El documento presenta el plan integral de modernización institucional de la Alcaldía de Pereira. Describe los diagnósticos realizados en 2005 que identificaron problemas como la desintegración administrativa, la falta de claridad de funciones y la duplicidad de esfuerzos. También presenta los marcos legales y de política pública nacional que fundamentan la reforma, así como el análisis estratégico de los procesos clave y la propuesta de nueva estructura organizacional para mejorar la gestión municipal de manera integral.

1. Alcaldía de Pereira
Plan Integral de Modernización Institucional Alcaldía de Pereira

3. DESARROLLO
LEGISLATIVO
1.991– 1.998
CONSTITUCIÓN
DE 1.991
NUEVA GESTIÓN
PÚBLICA PARA AMÉRICA
LATINA CLAD 1.998
Modernización y reforma del Estado
Colombia e Iberoamérica
CONTROL DE GESTIÓN Y
EVALUACIÓN DE
RESULTADOS ILPES 1.999
GESTIÓN
ESTRATÉGICA, HACIA
EL4º PARADIGMA 2.002
CONPES 3248 DE
2.003Y CONPES
3294DE 2.004
INDICADORES DE
DESEMPEÑO EN EL
SECTOR PÚBLICO
ILPES 2.005
GESTIÓN PÚBLICA
IBEROAMERICANA PARA
ELSIGLO XXI
CLAD2.010
METODOLOGÍA DE
MARCO LÓGICO
2.005
VISIÓN COLOMBIA
2019DNP 2006-
2.009
DE 2011“PROSPERIDAD
PARA TODOS
Reforma
Administrativa
Alcaldía de Pereira
2.006
Hacia un Modelo Gerencial
GEPORRENOVACIÓN
LEGISLATIVA
2.007– 2.012
PLANNACIONAL DE
DESARROLLO LEY 1450

5.  Desintegración Administrativa y aislamiento, de la Administración Central
frente a los Entes Descentralizados y viceversa.
 Existencia de Entidades descentralizadas sin justificación técnica ni auto-
sostenibilidad financiera (exagerada cantidad de Establecimientos Públicos) cuyo
funcionamiento depende de la transferencia de recursos propios de la
Administración central.
 Aislamiento entre cada una de las dependencias municipales, que funcionan
como islas.
 Sistema de Gestión de Calidad aislado de la Estructura Organizacional
(estructura vs procesos).
 Inexistencia de reglas de operación y funcionamiento integrado de la
Administración (Modelo Organizacional).
 Percepción confusa por la ciudadanía del rol de la Administración Municipal.
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: 2.005
Administración Municipal de Pereira

6.  Separación y parcelación de procesos y reparto inadecuado por competencias.
 Confusión de competencias y funciones (QUE) frente a procesos (COMO).
 Establecimiento del Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Control Interno
y Sistema de Desarrollo Administrativo, por separado, con equipos y roles
desarticulados entre sí.
 Dificultad en la coordinación, supervisión y control sectorial por desarticulación
funcional.
 Duplicidad de funciones entre algunas áreas y dependencias de la
Administración.
 Falta de claridad y precisión en la definición de responsabilidades por cada una
de las dependencia.
 Enfoque de la Administración hacia las funciones y las competencias y7 no
hacia los ciudadanos.
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: 2.005
Administración Municipal de Pereira

7. Entidades Vinculadas:
Sociedades públicas:
Aguas y Aguas
de Pereira S.A.
Empresa de Aseo
de Pereira S.A.
Empresa de
Energía S.A.
Multiservicios S.A.
E.S.E.:
ESE Salud
Pereira
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Planeación.
Gobierno.
Hacienda.
Servicios Administrativos.
Jurídica.
Educación.
Desarrollo Social,
Económico y Político.
Desarrollo Rural.
Infraestructura.
Gestión Inmobiliaria.
Entidades Adscritas:
Establecimientos Públicos:
Aeropuerto
Matecaña
Instituto Municipal
de Salud
Instituto Municipal
de Tránsito
Instituto de Deportes
y Recreación
Instituto Municipal
de Parques
Instituto Municipal
de Cultura
Inversiones en:
- Diagnosticentro.
- Gas de Risaralda.
- Telefónica de Pereira.
- Terminal de Transportes.
Administración
Central:
Despacho del Alcalde
y
10 Secretarías
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: 2.005
Administración Municipal de Pereira

