Como nascem os projetos e sua relação com o planejamento estratégico

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com 23/04/2014 1° Semestre de 2014 SIN-NA7

4.  Explique a relação entre PREMISSA, RESTRIÇÃO E RISCOS.

5.  Premissa  São fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração  Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo  Restrição  Limitação ou imposição de limite  Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido

6.  Premissa:Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo... ▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  Restrição: Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido... ▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000

7.  Premissas e restrições são um bom ponto de partida para identificação dos riscos a serem monitorados...  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto? ▪ O que faremos se ela sair?  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase? ▪ O que faremos se o projeto atrasar?

9.  Explique DUAS possíveis estratégias de resposta aos riscos positivos.

10.  Quando for um risco positivo...  Explorar: Direciono recursos para garantir que a oportunidade se concretize  Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da oportunidade (por exemplo:Criação de uma joint venture)  Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade ou impacto positivo da oportunidade  Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os resultados caso a oportunidade se concretize

12.  Qual é a relação entre a Declaração de Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?

13.  A EAP apresenta uma visão detalhada do escopo do projeto...  Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP Projeto TCC Documentação Descrição de Caso de Uso Regras de Negócio Requisitos Funcionais Requisitos Não Funcionais Diagrama de Caso de Uso Diagrama de Classes Testes Plano de Testes Script de Testes Evidências de Testes Levantamento de Dados Entrevistas com os Clientes Relatórios de Pesquisas Sistema Cadastros Usuário Paciente Funcionários Relatórios Controle de Acesso Nível 1 Nível 2

15.  Explique DUAS fontes de novos projetos.

16.  Algumas fontes de novos projetos:  Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance)  Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪ Solicitações no Service Desk ▪ Processo de Gestão de Demandas de Projetos ▪ Fusões e aquisições ▪ Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” ▪ Etc.  Planejamento Estratégico

17.  Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...

18.  Exemplos de normas, leis e regulamentações que resultaram em projetos:  SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)  TISS (Padrão paraTroca de Informação de Saúde Suplementar)  Lei Sarbanes-Oxley

19.  Normalmente, não há opção...  Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)  São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.  Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento

20. Como nascem os projetos?

21.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...  Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação

22.  Após análise, uma solicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...

23.  A empresa pode ter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-a- dia  Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto  Exemplo...

24.  Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento  A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de- atendimento/ti/202735/news.aspx

25.  Sim, acontece... Na foto ao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

26.  Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia

27.  O conceito de estratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia

30.  Como a estratégia pode ser definida?  Há diversas definições! (e confusão!)  É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”  Mas realmente sabemos como defini-la?

31.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente

32.  Como podemos definir estratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente

33.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia

34.  Converter declarações da direção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia

35.  Exemplo de processo para Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.b r/vercmnews.php?codigo=37637

36.  Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

38. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico

45.  Projetos deste tipo influenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...  Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)  Impacto no bônus anual  Contribui na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)

46.  Sendo assim, projetos resultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...  Orçamento definido ▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)  Prazo factível  Kick-off bacana  Sponsor atuante

47.  Mas isto não garante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...

48.  Qual é a fonte mais comum de projetos?  Planejamento Estratégico?  Demandas do dia-a-dia?  Compliance?  Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?

50.  Por que o Gerente de Projeto precisa se preocupar com a JUSTIFICATIVA de um projeto?

51.  A justificativa deve responder a seguinte pergunta: Qual problema precisamos resolver?  Aqui o foco é no problema, e não na solução  A solução será descrita nas seções... ▪ 5. Descrição Macro da Solução ▪ 6. Escopo do Projeto

52.  Por que é importante pensar na justificativa?  Precisamos entender o problema, antes de propor (ou detalhar) a solução!  Cuidado ao perder o foco da justificativa do projeto! “People don’t want to buy a quarter-inch drill.They want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt

54.  Explique os três tipos de Estruturas Organizacionais.

56.  Hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido  Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing  Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos

57. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria

58. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto

59.  Cada projeto é tratado como uma “microempresa”  Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe  Equipe dedicada ao projeto

60. Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe

61.  Combinação de características das organizações funcionais e por projetos  Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte

62.  Mantêm muitas das características de uma organização funcional  O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito

64. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Coordenação do Projeto Equipe do Projeto

65.  Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento

67. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente do Projeto Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto

68.  Pode ter Gerentes de Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral

69. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto

70. Presidente Diretor de Produção Gerente de Engenharia Gerente de Produção Gerente de Controle da Qualidade Diretor de RH Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Treinamentos Diretor Financeiro Gerente da Contabilidade Gerente de Planejamento Estratégico Gerente da Tesouraria Diretor de Projetos Gerente de Projeto Gerente de Projeto Gerente de Projeto Equipe do Projeto

71. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL MATRICIAL PROJETIZADA CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral

77. VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência de duplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder

81.  Depende da situação...  Há momentos em que um projeto especial pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais

82.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura apresentada, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!

84. alessandro.almeida@uol.com.br www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm www.slideshare.net/alessandroalmeida

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