6. Desenvolvimento
de produto comercialização e mercado do produto
distribuição do
produto
7. Teste de 7. Projeto e 7. Introdução 7. Testes de mercado
mercado avaliação do efetiva e/ou pesquisas de
produto marketing

8. Comercialização 8. Projeto do 8. Plano de mercado
sistema de
fabricação
9. Fabricação, 9. Comercialização
entrega e uso do
produto

19

Crawford Urban & Hauser Semenik &
Bamossy
1. Planejamento 1. identificação 1. Identificação
estratégico da oportunidade das
oportunidades de
mercado
2. Geração de 2. Planejamento 2. Geração de
conceito idéias

3. Avaliação pré- 3. Teste 3. Julgamento de
técnica idéias sobre
novos produtos

4. 4. Introdução 4.
Desenvolvimento Desenvolvimento
técnico e testes de
produtos

5. 5. Gerenciamento 5. Análise
Comercialização do ciclo de vida comercial

6. Planejamento
estratégico de
marketing
Mattar & Santos

1. Levantamento de oportunidades para novos produtos
2. Levantamento de idéias para novos produtos
3. Análise preliminar dda viabilidade das oportunidades e idéias levantadas
4. Desenvolvimento de propostas de novos produtos e testes de conceito
5. Análise da viabilidade
6. Desenvolvimento do(s) produto(s)
7. Realização de pesquisas e testes de mercado
8. Preparação do plano de marketing do novo produto
9. Produção, comercialização e distribuição
10. Acompanhamento, controle, correções e ajustes

Fonte: Mattar & Dílson 2003, p. 321-322

A seguir são descritas as etapas do processo de desenvolvimento de novos
produtos de acordo com a proposta de Mattar & Santos (2003).

20

Etapa 1 - Levantamento de oportunidades para novos produtos

As empresas utilizam diversas maneiras para identificarem oportunidades a serem
exploradas com novos produtos, por exemplo:

Análise do comportamento de mercado com pesquisas e outros instrumentos
de inteligência competitiva;

Estudos das áreas técnicas na empresa como P&D, Engenharia e Produção
com o desenvolvimento de novos conceitos de produtos ou com idéias que
aproveitam o parque tecnológico existente;

Implantação de métodos que incentivam os funcionários a contribuírem com
idéias para o desenvolvimento de novos produtos.

Etapa 2 - Levantamento de idéias para novos produtos

O ponto de partida no desenvolvimento de novos produtos é a busca por idéias.
Segundo Mattar & Santos (2003), uma ampla coletânea de idéias poderá resultar em
uma ou algumas idéias que apresentem grande potencial para ser bem-sucedidas.

Antes de iniciar tal etapa a empresa deve investigar o ambiente de marketing em
que esta inserida para lançar novos produtos no mercado, tanto em nível micro
(fornecedores, clientes, concorrentes, intermediários e a própria empresa –
principalmente suas potencialidades e vulnerabilidades), quanto em nível macro
(legislação, política, demografia, ecologia, economia, tecnologia e cultura), já que
qualquer um destes elementos poderá resultar em ameaça ou oportunidade para
novos produtos. Para Semenik & Bamossy (1996, p. 266) citados por Mattar &
Santos (2003), “as metas da empresa e as forças do ambiente externo que modelam
o ambiente de consumo serão as forças motrizes a guiar o desenvolvimento de
novos produtos”.

De acordo com alguns especialistas, as maiores oportunidades são encontradas ao
descobrir-se o melhor conjunto de necessidades não satisfeitas do cliente ou de
inovação tecnológica.

Para tanto, Mattar & Santos (2003, p. 324-325) ressaltam a importância em relação
a fonte de idéias se o novo produto é “puxado” pelo mercado ou “empurrado” pela
tecnologia.

Novos produtos “puxados” pelo mercado - Nesse caso, a empresa constata que o
mercado está desejoso de algo ou insatisfeito com a forma como está sendo
atendido e procura responder a essa necessidade ou insatisfação com o lançamento
de um produto. O ponto de partida é o mercado, com a empresa procurando adaptar
e tirar proveito de suas expertises, tecnologias, know-how e capacitações para

21

fornecer as melhores respostas possíveis aos desejos e necessidades do mercado
em forma de produtos e serviços.

Novos produtos “empurrados” pela tecnologia – É um erro imaginar que idéias para
novos produtos surgem apenas de necessidades puxadas pelo mercado. Ao
contrário, com a grande velocidade das inovações tecnológicas, tem sido comum
transformar descobertas tecnológicas em novos produtos ou incorporá-las a
produtos existentes.

Principalmente quando se trata de produtos extremamente revolucionários, sobre os
quais o consumidor tem total desconhecimento, até das possibilidades de sua
existência, essa forma tem predominado.

As idéias que surgem da tecnologia devem, antes de se transformarem em produtos,
ser pesquisadas em forma de conceitos de produtos junto ao mercado para verificar
a sua aceitabilidade e adaptabilidade.

Por sua vez, as diferentes idéias podem provir da interação entre diversos grupos, a
exemplo de clientes, pesquisadores, concorrentes, funcionários; e de técnicas de
estimulo a criatividade.

Semenik & Bamossy (1996) citados por Mattar & Santos (2003), sugerem que há
quatro instrumentos de pesquisa de marketing que podem ser utilizados para se
perceber uma oportunidade latente no mercado:

Mapeamento perceptivo: considera a percepção do consumidor acerca de
determinados produtos e marcas existentes numa categoria de produtos em
que a empresa pode vir a ofertar algo, buscando-se com isso encontrar
“espaços” no mercado que possibilitem minimizar o confronto direto com
produtos já existentes;

Análise de benefícios: busca conhecer os motivos que conduzem o
consumidor a comprar determinado produto e o espera dele;

Solução de problemas: devem-se conhecer as necessidades e os desejos
dos consumidores e, assim, elaborar algo que venha supri-las, ou seja,
consiste na busca de expectativas específicas que não estão sendo atendidas
plenamente por outros produtos;

Análise morfológica: consiste na identificação das dimensões estruturais de
um problema e o exame dos relacionamentos delas na expectativa de se
encontrar uma oportunidade.