8. Empresa Industrial y
Comercial del Estado:
TOTAL 22 ENTIDADES
Establecimientos
Públicos
1. IMS
2. INDER
3. IMPAR
4. CULTURA
5. TRÁNSITO
6. AEROPUERTO
Secretarías
1.Planeación.
2.Jurídica.
3.Hacienda.
4.Servicios Adtivos.
5.Educación
6.Gobierno.
7.Desarrollo Rural
10
12
Departamentos
Administrativos
0
Fondos:
0
E. S. E.
ESE SALUD
PEREIRA
Emp. Serv. Púb.
Oficial
1. Bomberos
Sociedades
Públicas
1.Aguas y Aguas.
2.Aseo
3.Energía
4.Multiservicios
Sociedades de
Economía Mixta:
0
Secretarías
8.Infraestructura.
9.Desarrollo Social,
Económico y
Político.
10.Gestión
Inmobiliaria.
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: 2.005
Administración Municipal de Pereira

9. Competencia PresupuestoAnual Dependencia EnteDescentralizado funcionarios
Educación 85.780.000 SecretaríadeEducación 4
Salud 40.578.717 InstitutoMunicipaldeSalud 86
AguaPotable AguasyAguasS.A. ND
SaneamientoBásico AguasyAguasS.A.,EmpresadeAseoS.A.Instituto
MunicipaldeSalud
ND
RecreaciónyDeporte 4.822.991 INDER 13
Cultura 3.062.219 InstitutodeCultura 68
ServiciosPúblicos EmpresadeEnergía,AguasyAguas,Empresade
Aseo,telefónica,GasNatural,Terminal.
ND
Vivienda 8.376.000 SecretaríadeGestiónInmobiliaria 2
DesarrolloUrbanoyRural SecretaríadeInfraestructura,De
GestiónInmobiliaria.
ND
SectorAgropecuario SecretaríadeDesarrolloRural 9
Tránsito 6.886.275 InstitutodeTránsito 69
Ambiental OMPAD AguasyAguas,IMPAR 0
Empleo SecretaríadeDesarrolloSocial,Ecoy 0
PromocióndelDesarrollo SecretaríadeDesarrolloSocial,Ecoy 0
Turismo DespachodelAlcalde 3
GruposVulnerables SecretaríadeGobierno InstitutodeSalud ND
COMPETENCIAS CONSTITUCIONALES Y LEGALES
VERSUS ESTRUCTURA 2.005

10. ANÁLISIS ESTRATÉGICO SECTORIAL 2.005
Modelo para determinar la importancia estratégica
de los procesos a cargo de la entidad territorial
PROCESOProyección de la
vocación del
Municipio
Mantenimiento
del Municipio
ESTRATÉGICOS
- Planificación Socioeconómica y Ordenamiento del
Territorio.
- Desarrollo Urbano y crecimiento de ciudad.
- Infraestructura Física y Económica.
- Saneamiento Básico.
- Servicios Públicos Esenciales.
- Desarrollo Económico y Competitividad.
- Desarrollo Turístico y Cultural.
- Movilidad Vial. (Ley 769/02).
- Seguridad y Sostenibilidad Alimentaria.
- Seguridad y Sostenibilidad del agua.
- Planificación, Protección y Conservación Ambiental.
- Servicios de la Salud.
- Servicio de la Educación.
- Seguridad, Orden Público y Convivencia.
- Promoción de Vivienda de Interés Social.
NO ESTRATÉGICOS
- Mantenimiento del Equipamiento Urbano y Rural.
- Promoción del Desarrollo Social y Comunitario.
- Recreación, Deporte y aprovechamiento del tiempo
libre.
- Planificación y Administración del Sistema tributario.
- Sistemas de Información.
- Comunicaciones.
- Planificación Administrativa.
- Gestión de la Función Pública y la Función
Administrativa.
- Planificación y Administración Financiera.

