Sesión ii teoría y práctica de la gerencia

Sesión II
Teoría y Práctica de la Gerencia
Alberto E. Gómez Torres
Facultad de Economía & Negocios

Organizaciones Alberto E. Gómez Torres
agomez@unitecnologica.edu.co
Objetivos, Gestión y Desempeño

Sesión II – Teoría y práctica de la Gerencia

Agenda del día
Gerencia: Teoría y práctica

1. Introducción a la Sesión

2. Seminario: Teoría y práctica de la gerencia

3. Caso de Discusión: Un día en la vida de Alex
Sander

Maestría en Administración Alberto E. Gómez Torres
Introducción a la Gerencia agomez@unitecnologica.edu.co


Introducción a la Sesión
Gerencia: Teoría y práctica
Preguntas orientadoras
1. La
• La Organización: ¿”Cenicienta”
Organización
empresarial
del Management?
• ¿Cuál es el origen del
Management y cómo se
relaciona con el propósito de la
Tema Central:
Gerencia: organización?
Teoría y
Práctica • Gerencia en la práctica: ¿Más
3. La Práctica
2.
Organización allá del PODC?
Gerencial y
Management


Gerencia: Teoría y Práctica

Gerencia:
Entender… antes
que saber operar



“Por su misma naturaleza la práctica administrativa requiere que
los administradores tomen en consideración las realidades de
una situación dada cuando aplican la teoría o técnicas. Nunca
ha sido y nunca será la labor de la ciencia y la teoría prescribir
lo que debería hacerse en cierta situación”.

- Harold Koontz (1961), en la Jungla de la Administración


La administración de empresas:
Teoría, Diseño y Aplicación
• Tenemos varias representaciones de la organización:
– La teoría de la administración y el conocimiento científico
– El diseño que busca cumplir con los objetivos deseados
– El mundo real donde se aplica el conocimiento

• Nuestra tarea es entender y encontrar congruencia entre estos
factores. (Caso Intel Celeron HBR Jul-Aug 2010)

• Pero olvídense de congruencia total. Con que encontremos un
alto grado de congruencia, sería muchísimo el camino avanzado.



Elementos de la Organización
“Para que exista una organización no basta por el conjunto de
personas; ni siquiera es suficiente que toda tengan un propósito
común. Lo verdaderamente decisivo es que estas personas se
organicen – coordinen su actividad – ordenando la acción
conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sean
por razones diferentes, estimen todas ellas que les interesa
alcanzar ”.

- Juan Antonio Pérez-López , en La Organización como Realidad Humana

Ejemplo: un día cualquiera al trasladarse al trabajo



Los elementos esenciales
Acciones humanas + Necesidades
humanas + Modo de Coordinar las
acciones para satisfacer necesidades

¿Organización Formal =
Fórmula
Organización Real?
Organización real = Organización formal +
Organización informal
- Polo (1990)


Modelos para explicar las
organizaciones

Modelos Orgánicos

Modelos
Modelos Mecánicos Antropológicos



La Organización La La La La La La Organización
como Máquina Organización Organización Organización Organización Organización como
Las organizaciones como como Cerebro como Sistema como Prisión como un Flujo Instrumento de
que usaban Organismo Dos concepciones Político Psíquica La Organización Dominación
máquinas se fueron Implica han tomado La organización Como un sistema sigue una lógica Esta imagen ayuda a
pareciendo cada vez reconocerlas como especial se concibe como un de autodefensa del cambio basada entender la
más a ellas. El sistemas vivos y importancia: el escenario de poder con procesos ya en ver aquélla radicalización de las
trabajo es metódico y como sistemas cerebro como donde convergen inconscientes y como un sistema relaciones entre la
repetitivo. La rutina abiertos, existiendo sistema de diferentes intereses, conscientes por el autocreador de su dirección y los
debe ser realizada en un medio información la mayoría de las que quedamos propia imagen. trabajadores, y que
con alto grado de ambiente del cual procesable; y el veces en conflicto. atrapados en acciones racionales
precisión y las dependen para cerebro como nuestros propios desde la perspectiva
funciones están satisfacer sus sistema pensamientos e de aquélla
preestablecidas. variadas holográfico. ideas. provoquen
necesidades. explotación desde la
de éstos.