Etapa 3 - Análise preliminar da viabilidade das oportunidades e idéias
levantadas

De acordo com Kotler (2006), as empresas devem buscar eliminar idéias não
práticas, inviáveis ou não comercializáveis através de critérios, como por exemplo:
22

Período de introdução do produto;

Tamanho potencial de mercado;

Estimativa da taxa de crescimento do mercado;

Estimativa das taxas de retorno sobre as vendas e os investimentos.

Mattar & Santos (2003), por sua vez apresentam um modelo de avaliação e
verificação da viabilidade das possíveis idéias levantadas se transformarem em
novos produtos. O Modelo de avaliação de Propostas baseado nas diretrizes e
possibilidades da empresa é apresentado na Figura 2.

Figura 2 - Modelo de avaliação de propostas baseado nas diretrizes e possibilidades
da empresa.

Proposta

Há compatibilidade Não há compatibilidade
com a missão e os com a missão e os
objetivos da empresa objetivos da empresa

A empresa possui os A empresa não pssui os
recursos necessários recursos necessários
ou tem condições ou os têm impeditivos
de obtê-los para obtê-los Abandonar a
presente
proposta e
passar à
Há sinergia com outros Não há sinergia com avaliação de
produtos da empresa, outros produtos da outra
em termos de processo empresa, em termos de
produtivo, fornecedores, Processo produtivo,
intermediários, fornecedores,
estratégias que devem intermediários,
ser adotadas e estratégias que devem
consumidores alvos ser adotadas e
consumidores alvos

Realizar o
índice ponderado
de avaliação

Fonte: Mattar & Dílson 2003, p.328

23

As idéias que passarem por esta primeira avaliação deverão ser submetidas a uma
bateria de questões de natureza mercadológica, financeira, técnica, legal e de
produção, com o intuito de verificar seu conjunto de condições de se transformar
num eventual processo efetivo de desenvolvimento de um novo produto para a
empresa.

Ou seja, os fatores julgados importantes de cada idéia para que um produto obtenha
sucesso deve receber, então, uma avaliação; a exemplo de performance,
estabilidade, marketing, etc.

As que não resistem ao questionamento crítico são eliminadas do processo e as
demais passam para a etapa seguinte.

Kotler (2006) sugere que as empresas devam ter um gerente responsável para
motivar e receber as novas idéias dos funcionários, as quais devem ser anotadas e
analisadas por uma comissão de idéias. As idéias podem ser classificadas em três
grupos: promissoras, marginais e rejeitadas. Porém, somente as idéias promissoras
passam por um processo completo de seleção.

No entanto, deve-se tomar cuidado com alguns erros comuns de abandono ou de
aprovação.

O erro de abandono acontece quando uma boa idéia é dispensada pela empresa. Já
o erro de aprovação é o inverso, ocorre quando uma idéia ruim chega aos processos
finais de desenvolvimento e comercialização, os quais acarretam em fracassos e
prejuízos para a empresa; uma vez que tais processos demandam altos níveis de
investimentos.

Independentemente do critério de seleção de idéia de produto utilizado, a empresa
deve optar pelo o que ofereça o menor risco, pois muitas possibilidades que possam
parecer interessantes num primeiro momento não passarão por uma análise mais
detalhada. Ademais deve-se evitar que oportunidades e idéias inconsistentes sejam
levadas adiante, pois o processo de desenvolvimento de novos produtos,
geralmente, pode ser oneroso e arriscado.

24

Etapa 4 - Desenvolvimento de propostas de novos produtos e testes do
conceito

O desenvolvimento de um conceito de produto caracteriza-se por ser uma idéia de
produto elaborada, que tenha significado para o consumidor, pode ser testada e a
qual a empresa possivelmente poderá oferecer ao mercado. Porém deve-se atentar
para o fato de que o consumidor não compra idéias de produtos e sim conceitos.

Uma única idéia transforma-se em diferentes conceitos. De acordo com Kotler
(2006), deve-se fazer três perguntas principais:

“Quem usará o produto ?”

“Qual é o benefício primordial que este produto deve oferecer ?”

“Quando as pessoas consumirão este produto ?”

A partir da combinação de tais perguntas, pode-se desenvolver diferentes conceitos
de categorias. A próxima etapa é mostrar como o conceito em questão situa-se
perante seus possíveis concorrentes, com intuito de identificar contrastes que
poderão auxiliar a comunicação e a promoção do conceito junto ao mercado.

Em seguida, o conceito de produto deve ser transformado em um conceito de marca
para identificar seu melhor posicionamento de acordo com marcas existentes.

Desenvolvido o conceito, deve-se testar o mesmo junto ao consumidor-alvo para
obter suas reações.

O teste de conceito implica apresentar ao consumidor uma versão elaborada
simbólica ou fisicamente do conceito, as quais devem ser o mais semelhante
possível do produto ou experiência final para atingir maior confiabilidade dos
resultados.

Após os testes de focus group, por exemplo, os consumidores devem estar aptos
para responder possíveis perguntas referentes à:

Comunicabilidade e credibilidade do conceito;

Nível de necessidade satisfeita;

Nível de lacuna em comparação a produtos existentes e que buscam
satisfazer tais necessidades;

Valor percebido pelo cliente;

Intenção de compra;

Identificação de possíveis alvos, ocasiões e freqüência de compra.