11. Secretaría de
Educación
AEROPUERTO
Despacho del
Alcalde
Concejo
Municipal
A
D
M
I
N
IS
T
R
A
CI
Ó
N
C
E
N
T
R
A
L
S
E
C
T
O
R
D
E
S
C
E
N
T
R
A
L
I
Z
A
D
O
Gestión del
Hábitat
Desarrollo
Económico y
Competitividad
Movilidad
Vial
LA PROMOTORA
Sociedades
Públicas
Instituto
Municipal
de Cultura y
Turismo
Instituto
Municipal de
Tránsito
Empresa de
Aseo S.A.
Empresa de
Energía S.A.
Empresa de
Aguas y
Aguas S.A.
Multiservicios
S.A.
Comisarías
de Familia
Secretaría de
Desarrollo
Rural
Trabajadores
Oficiales
(298)
Casas de
Justicia
Secretaría de
Planeación
Subsecretaría
de
Planeación
Socioeconómica
Subsecretaría
de
Ordenamiento
Territorial y
Desarrollo
Urbano
Secretaría
de
Salud
Subsecretaría
de Planeación
Y Calidad
Educativa
Bomberos
(33 en Planta
Y 33 externos)
De Seguridad
Ciudadana
Secretaría
de
Gobierno
Subsecretaría
Secretaría
de
Infraestructura
Física
Secretaría de
Recreación y
Deportes
Subsecretaría
de Gestión
Inmobiliaria
Secretaría
de
Hacienda
Subsecretaría
de Asuntos
Tributarios
Subsecretaría
de Asuntos
Financieros
Tesorería
Municipal
Asesoría Comunicaciones
Asesoría de
Control Interno
Secretaría de
Desarrollo
Administrativos
Subsecretaría
de Tecnología
Informática
ORGANIGRAMA GENERAL PROPUESTO 2.006
Asesoría Privada
Bomberos
AEROPUERTO Voluntarios
ESE Salud E.S.E.
Pereira
Establecimientos
Públicos
Secretaría
Jurídica
Secretaría de
Desarrollo
Social
Secretaría de
Atención a
Grupos
vulnerables
Secretaría de
Convivencia y
Cultura

12. Secretaría de
Planeación
Desarrollo
(Socioeconómica).
Estratégico.
Administrativos.
A
Secretaría de
Hacienda
Empresa de
Despacho del
Alcalde
A
D
M
I
D
E
S
C
E
S N
E T
C R
T A
O L
R I
Z
A
D
O
Gestión del
Hábitat
Desarrollo
Económico y
Competitividad
Movilidad
Vial
LA PROMOTORA
Sociedades
Públicas
Instituto
Municipal
de Cultura y
Turismo
N
IS
T
R
A - Planeación del
CI
Ó
N - Ordenamiento del
Territorio.
C - Direccionamiento
E
N - Sistemas
T
R - Sistemas de
Información.
L - Seguimiento y
Evaluación.
ORGANIGRAMA GENERAL PROPUESTO 2.006
- Liderazgo Gerencial.
- Gestión de Recursos.
- Coordinación de los
Servicios Esenciales.
- Revisión por la Dirección.
Secretaría de Secretaría de
Educación Salud
- Prestación del - Salud Pública.
Servicio - Aseguramiento.
Educativo. - Promoción y
- Administración de Prevención.
Plazas Docentes. - Vigilancia y
- Cobertura Control.
Educativa. - Alimentación
- Planeamiento Escolar.
Educativo. - Seguimiento y
- Calidad Evaluación.
- Educativa.
- Control Interno
Disciplinario.
- Seguimiento y
Evaluación.
Secretaría de
Gobierno
- Orden Público y
Seguridad
Ciudadana.
- Cultura para la
Seguridad.
- Prevención y
Atención de
Desastres.
- Espacio Público
(Permisos y
Recuperación)
- Protección al
Consumidor.
- Control Físico.
- Seguimiento y
Secretaría de
Desarrollo
Rural
- Planificación
Estratégica del
Sector.
- Seguridad
Alimentaria.
- Cadenas
Productivas.
- Centros de
Producción y
Consumo.
- Fomento al
Desarrollo Rural.
- Asistencia
Técnica.
- Seguimiento y
Evaluación.
Empresa de
Aseo S.A. Instituto
Municipal de
Tránsito
Energía S.A.
Empresa de
Aguas y
Aguas S.A.
Multiservicios
S.A.
Secretaría
de Obras e
Infraestructura
Física
- Construcción de
Infraestructura
Vial y Física.
- Reposición y
Mantenimiento de
Infraestructura
Física, Parques y
Equipamiento
Urbano.
- Mantenimiento
Malla Vial.
- Señalizaciones y
Orientaciones
Tributario y
Financiero.
- Seguimiento y
Evaluación.
Documental.
- Control Interno
Disciplinario
- Servicios
Generales.
Secretaría de
Desarrollo
Social
- Convivencia y- Planificación y
Cultura Programación
Ciudadana. Financiera.
- Protección y - Administración
defensa de del Sistema
población Tributario.
vulnerable. - Administración
(Comisarías) Financiera
- Desarrollo (Presupuesto,
Comunitario. Contabilidad y
- Seguimiento y Tesorería).
Evaluación. - Gestión de
Activos.
- Sistemas de
Información
-
Secretaría de Secretaría de
Servicios Recreación y
Administrativos Deporte
- Competencias - Deporte
Laborales. Competitivo
- Función Pública. Recreativo y
- Función Escolar.
Administrativa. - Recreación
- Administración de Educación
Personal. Física.
- Bienes e - Aprovechami
Inventarios. ento del
- Software y tiempo libre
Hardware. - Asistencia
- Servicio al Técnica
Cliente.
- Gestión de
Archivo y
Asesoría Privada
Asesoría de
Control Interno
Asesoría Comunicaciones Secretaría
Jurídica
Evaluación.
Bomberos
AEROPUERTO Voluntarios
ESE Salud E.S.E.
Pereira
Establecimientos
Públicos