Morgan, Gareth (1997). Images of Organization


Elementos de la organización Formal
• Sistema productivo-distributivo o reglas de operación:
– Especificación de las acciones a realizar por las personas que componen las
organización para que esta pueda operar y conseguir sus propósitos
• Sistema de incentivos o reglas de reparto:
– Especificación de lo que las personas recibirán por realizar las acciones
prescritas por las reglas de operación.

UNA ORGANIZACIÓN FORMAL ES SOLO UNA POSIBILIDAD
TEÓRICA, PARA QUE EXISTA REALMENTE ES NECESARIO QUE
HAYA PERSONAS QUE QUIERAN Y SEAN CAPACES DE
ORGANIZARSE DE ESE MODO


Elementos de la organización Real
Definición explícita: definición operacional del propósito
• La formulación de unos resultados a alcanzar que puedan ser
efectivamente conseguidos por la aplicación del sistema productivo-
distributivo:
– Debe permitirse aplicar el sistema de incentivos de modo tal que las personas
recibiesen efectivamente aquello que esperaban obtener por el hecho de formar
parte de la organización.
Conocimiento Conocimiento técnico +
Estructuración del propósito técnico Experiencia + Recursos

• Que las personas que actúan sepan y sean capaces de hacer lo que el
Sistema Productivo –Distributivo les pida que hagan
Motivación

• Que las personas de la organización quieran efectivamente hacer lo
que se indica
Maestría en Administración
Formulación, Comunicación y Motivación Alberto E. Gómez Torres

Objeto de la Dirección
Formulación del Motivación
Comunicación
Propósito

Objetivos Gestión Desempeño

“El núcleo de cualquier estudio sobre las organizaciones reside en el análisis de los procesos a través
de los cuales se definen operacionalmente los propósitos, se comunican y se motivan. Dichos
procesos son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organización real”.
- Juan Antonio Pérez - López



Los individuos y la organización
Sistema productivo-
distributivo

Acción

Entorno

Necesidades
Personas

Sistema de Incentivos

Maestría en Administración
ORGANIZACIÓN Alberto E. Gómez Torres


La empresa como realidad
humana

Producir y
Empresa Objeto Distribuir
Riqueza
Material



La empresa como realidad
humana
• Una empresa puede ser concebida tanto a la hora de explicarla como de
dirigirla como un sistema técnico, un organismo o una institución
• Quienes la dirigen no suelen perder el tiempo dedicando sus esfuerzos a
hacer explícitos los modelos que utilizan a la hora de tomar sus decisiones.

- Se limitan a decidir sobre la base del modelo que han interiorizado
a través de sus experiencias – Visión Práctica

• Este modelo expresa las creencias del Directivo, y viene determinado por la
propia calidad de sus motivos para el desempeño de su misión.
• Los valores que haya intentado conseguir con sus anteriores decisiones,
cuando efectivamente los ha ido logrando, han producido esas creencias.
• Las decisiones que ahora tome permiten inferir los motivos y valores con
vigencia práctica en las actuaciones de dicho directivo.



Los Valores del Directivo
Yepes y Aranguren (1999) Perez-López (1991)
• Utilidad (Eficacia) • Una buena relación entre lo
• Belleza (Armonía) producido y consumido por la
• Poder (Codicia) empresa
• Rentabilidad (Excedentes) • Un grado de satisfacción actual por
parte de los que se relacionan con la
• Defensa de los grupos de interés empresa
cercanos (Intereses)
• Una contribución al desarrollo
• Eficiencia personal de los que con él colaboran,
• Destreza y habilidades técnicas en la medida en que ese desarrollo
• Prudencia (Conocimiento previo) depende de lo que la empresa les
pide o les da.