25

Tais respostas indicam se o conceito encontra-se adequado, possui apelo junto ao
consumidor, o que pode ser melhorado/aprimorado eliminando-se todos os possíveis
pontos problemáticos e capacidade para competir com atuais produtos, possíveis
alvos e quais são as chances de sucesso ou fracasso.

Etapa 5 - Análise da viabilidade

Após o desenvolvimento do conceito do produto, deve-se analisar a viabilidade
econômico-financeira, tecnológica e comercial e avaliar a atratividade da proposta
através das variáveis: estimativa das vendas totais, custos e lucros.

Busca-se, com a realização desta etapa, identificar se uma idéia é consistente com
os objetivos organizacionais em termos de disponibilidade de recursos e de
rentabilidade. Caso tal proposta seja atrativa, o conceito do produto evoluírá em seu
desenvolvimento.

As idéias que foram aprovadas na fase anterior são submetidas aos estudos de
viabilidade nas suas diferentes modalidades, com o intuito de atender a requisitos de
ordens financeira, tecnológica, legal, mercadológica, econômica e de produção. Para
tanto, a empresa estabelece parâmetros que determinam se a proposta do novo
produto deve continuar ou não; a exemplo do Figura 3.

Entretanto, para evitar a tomada de decisão do tipo aprova/não aprova, a empresa
pode sugerir mudanças na proposta, visando adequá-la aos requisitos necessários
para a sua aprovação.

26

Figura 3 - Medidas econômico-financeiras usadas para análise da viabilidade de
projetos de novos produtos.

1. Modelo básico de rentabilidade financeira

LLt = RVt - CTt

2. Modelo financeiro de fluxo de caixa

FCXt = ELCXt - SLCXt

3. Retorno sobre o investimento (RSI)

ROIt = LLt / IPt

4. Taxa interna de retorno (TRI)

∑t=0 FCXt / (1+TRP)t = 0

5. Valor presente líquido

VPL = (FCXt) / (1+TRP)t

Onde:

LLt = Lucro líquido (após impostos) para o período t

RVt = Receita de vendas no período t

CTt = Custo total no período t (incluindo juros mais impostos)

FCXt = Fluxo de caixa médio (após impostos) para o período t

ELCXt = Entradas líquidas de caixa para o período t

SLCXt = Saídas líquidas de caixa para o período t

IPt = Investimento projetado no período t

TRI = Taxa de retorno interna

TRP = Taxa de retorno estabelecida para o projeto

VPL = Valor presente líquido

Fonte: Mattar & Dílson 2003, p.336

Deve-se atentar para o fato de que a análise do negócio ao longo do tempo passará
por revisões e possíveis ajustes de acordo com o surgimento de novas informações.

27

Etapa 6 - Desenvolvimento do(s) produto(s)

As etapas anteriores caracterizaram o produto como um protótipo, uma idealização.
A sexta etapa compreende a pesquisa e o desenvolvimento do produto e de seus
componentes.

A empresa passa a investir em seu desenvolvimento, definindo as especificações
técnicas e iniciando o desenvolvimento propriamente dito, visando transformar uma
idéia em um produto comercializável.

Para tanto, a empresa deve possuir uma estrutura organizacional apropriada para a
realização das atividades envolvidas nesta etapa, por serem naturalmente
multifuncionais, pode ser tanto matricial quanto baseada em projeto.

A forma pela qual se dão a pesquisa e o desenvolvimento do produto e de seus
componentes varia de um segmento de negócios para outro, e de empresa para
empresa.

O desenvolvimento técnico de um produto deve ser precedido da criação de um
protocolo, o qual deve trazer especificações detalhadas. Seu conteúdo varia em
razão do produto a ser lançado e da situação. Em geral, deve-se apresentar
claramente as necessidades para que o processo seja consubstanciado, tais como
especificações técnicas, financeiras, de marketing, de produção e aspectos legais
(Crawford, 1997, p. 225 citado por Mattar & Santos, 2003).

Kotler (2006) sugere que a empresa ao transformar as exigências e necessidades
de seu cliente-alvo em um protótipo aceitável e que funcione deve basear-se em um
conjunto de métodos conhecidos como desdobramento da função de qualidade (ou
QFD – quality function deployment). Ou seja, a metodologia traduz em uma
linguagem técnica para a área de engenharia o conjunto de atributos desejados pelo
cliente, obtidos pela pesquisa de mercado.

Desta forma, a QFD aprimora a comunicação entre a engenharia, o marketing e a
área de fabricação. Tal metodologia também gera opções e quantifica os custos de
se atender os desejos dos clientes.

Por sua vez Crawford (1997, p. 248-249) citado por Mattar & Santos (2003)
recomenda que o processo de desenvolvimento técnico deve ser balizado por quatro
princípios:

Foco: em cada parte do desenvolvimento do produto, no momento em que
estiver sendo realizada. O foco pode variar de acordo com o tipo de produto
que está sendo desenvolvendo, e pode estar centralizado em, por exemplo,
design, ergonomia, sabor, textura, economia, conforto, desempenho, etc;

Direcionamento para o usuário: embora haja limitações técnicas, elas não
devem inviabilizar a visão de mercado. Um produto só tem razão de ser
quando se apresenta como solução a necessidade e desejo do consumidor.
Portanto, todos os esforços precisam ser empreendidos para que o

28

consumidor se satisfaça com a nova oferta, o que, muitas vezes, implica
desenvolver novas competências;

Produtividade: da mesma maneira que os consumidores devem receber
atenção, a empresa precisa que as novas competências ou aquelas que já
estão desenvolvidas possam resultar em simplificação de procedimentos, o
que traduz em economia e rapidez, envolvendo: matérias-primas utilizadas,
processos de produção etc;

Rapidez, qualidade, custo e valor: o processo deve considerar tais variáveis
como direcionamento para se possam obter resultados satisfatórios para a
empresa, por meio da oferta ao mercado de um produto que tenha “valor”
para o consumidor.

Para que a idéia aprovada transforme-se efetivamente em um produto, há
necessidade de que as especificações do produto sejam detalhadas (Wilson,
Kennedy e Trammel, 1996, p. 129-130 citados por Mattar & Santos, 2003).

Informações como a quantidade que se pretende produzir, as variações que o
produto poderá vir a ter e as formas de uso, distribuições e armazenamento devem
constar em tais especificações, pois podem contribuir para forjar um produto
adequado.

Etapa 7 - Realização de pesquisas e testes de mercado

Segundo Mattar & Santos (2003, p. 341), nesta etapa parte-se do pressuposto de
que a qualidade técnica não se constitui mais um diferencial competitivo, sendo,
portanto, um requisito mínimo para sua existência.

Entretanto o produto, antes de ser testado pelo consumidor, deve ser testado
internamente para certificar sua funcionalidade, segurança, durabilidade e
confiabilidade em termos de fidelidade à idéia aprovada no início do processo, de
forma que haja coerência no programa.

Após o desenvolvimento e bom desempenho funcional e psicológico do conceito do
produto, o produto estará apto para ganhar uma marca comercial e uma embalagem
e para ser testado no mercado. Desta forma, o produto será lançado em um
contexto real e a empresa poderá avaliar: o tamanho do mercado e a reação de
consumidores e revendedores quanto ao manuseio, uso e recompra.

De acordo com Kotler (1998, p. 295-298) algumas técnicas de pesquisas e testes
podem ser utilizadas:

Pesquisa de flutuação das vendas: consiste no fornecimento, ao consumidor,
de uma amostra gratuita para experimentação e, após determinado período, o
oferecimento de uma nova amostra do produto da empresa e de um produto
concorrente, a fim de verificar quantos consumidores optam pelo produto da
empresa e o nível de satisfação obtido com seu uso. Tem como vantagem a
rapidez para sua realização e o conseqüente baixo custo, pois não é condição
essencial o produto já possuir uma embalagem, uma marca e/ou campanha
29

promocional em execução. No entanto, esses mesmos fatores que trazem
vantagens, se não desenvolvidos e/ou implantados, proporcionam algumas
desvantagens em razão de o consumidor não sofrer influência de campanha
promocional, os pontos-de-venda não opinarem a cerca do produto e por não
se poder verificar a influência da marca sobre consumidores, intermediários e
concorrentes.

Teste de mercado simulado: consiste em uma pesquisa que é realizada com
consumidores acerca da familiaridade e preferência em relação a marcas e
produtos. Posteriormente, este público é exposto a anúncios que abordam
tanto o novo produto da empresa, quanto os produtos concorrentes. A seguir,
os consumidores recebem determinada quantia em dinheiro e são convidados
a entrarem em uma loja (laboratório) e a comprarem determinados tipos de
produtos. Posteriormente, são entrevistados novamente para se verificar
quais as razões das compras realizadas e o porquê de não terem comprado
alguns produtos. Após algumas semanas, são novamente entrevistados
agora para ser verificada a satisfação obtida com os produtos comprados e a
intenção de repetir a compra. Este método traz as vantagens de possibilitar
conhecer o impacto da propaganda e a taxa de repetição de consumo,
possibilitando, assim, realizarem-se previsões das vendas mais certeiras.
Contudo, é mais dispendioso que o método descrito anteriormente, pois o
produto deve estar completo, incluindo a campanha promocional.

Teste de mercado controlado: consiste no monitoramento do que está
acontecendo com o novo produto em alguns pontos-de-venda selecionados.
São levantadas informações acerca do comportamento da loja em relação ao
produto, como o local de exposição e de promoções, e do comportamento do
consumidor no momento da compre. Podem-se, ainda, entrevistar alguns
consumidores após a compra. Esse método traz a vantagem de expor o
produto à concorrência e de não possibilitar perceber as dificuldades de se
vender os produtos às lojas, já que eles são fornecidos às mesmas como
cortesia, pela empresa contratada.

Teste de mercado padrão: consiste na escolha de área geográfica, como uma
cidade, onde a empresa lança o produto de forma real durante três a seis
meses, período em que diversas variáveis relacionadas com o produto são
acompanhadas e gradualmente ajustadas: embalagem, produto em si,
propaganda, promoção de vendas, distribuição etc. O objetivo principal é
ajustar as variáveis de marketing e obter uma previsão de vendas e de
participação do mercado mais precisas para quando o lançamento do produto
nacionalmente. Este método traz a desvantagem de expor o produto à
concorrência e não se presta para testar produtos com tempo e recursos
elevados envolvidos durante o seu desenvolvimento.

Algumas empresas acham desnecessário o teste de mercado de seus lançamentos,
pois acreditam estar inseridas em um segmento mais premium ou menor do
mercado e por terem uma equipe especializada e treinada no ponto de venda. Por
outro lado, estes testes podem fornecer informações valiosas sobre consumidores,
revendedores e até mesmo sobre o próprio planejamento de marketing.

30

No entanto, as empresas necessitam delimitar o número e tipos de testes de
mercado que serão realizados, pois os mesmos são influenciados pelo custo do
investimento e risco, pelo tempo e custo da pesquisa. Por exemplo, produtos de alto
investimento e risco devem ser testados, pois a chance de fracasso é alta; ou
produtos com novos atributos e características necessitam de mais testes de
mercado do que produtos modificados.