Intereses y Objetivos

Teoría de las
Teoría de los Teoría del
Shareholders /
Stakeholders Consumidor
Stockholders
Beneficios para sus Beneficios para los
Beneficios para los públicos de interés Clientes
Accionistas



Puntos de Vista
Contingencia Eficiencia y statu quo
Racional organizacional

Intercambio de bienes Poder y recursos
y servicios
Teoría
Organizacional

Economía de
Marxismo
transacción y
Radical
costo



-El modelo predominante desde principios de
los 80´s ha sido el paradigma economicista
- Los desarrollos en el ámbito de la economía
industrial, el énfasis en las variables
económicas como motor de las
organizaciones, los sistemas de incentivos
asociados con este énfasis, han relegado los
conocimientos sobre organización a un
segundo término.


• Maximizar los beneficios (Valor de la
empresa para los accionistas)
Objetivo de las
Empresas
Paradigma
economicista
• Maximizar su bienestar (Ingresos
como factor positivo / Esfuerzo como
Objetivo de las factor negativo)
personas que la
conforman

“Como los intereses de las personas que
conforman la empresa no coinciden con
los de los accionistas, son imprescindibles
los sistemas de incentivos “fuertes” para
Maestría en Administración eliminar esta discrepancia”. Alberto E. Gómez Torres


Daniel Pink 2009: La sorprendente
ciencia de la motivación

http://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG
9GmGE



“Hemos atribuido una excesiva importancia a los aspectos
económicos de las empresas. Evidentemente, alguna
importancia tienen, pero mucha menos de la que se les ha
dado, y ello ha significado, implícitamente, una “teoría de la
organización” sin garantía alguna, basada en una concepción
mecanicista de los seres humanos y en un tipo de motivos
exclusivamente económicos, en detrimento de otras
variables…”.

- Josep Rosanas (2009), en Organización y Management

¿Qué piensan?...


Tres líneas de pensamiento
Organización
Taylor y los tayloristas
• Economicismo
Inicios

Management
como campo
Fayol y Teóricos del Management
de estudio (Gulick, Urwick, entre otros)
• Línea de Alta Dirección
Mary Parker Follet y el Humanismo
Personas (Chester Barnard, H. Simon, Pfeffer,
Sutton, entre otros)
• Persona integral dentro de la
organización


La Gerencia: Arte, Oficio
ARTE
Visión
y Ciencia
Comprensión Creativa

La
Gerencia
como
CIENCIA OFICIO
Análisis Práctica Experiencia
Evidencia sistémica Aprendizaje práctico
Fuente: Managing – H. Minztberg pag. 13



Formas de Abordaje
Referente de Actuación
Administración Empírica Práctica Administrativa Teoría del Management

Forma de Aprendizaje
Error "Best practice" / Modelos Referentes Teóricos

Naturaleza
Experiencia propia Experiencia de otros Análisis de Fenómenos

Propósito
Solución puntual Operación Comprensión



Seminario II

- Gerencia: ¿Ciencia, arte o práctica?
- Teoría y Prácticas: ¿Compatibles?
- ¿Cuál es la labor del Gerente?
- Directivos y Líderes: ¿Son Diferentes?


Sesión I – Organizaciones gerencia y
sociedad

Seminario I
Sociedad de organizaciones

- Coordinador
- Relator
-Co-relator
-Protocolante


Sesión I – Organizaciones gerencia y
sociedad

Caso de Discusión II
Un día en la vida de Alex Sander

Manejando en el Carril Rápido en Landon
Care Products
Muchos quieren andar rápido
¿Puede usted hacerlo bien?
Qué estrella, qué estrés!!



Convirtiéndose en CEOs
• El jefe
• Política
• Temas globales y de P&G
• Área de finanzas- influencia de inversores institucionales
• Cambiar de puesto
• MBA



Consenso o autoridad?

Cuál es la tendencia?

Entonces qué necesitamos para
influir en ese nuevo contexto?