Etapa 8 - Preparação do plano de marketing do novo produto

De acordo com Mattar & Santos (2003), a estratégia desta etapa consiste em
elaborar um plano de marketing para o lançamento do novo produto no mercado.
Com o(s) produto(s) aprovados(s) na fase de pesquisas e/ou testes de mercado, a
empresa procede, então ao processo de preparação do plano de marketing. As
diversas áreas da empresa (produção, marketing, finanças, P&D, engenharia,
recursos humanos, legal e administração) e fora da empresa (fornecedores, agência
de propaganda, agência de promoção de vendas, representantes, distribuidores e
varejistas) são envolvidas nesse processo, sob a liderança de marketing, para que
o(s) produto(s) seja(m) lançado(s) no mercado com o nível de eficiência e eficácia
demandada pela alta administração da empresa.

Kotler (2006) sugere que tal plano seja dividido em 3 etapas.

Primeiro deve-se descrever o tamanho, estrutura e comportamento do mercado-alvo
conjuntamente com o posicionamento do produto, incluindo metas de vendas,
participação de mercado e lucros que devem ser atingidos nos primeiros anos.

Segundo, estabelecer o preço planejado, mecanismos de distribuição e orçamento
de marketing determinado para o primeiro ano.

A terceira etapa por sua vez determina as metas de vendas e lucros e a estratégia
de mix de marketing ao longo do tempo.

Para tanto, a integração das diversas áreas da empresa e dos diversos parceiros
externos é fundamental para que o lançamento seja bem-sucedido.

Etapa 9 - Produção, comercialização e distribuição

Nesta etapa, deve-se atentar para a integração de toda a logística interna e externa
à empresa que envolve o processo de produção e comercialização do(s) novo(s)
produto(s) é muito importante para o sucesso da operação. Esta etapa assume
caráter crítico, pois exige um alto grau de integração na ceia de negócios da
empresa, desde fornecedores às áreas de marketing, vendas, produção, P&D, legal,
finanças, compras etc; com o intuito de assegura vantagem competitiva sustentável
no mercado.

Desta forma, a empresa iniciará um processo de tomada de decisão quanto: a
fabricação em larga escala, contratação de pessoal, instalações e capacidade da

31

fábrica. Tais decisões muitas vezes não são levadas em consideração, porém
acarretam em grandes perdas ou por excesso de investimentos ou pelo não
atendimento da demanda.

Os custos de marketing também devem ser ponderados, pois podem representar até
57 por cento das vendas durante o ano para o lançamento de produtos alimentícios,
segundo Kotler (2006). A comunicação para lançamento deve ser a combinação de
respostas das seguintes perguntas:

Qual é o momento certo de se introduzir o produto ao mercado? Entrar
primeiro, entrar junto com o concorrente ou entrar depois?

Tais respostas estão intimamente relacionadas às estratégias da empresa.

Onde a empresa lançará o produto? Em uma única localidade, uma única
região, em várias regiões, no mercado nacional ou até mesmo internacional?

Nestes casos o porte da empresa é um fator importante, porém alguns
critérios devem ser considerados como potencial de mercado, reputação
local da empresa, custo de cobertura, custos de comunicação, influência da
área sobre as demais e penetração da concorrência.

Quem são os meus clientes-alvo? Quais grupos de clientes seriam os
primeiros a adotarem o produto, usuários freqüentes e/ou líderes de
mercado e que podem ser alcançados a baixos custos?

A empresa deve avaliar dentre estes grupos quais teriam o maior potencial e
visar aquele que for considerado o melhor deles.

Qual será a estratégia de lançamento no mercado?

As empresas devem ter um plano de ação direcionado aos seus potencias
mercados-alvo, objetivando a avaliação e coordenação das atividades simultâneas e
seqüenciais a serem realizadas durante o lançamento.

Etapa 10 - Acompanhamento, controle, correções e ajustes

As empresas ao lançarem novos produtos no mercado devem estabelecer, segundo
Mattar & Santos (2003), procedimentos de acompanhamento da evolução das
vendas e dos objetivos e metas estabelecidas de forma a possibilitar a detecção e a
correção de rumos, caso necessárias, no momento certo e com a intensidade
correta. Medidas periódicas de desempenho devem ser coletadas e comparadas
com as metas e objetivos desejados, e para tanto, ações corretivas devem ser
desenvolvidas quando os resultados estiverem distantes dos previstos.

Essa parte do trabalho tratou do processo de lançamento de novos produtos. A
próxima seção abordará as principais tendências globais para o mercado de
alimentos.
32

4.2 TENDÊNCIAS PARA O MERCADO DE ALIMENTOS

A seguir, são descritas as principais tendências para o mercado de alimentos. Foram
levantadas informações a partir de uma empresa global de pesquisa de mercado
especializada em monitoramento de lançamentos de novos produtos (Mintel) e
artigos publicados em periódicos especializados no mercado de Alimentos (Retail
Merchandiser, Just-Food e Food Management).

4.2.1 Tendências Segundo a Mintel

Em Maio de 2007, a empresa Mintel realizou em São Paulo um seminário que tinha
como objetivo mostrar o seu ponto de vista a respeito das principais tendências para
o mercado de alimentos e bebidas para os próximos anos.

Para isso, a empresa pesquisou em banco de dados global que monitora o
lançamento de novos produtos.

A primeira constatação foi que a atividade de lançamento de novos produtos vêm se
intensificando ano após ano, conforme verificado no Gráfico 1.

De 2004 a 2006, a Europa respondeu por cerca de 40% de todos os lançamentos do
mundo, apresentando um crescimento no número de lançamentos de 26% de 2004
para 2006.

Ásia e América Latina também apresentam crescimentos significativos no mesmo
período enquanto a América do Norte apresenta um pequeno recuo no número de
novos produtos lançados anualmente.

Gráfico 1 – Número de Lançamentos de Alimentos e Bebidas por Região.

Fonte: Mintel, GNPD, 2007

33

Foram apresentadas as seguintes 10 grandes tendências globais

Omega-3 para saúde mental e do coração;

Produtos Anti-Oxidantes;

Produtos “Não Contém”;

O Fim das Dietas da Moda;

Produtos Amigos do Meio Ambiente;

Amazônia – produtos e “super-alimentos” do Brasil e Floresta;

Envelhecimento – O ocidente finalmente acorda para os problemas
relacionados à funcionalidade do ponto de vista de produtos e embalagem;

Produtos para Adolescentes;

Embalagens que deixam a vida do consumidor mais fácil;

Tecnologias que aumentam a funcionalidade dos produtos.

Das 10 tendências apresentadas foram ressaltadas as seguintes:

Tendência 1 - Omega-3

2006 foi marcado por muitos lançamentos de grandes empresas e algumas
pequenas. Elas trabalharam benefícios específicos para públicos-alvo distintos.

Alguns dos exemplos mais representativos nessa vertente de mercado foram a
margarina Faixa Azul da Unilever Idee lançada na Europa que contribui para a
saúde mental, Os Chocolates Dynamics da empresa Botticelli Chocolates com
omega-3 para saúde mental no Canadá. Suco de laranja Ornage da empresa
Sparky, enriquecido com omega-3, lançado na Inglaterra e o leite sem lactose da
Nestlé Omega Plus, lançado na Guatemala.

34

Figura 4 – Exemplos de Produtos Lançados com Omega-3.


A maior parte dos lançamentos posicionam-se como contribuidores para a saúde do
coração. No entanto, o número de lançamentos com omega-3 posicionados para
melhoria da função cerebral têm aumentado significativamente conforme mostrado
no gráfico a seguir.

Gráfico 2 – Números de Lançamentos com Omega-3 por Tipo de Benefício.

184 177

100 99

61
48 47
36
14
5
2002 2003 2004 2005 2006

Saúde do Coração Função Cerebral


35

Tendência 2 - O Fim das Dietas da Moda

As dietas de moda parecem estar em declínio. Um dos maiores ícones dentre esses
fracassos foi a moda dos produtos com Baixos Carboidratos.

Conforme mostrado no gráfico abaixo, houve um grande aumento no número de
lançamentos de produtos “Low Carb” no ano de 2004 (quase 2.000 lançamentos)
seguido de um declínio atingindo cerca de 250 em 2006.

Gráfico 3 – Número de Lançamentos com Posicionamento “Low Carb”.


A tendência para o futuro relaciona-se muito mais com equilíbrio, e alimentos
naturalmente enriquecidos com ingredientes que geram benefícios específicos.

Por exemplo, juntas a Nestlé e Coca-Cola lançaram nos Estados Unidos a bebida
Enviga que promete queimar calorias.

A Kellogs também lançou nos Estados Unidos a água enriquecida com proteína
K2O, desenvolvida para os consumidores perderem peso e manterem a forma.

36

Figura 5 – Enviga da Nestlé e Coca-Cola e a K20 da Kellogs.


Outra abordagem que tem sido muito utilizada pelas empresas é o conceito das
embalagens com porções contendo até 100 calorias. Com elas, o consumidor
continua consumindo os alimentos que gosta, mas com um certo controle das
calorias que ingere através do controle do tamanho das porções.

Conforme mostrado na tabela que segue, esse conceito tem se mostrado mais forte
nos Estados Unidos que na Europa através de um número crescente de
lançamentos nos últimos anos.

Tabela 1 – Número de Lançamentos de Produtos com Embalagens de 100 Cal.

100 Calorie Pack food products,
US and UK, 2004-March 2007
2004 2005 2006 2007 Total
UK 4 17 20 3 44
USA 19 58 69 37 183
Total 23 75 89 40 227


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Os primeiros lançamentos foram feitos em 2004 quando a Kraft lançou sua linha de
Barras de Cereais em embalagens contendo o apelo de 100 Calorias.

Figura 6 – Linha de Produtos da Kraft em Embalagens 100 Cal.


Tendência 3 - Posicionamento Eticamente Correto

Dentro dessa tendência os produtos são posicionados claramente para ajudar outras
pessoas ou comunidades. Eles representam a preocupação de quem os compra
com as outras pessoas.

Abaixo, exemplo de 2 produtos (Chá e Pão) que revertem fundos para ajudar
governo da Etiópia a combater a fome e outro exemplo com NesCafé da Nestlé que
direciona parte das vendas para ajudar comunidades de fazendeiros e meio
ambiente.

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Figura 7 – Produtos Eticamente Corretos – Ajuda a Comunidades Específicas.

Fonte: Mintel, GNPD,2007

Tendência 3.1 – Responsabilidade Social, Valorização da Procedência

Algumas empresas já estão utilizando o apelo da responsabilidade social (fairtrade)
com a valorização da origem dos produtos ou dos ingredientes utilizados na
fabricação dos mesmos.

Abaixo alguns exemplos desse tipo de abordagem: Cocktail Passion com frutas do
Brasil e maçãs francesas; Suco de Frutas com abacaxi indiano, Suco com maçãs da
África do Sul e mangas do Brasil, lançado na Holanda.

39

Figura 8 – Produtos que Valorizam a Procedência ou Origem.


Como uma sub tendência dentro da Valorização da Procedência, estão os produtos
feitos com ingredientes provenientes da Floresta Amazônica no Brasil. Entre outros,
foram lançados nos Estados Unidos o Açaí Xtreme que é um creme de Açaí com
Granola, vendido congelado, pronto para consumir como um lanche e que promete
ter propriedades antioxidantes. Também já foi lançado um suco pronto para beber
também feito de Açaí originário do Brasil.

Figura 9 – Produtos Feitos com Açaí do Brasil.

40

Tendência 4 - Posicionamento Ético, Produtos Amigos do Meio Ambiente

A preocupação crescente com a preservação do meio ambiente também está
influenciando o surgimento de novas maneiras de posicionar os produtos de forma
diferenciada e relevante.