Poder
• Es la capacidad que tiene una persona de influir en el
comportamiento de otras para conseguir los resultados
deseados.
• Entonces el propósito central del poder no es aumentar el ego
de quien lo ostenta, su satisfacción personal o su bolsillo; sino
que el poder es para conseguir resultados deseados y
acordados.
• Esto implica actitudes y habilidades sustancialmente
diferentes a los que requiere una estrella libre y solitaria.
• Gustar para influenciar (Sander)



Política
• Según Daft política es el uso del poder para influir en las decisiones
con el fin de alcanzar los resultados deseados. La política es el uso
del poder para lograr que se hagan las cosas, tanto buenas como
malas.

• Las decisiones políticas, en lugar de las puramente racionales se
toman cuando:
- Existe un ambiente de incertidumbre (casi siempre?)
- Los diferentes actores toman posiciones opuestas



Poder, política y stakeholders
• Por supuesto el poder puede usarse para la
determinación de los objetivos. Mientras más partes
interesadas haya con objetivos diferentes, más
importante la definición política de los objetivos; mientras
que en ambientes estables y simples, los objetivos
pueden determinarse de manera puramente racional.
• QUIÉN tiene el poder debe estar subordinado a QUÉ
objetivos se van a conseguir y a la consecución de los
mismos.



¿En qué casos podría un departamento tener un
poder mayor al que le correspondería en
circunstancias “normales”?

– Finanzas?
– Recursos Humanos?



Poder en ambientes de incertidumbre
• Estar atentos a que la necesidad de poder se acentúa en
ambientes de incertidumbre. En estos ambientes tiende a
producirse polarización: nosotros contra ellos o todos contra todos.

• Acelerar el paso cuando sea posible.


Empowerment
(delegación de autoridad)
Impulsado por sistemas de información
• Se favorece con una estructura plana que descentralice la toma de
decisiones.
• La verdadera madurez en delegación de autoridad se obtiene
cuando el poder se ajusta a las circunstancias y lo tiene quien está
mejor ubicado. Es decir, las decisiones las toma quien está en
mejor situación para tomarlas.
• Habilidad y capacitación son prerrequisitos: Es ilógico delegar a
quien no está preparado para asumir el reto.
• “Empowerment” (HBR Jul-Aug 2010). Clientes insatisfechos
multiplican efectos en tweeter Empower
• “Powerlessness corrupts” (HBR Jul-Aug 2010). No empoderar es
corrosivo, motiva sabotaje sutil.


The learning organization-la organización
que aprende
• Una empresa tiene conocimiento 
• El mundo externo se mueve y la empresa carece del
conocimiento. Hay un “gap” de conocimiento 
• La organización que aprende, estrecha este gap
rápidamente
• ¿Cómo tiene que ser esta organización?



Relación con las asignaturas de Talento
Humano
• Comportamiento Organizacional: Principios básicos del
comportamiento de superiores, subordinados y colegas.
• Alex Sander en TO: Perspectiva y acciones desde la
gerencia general.



Resumen del caso
• 32años, MBA de MIT Sloan, Economista de Stanford
• Antes: Ejecutivo de cuenta, le muestra al cliente lo que hacen otros, no su
propia creación.
• Ahora: Gerente de Producto: I+D., posicionamiento, calidad, producción,
lanzamiento……
• Avant-Garde (Wella, Koleston)  Landon Care Products Inc (EE.UU) División
de Tocador  Gerente de Producto (Alex)
• Jefe: Sam Glass.
• Lanzó exitosamente dos productos en un mercado saturado (es estrella). Ahora
debe lanzar Nourish, punta de lanza para que Avant-Garde se posicione en los
EE.UU.
• Evaluación 360°, Alex piensa que es tiempo perdido para él, no la quiere
• Según Alex su problema es: Estilo y carácter, insistente e imperativo, se enoja
con facilidad, no soporta explicar algo dos veces, le molesta falta de
compromiso de la gente (p. ej: no trabajar horas extras para cumplir un
proyecto).