Dessa forma, estão surgindo cada vez mais produtos que usam o apelo de serem
ecologicamente corretos ou que possuem embalagens feitas com materiais
reciclados ou até bio-degradáveis.

No Brasil já é possível encontrar alguns exemplos de empresas pegando carona
nessa tendência como os Palmitos em conserva produzidos pela Ambial
Agroindústria que o posiciona como “colhido 100% ecologicamente” e o café Bom
Dia do Carrefour, “produzido através de processo que protege o meio ambiente”

Figura 10 – Produtos Ecologicamente Corretos.


Nos Estados Unidos, foi lançada uma água mineral (Biota) embalada em material
plástico biodegradável.

Da mesma forma, na Inglaterra a água Mineral Belu possui embalagem “amiga do
meio ambiente” e destina parte de suas receitas para projetos de tratamento de
água.

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Figura 11 – Águas embaladas em embalagens “amigas do meio ambiente”.


Tendência 5 - Envelhecimento da População

O envelhecimento da população é uma tendência cada vez mais importante em
vários países. No entanto, não existem muitos produtos posicionados
especificamente para esse grupo de consumidores com benefícios específicos e
relevantes para eles.

Algumas empresas já identificaram essa oportunidade de mercado e estão
trabalhando para facilitar a vida dessas pessoas em duas frentes: A primeira é
desenvolver produtos que em sua formulação possuem princípios ativos que ajudam
a diminuir os efeitos do envelhecimento. A segunda é trabalhar em embalagens que
demandem cada vez menos esforço para serem abertas, facilitando assim o
manuseio do produto por parte dos consumidores.

A Procter & Gamble lançou uma variante dentro de sua marca de cafés solúveis
Folgers numa embalagem ergonômica. O seu formato, facilita o manuseio por parte
dos consumidores. Além disso, o produto possui endosso da Sociedade Americana
de Artrite.

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Figura 12 – Café Solúvel da Procter & Gamble.


A Nestlé lançou no Chile uma Mistura para preparar sopas formulada
especificamente para idosos (com adição de omega-3, fibras e vitaminas).

A Coca-Cola desenvolveu o Suco de Laranja Ativo Minute Maid que promete
“proteger de manter as articulações saudáveis”.

Figura 13 – Produtos da Nestlé e Coca-Cola posicionados para “Sêniores”.


43

4.2.2 Tendências Segundo Retail Merchandiser

Conforme descrito no artigo do periódico americano Retail Merchandiser em Março
de 2007, os consumidores estão mudando suas prioridades do simples controle de
peso para uma visão mais ampla de cuidados com a saúde.

Isso tem refletido numa diminuição do crescimento de produtos “Light” para dar lugar
a taxas de crescimento mais aceleradas para produtos orgânicos e funcionais. Estes
crescimentos tem sido alavancados principalmente por chás prontos-para-beber,
águas engarrafadas e bebidas para atletas.

Além disso, complementa que analisando as 10 categorias de alimentos que mais
cresceram em 2006, os produtos posicionados com apelos de saudabilidade, bem
estar e conveniência foram os mais freqüentes.

Conveniência foi a grande força motriz que impulsionou a inovação nesse mercado.
Do ponto de vista prático, essa conveniência foi traduzida em produtos prontos para
serem consumidos em trânsito (“on the go”) tais com yogurtes e águas
engarrafadas, bem como produtos que simplificam tarefas rotineiras, geralmente
relacionadas ao preparo de uma refeição.

Apesar da preocupação generalizada com a obesidade, os produtos light diminuíram
sua taxa de crescimento. Contudo, ainda existe potencial de crescimento
significativo para produtos com baixa caloria e pouca gordura dentro das categorias
naturalmente mais indulgentes como salgadinhos e sobremesas, onde os produtos
“light” são relativamente pouco explorados.

Dentro do conceito “bom-para-você”, os sub-segmentos que prometem crescimentos
mais acelerados no futuro são os orgânicos, produtos com benefícios funcionais
específicos (produtos funcionais), produtos que oferecem nutrição conveniente e
produtos saudáveis para crianças.

As vendas de produtos naturais e orgânicos têm crescido significativamente nos
últimos anos e espera-se crescimentos anuais de dois dígitos até o final da década.
De fato, o mercado de orgânicos nos Estados Unidos dobrou de tamanho desde
2001. Segundo a Retail Merchandiser, em 2006, o consumo de leite orgânico
cresceu 25% enquanto que o de leite comum cresceu 10%.

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De acordo com o periódico, em sua edição de Março de 2007, pode-se esperar as
seguintes tendências para os próximos anos:

Alimentos e Bebidas Funcionais: mercado estimado em US$36 bilhões nos
EUA em 2006 e projetado em US$60 bilhões em 2009 (RETAIL
MERCHANDIZER);

Conscientização Social e Ambiental: direciona o foca dos fabricantes para
produtos socialmente responsáveis, embalagens “amigas do meio ambiente”;

Envelhecimento da População: impulsiona a demanda por produtos com
funcionalidades específicas que ajudam a prevenir ou diminuir problemas
relacionados ao envelhecimento.

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4.2.3 Tendências para Alimentos Segundo a Just Food

Numa série de artigos publicados no periódico inglês Just Food, Helen Lewis afirma
que existem 7 grandes tendências que vão direcionar o mercado de alimentos no
mundo nos próximos 5 anos. São elas:

Conveniência;

Premium / Indulgência;

Saudabilidade;

Influência Étnica;

Alimentos “Não Contém”;

Gorduras Boas versus Gorduras Más;

Alimentos Customizados.

Tendência 1 - Conveniência

Para consumidores, conveniência significa muito mais que uma refeição pronta para
ir ao microondas. Essa mega-tendência evoluiu através das últimas quatro décadas
de um simples jantar em frente à TV para formatos de embalagens altamente
sofisticados que adicionam os benefícios de poderem ser consumidos em trânsito ou
levados para qualquer lugar a vários tipos de produto (portabilidade).

A tendência da conveniência em alimentos não é apenas complexa mas está em
constante evolução. Em termos de tipos de produtos, as indústrias de alimentos já
respondem à essa megatendência de várias formas, sendo que as principais até o
momento são:

Produtos Prontos Para Comer;

Produtos Prontos Para Aquecer;

Produtos “Apenas Adicione Água”;

Produtos Portáteis;

Ingredientes Complexos que já vêem pronto;

Kits Para Refeições;

Esses tipos de produtos vêem de encontro com necessidades reais dos
consumidores. Os principais benefícios procurados e entregues por esses tipos de
produtos são:

46

Redução do esforço para o preparo;

Redução do tempo de preparo;

Redução ou eliminação da fase de limpeza após a refeição;

Consumir enquanto se locomove; comer onde e quando quiser;

Tendência 2 - Indulgência Sensorial / Produtos Premium

O conceito de produto “premium” relaciona-se ao preço que se paga por ele, ou seja,
para o produto ser visto como premium ele precisa custar mais caro que seus
concorrentes ou substitutos mais próximos. Já o conceito do indulgente relaciona-se
com a experiência sensorial que aquele produto pode oferecer ao consumidor. No
entanto, os dois conceitos são entrelaçados pela indústria e, principalmente, pelos
consumidores. O impacto dessa tendência deve aumentar próximos 6 anos
conforme a renda disponível e o poder de compra dos consumidores aumentarem,
principalmente em países em desenvolvimento como China e Brasil.

Além de lançarem variações “premium” dentro de uma linha existente, as empresas
estão introduzindo novas marcas ou sub-marcas que podem incluir produtos mais
indulgentes que os do portifólio atual. Esse movimento atrai novos consumidores e
ajuda a evitar a canibalização de produtos existentes, pois as marcas premium e
indulgentes são posicionadas para públicos e situações de uso diferentes das
marcas existentes.

Sabor e textura são os atributos mais importantes no processo de escolha de um
produto premium e indulgente. Os produtos devem atender elevadas expectativas
dos consumidores quanto ao perfil de sabor e qualidade dos ingredientes. Isto
também se estende à origem dos ingredientes e ao processo de fabricação. Estes
tipos de produtos atendem uma sub-tendência chamada de “tendência de crédito e
débito”. De acordo com essa sub-tendência, consumidores acumulam créditos
durante o período de trabalho consumindo alimentos “bons” tais como saladas e
frutas, enquanto que os alimentos “ruins” são consumidos à noite ou nos finais de
semana acumulando-se assim os débitos. É nesse acerto de contas entre crédito
(alimentos bons) e débito (alimentos ruins) que os consumidores se dão o direito de
consumir os produtos premium/indulgentes.Toda a experiência gerada pelo alimento
premium/indulgente é direcionada no sentido de ajudar o consumidor a relaxar e
aproveitar aquele momento, da abertura da embalagem ao consumo do produto. O
objetivo do produto é fazer o consumidor sentir-se especial, relaxado e paparicado
num intervalo de tempo muito pequeno.

A empresa inglesa United Biscuits identificou o potencial dentro dessa tendência e
lançou uma sub-marca de chocolates e cookies premium-indulgente chamada

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Moments em Abril de 2006. A linha era composta itens contendo variações e
combinações de ingredientes inusitados. O público alvo eram mulheres de 35 anos
ou mais que estivessem a procura de um lanche premium e auto-indulgente. Muito
produtos premium-indulgentes são direcionados a mulheres e existe um grande
potencial ainda não aproveitado pelas empresas representado por homens a procura
de lanches para serem consumidos em ocasiões de auto-indulgência.

Produtos indulgentes com um benefício adicional vão justificar um preço premium e
um status ainda mais elevado. Ingredientes para melhoria de humor tais com
camomila e ginseng podem adicionar benefícios funcionais aos produtos
aumentando assim o valor percebido e em alguns casos diminuindo a culpa por
parte do consumidor geralmente associada ao consumo de alimentos auto-
indulgentes.

O potencial para desenvolvimento de novos produtos seguindo essa tendência ainda
não foi explorado plenamente em muitas categorias de alimentos. A categoria de
chocolates está começando a se beneficiar do positionamento premium-indulgente
associado à benefícios adicionais para saúde, mas o resto do setor, particularmente
confeitos, balas e gomas de mascar não estão aproveitando muito bem essa
tendência. Com o aumento das opções de escolha, confeitos de açúcar são
frequentemente substituídos por bolos, biscoitos, chocolates ou salgadinhos. Dentro
de seis ou cinco anos, a tendência premium-indulgente será mais importante do que
é hoje para o mercado de alimentos e todas as categorias trabalharão para
aproveitar essa oportunidade.

Tendência 3 - Saudabilidade

O Prêmio Internacional SIAL que acontece a cada 2 anos. Em parceria com a
empresa internacional de pesquisa ACNielsen, são realizados os reconhecimentos
dos casos mais bem sucedidos de novos produtos do ponto de vista comercial.

Os ganhadores do Décimo Primeiro Prêmio da SIAL refletem o foco contínuo em
produtos orgânicos e uma série de produtos com o atributo “Não Contém”. De
acordo com ACNielsen, dentro das 24 categorias de alimentos que mais crescem no
mundo, três quartos estão relacionados com saudabilidade.

Dentro de saudabilidade é possível encontrar as seguintes sub-tendências:

Produtos 100% Naturais;

Produtos Orgânicos;

Produtos “Não Contêm” ou “Com Baixo Teor de”;

Produtos de Baixa Caloria;

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