Personalidad de Sander y experiencias
personales
• Cualidades positivas
• Cualidades que pueden limitar su efectividad
• Experiencias personales con estrellas



El estilo Sander
• “Un gerente de producto eficaz…….. es un instructor que está sumamente atento y trata de
evitar conflictos en el proceso de desarrollo del producto, al tiempo que muestra interés en lo
que todos están haciendo”
• Al equipo virtual, al alemán: “Yo tengo una lista de líneas de acción más larga que ninguno y
terminaré las mías lo antes posible. Los desafío a que hagan lo mismo.”. Está Alex
abriendo la posibilidad de que le hagan más comentarios?
• Sander delineaba con un nivel de detalle insoportable las tareas que debían llevar a cabo los
del equipo Nourish.
• El enojo es una de sus herramientas de dirección: aumenta los resultados de algunas
personas durante dos semanas como mínimo.
• Sander piensa que el fin justifica los medios, al menos sus medios.
• Liberó a Betsy Garrison (de ventas!) de un proyecto por que él mismo gastaría menos
tiempo haciendo la tarea que explicándosela. Hay algo malo aquí?



El salario
• Sander: “En términos de dinero (salario), para mí es
esencialmente una medida de cómo uno lo está
haciendo y cómo le está yendo”.
• El salario es la medida del desempeño?.
Crea un ambiente de trabajo feliz?



El salario
• Pagarle a Sander por lo que el cree que vale envía una señal de
enfoque en el corto plazo y de poco valor al trabajo del equipo.
• Es positivo recibir 30%-50% más de salario, sin embargo, el salario
no puede ni debe sustituir la necesidad básica de la gente de
sentirse gente, de sentir que se respetan los valores.
• Un salario no competitivo está en el top de los motivos de
infelicidad, que es diferente a que un salario competitivo de
felicidad.



El alto costo de las estrellas
El costo para el jefe

• El colega de Glass comentó: “Sam, tú podrías
pensar en el desafío….. ¿Qué necesitas hacer
como gerente para encauzar el talento de Alex y
asegurar el éxito para tu grupo de productos y
para Alex como individuo?



El alto costo de las estrellas
El costo para la gente normal
• Alex puede continuar absorbiendo una carga mayor, pero en el
largo plazo el desempeño de la empresa dependerá de la moral y
estabilidad laboral del resto del grupo. La gente quiere jefes y
colegas buenos y balance vida/trabajo (Chiumento´s happiness at
work).
• Personas valiosas pueden renunciar por acción de Sander.
• Un súper héroe en muchos proyectos es incapaz de conseguir los
objetivos
• Sin embargo, una de las principales tareas del CEO es asegurar
un buen equipo. El talento de Alex es sobresaliente y si se le
encauza puede realizar importantes contribuciones.


Las buenas ideas no tienen que
justificarse?
• Alex: “Y si ser insistente e imperativo es la única manera
de lograr que el trabajo se haga (sacar dos productos
nuevos en un año), entonces para mí eso vale la pena;
aún cuando deba pasar por sobre los sentimientos de
alguien o ignorar el modo en que un colega desearía
manejar un proyecto”.
• Es Alex una versión empresarial de una dictadura o un
ejemplo de efectividad?



Las buenas ideas no tienen que
justificarse?
• En las práctica en las organizaciones, aún las mejores
ideas tienen que pasar por procesos de:
• Venta, negociación y reformulación
• Si hubiese una promoción, debería ser para Sander?
• Una promoción es un mensaje para toda la organización



Al rescate de Alex: Acciones por la dirección para
vencer el narcisismo



Al rescate de Alex: Acciones por la dirección para
vencer el narcisismo
• Indicar a los empleados talentosos como Alex sus cualidades
positivas y ponerse en su lugar para generar simpatía
• Mostrarles el costo de que gente valiosa renuncie o vea su moral
afectada
• Pedirles que monitoreen el nivel de stress de la gente
• Incentivar la visión de largo plazo: llevar las batallas para ganar la
guerra
• Explicar que no siempre más es mejor
• Dejar clara la importancia del arte de la persuasión para vender
ideas e influir, no todo puede ser política/poder.


Stress: Gerenciarlo por beneficio
Curva de Yerkes-Dodson

Desempeño Desempeño máximo al
nivel de stress óptimo
No hay
desempeño en
completo estado
de relajación

Te puedes
morir!!!

Stress o Ansiedad



Entonces no se puede ser líder fuerte?



Entonces no se puede ser líder fuerte?
• Ser fuerte no es tratar de ser Sansón
• Bloquear, cuando es necesario, delegaciones hacia
arriba
• Es posible mantener cierto grado de conflicto
• Stretch goals (cuidado con los stakeholders sino se
consiguen)
• No tolerar pérdidas de tiempo
• Pueden existir decisiones autónomas, delegadas,
consultadas o por consenso
• La estrategia organizacional no tiene que ser delegada


Vale la pena el esfuerzo para retener a las
estrellas?



Vale la pena el esfuerzo para retener a las estrellas?
Prerrequisito: Que haya voluntad de Sander
• La dirección puede tomar las acciones indicadas, pero la gente no
cambia de un día para otro. Esto requiere:
– Tiempo
– Energía
– Dinero
• Para evaluar si vale la pena el esfuerzo:
– Realice un ejercicio con los escenarios más probables
– Posiblemente el resultado más probable no sea la perfección. Está
dispuesto a asumirlo?.
– Los escenarios más probables tienen más beneficios que costos?



Retroalimentación 360º, cuales son sus
experiencias?
• Honesta?
• Efectiva?
• Sirve para ejecutar acciones importantes?



No todo es culpa de Alex
• “Además, teniendo en cuenta tus situaciones
particulares: ¿Hay alguna recomendación que
puedas hacerle a los ejecutivos de la compañía
para mejorar el proceso de 360° el año próximo
y así contribuir a que Landon desarrolle talento
de liderazgo a largo plazo?”



360º dos opciones de uso de la
retroalimentación:
• Desarrollo personal  Capacitación
Coaching……..
• Evaluación de desempeño  ¿Salario…?



360º : en crecimiento el número de usuarios y el
número de fracasos
• La opinión de varios puede ser más real que la
perspectiva del jefe solo. (consecuencia de
estructuras planas).
• Usarla para desarrollo profesional genera mayor
número de éxitos.



360º: problemas a la vista
• “Tu me evalúas bien, yo te evalúo bien, y así todos
ganamos más”  dejarla solo para desarrollo profesional
y no para evaluación de desempeño?
• Si buena parte del trabajo se hace en grupos, las
evaluaciones individuales pueden tener resistencia
• Las notas solas no dan información para actuar y mejorar



360º llevada al límite (bajo su propio riesgo):
evaluación de desempeño
• La gente debe definir las medidas de desempeño contra
las que serán evaluados
• Evaluar el cumplimiento al cliente interno
• Dar menos peso a la evaluación de compañeros para
determinar el salario
• Resaltar la necesidad de la parte cualitativa como
soporte de cualquier número asignado
• Evitar castigos…….?
• Cultura abierta


El marco general para 360º: el papel del
CEO
• Como con casi todas las iniciativas:
– Dar entrenamiento
– Apoyar con recursos
– Participar
– Retroalimentar
• No hacer fiesta para los que obtengan máximo
puntaje, el comentario puede ser más importante que
el puntaje.

Organizaciones

Prof. Alberto Gómez Torres
Máster en Negocios Internacionales
Especialista en Gerencia Empresarial
E-mail: agomez@unitecnologica.edu.co / alemgoto@hotmail.com
Teléfono de contacto: 3002136294

Organizaciones Alberto E. Gómez Torres
agomez@unitecnologica.edu.co

Cuando todos los componentes están presentes, el cambio
ocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente

Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Cambio .

Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Confusión

Visión Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Corrupción

Visión Valores Recursos Capacidad Motivación Feedback = Difusión

Visión Valores Estrategia Capacidad Motivación Feedback = Frustración

Visión Valores Estrategia Recursos Motivación Feedback = Fatiga

Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Feedback = Lentitud

Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación = Dudas

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