13. Infraestructura
Establecimientos
Públicos
1. PROPEREIRA
2. CULTURA Y
TURISMO
3. TRÁNSITO
4. AEROPUERTO
Secretarías
1.Planeación.
2.Educación.
3.Salud.
4.Gobierno.
5.Desarrollo Rural.
6. Jurídica
11
9
Departamentos
Administrativos
0
Fondos: E. S. E.
ESE SALUD
PEREIRA
Sociedades
Públicas
1.Aguas y Aguas.
2.Aseo
3.Energía
4.Multiservicios
Sociedades de
Empresa Industrial y
0
0
Secretarías
7.Obras e
física.
8.Desarrollo Social.
9. Hacienda.
10. Servicios
Administrativos.
11. Recreación y
Deporte.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA:
2.006 Administración Municipal de Pereira

15.  El proceso se hizo de manera cerrada, sin participación de otros actores
importantes, por decisión del Alcalde, faltándole mayor espectro estratégico.
 A la propuesta final le faltaron otras decisiones importantes por falta de
voluntad política (Obreros o Trabajadores oficial, Bomberos, Banda de Música,
etc) .
 El proceso no terminaba con la expedición de los Actos Administrativos, sino
que era éste el comienzo, para lo cual se acordó un (1) año de implementación,
como mínimo, lo que nunca sucedió, por diversos factores.
 El Sistema de Gestión de Calidad debía ajustarse a la nueva Estructura
Organizacional (estructura y procesos), lo que se hizo a medias.
 La Estructura Organizacional confundió competencias con procesos, cuyo
despliegue fue inadecuado.
 La ciudadanía ni los propios empleados percibieron la reforma Administrativa,
muchos de los cuales ni siquiera se dieron por enterados.
FALLAS DEL PROCESO: 2.006
Reforma Administrativa Alcaldía de Pereira

16.  No se dictaron las nuevas reglas de operación y funcionamiento de la
Administración para asegurar la integralidad y unidad institucional, a pesar de
haberse propuesto en el Estudio Técnico.
 Se continuó con la confusión de competencias y funciones (QUE) frente a
procesos (COMO).
 Fue poco el esfuerzo realizado y los logros alcanzados para establecer un
verdadero Sistema Integrado de Gestión, uno solo, que integre y complemente
el Sistema de Gestión de Calidad con el Sistema de Control Interno y el Sistema
de Desarrollo Administrativo.
 El reparto de competencias no fue sucedido de acciones de implementación, lo
que condujo a la desintegración funcional y a profundizar el aislamiento entre
áreas y dependencias.
 La reforma se enfocó a las competencias y procesos, con un perfil de oferta en
detrimento de los modelos de demanda que se hallaban en implementación.
DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL: 2.005
Administración Municipal de Pereira

18. Bases del Modelo Gerencial:
CLAD 1.998: “Una nueva Gestión Pública
para América Latina”
 El modelo gerencial tiene su inspiración en las
transformaciones organizacionales ocurridas en el sector
privado, las cuales modificaron la forma burocrático-
piramidal de administración, flexibilizando la gestión,
disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente,
aumentando la autonomía de decisión de los gerentes - de
ahí el nombre de gerencial.
 Con estos cambios, se pasó de una estructura basada en
normas centralizadas a otra sustentada en la
responsabilidad de los administradores, avalados por los
resultados efectivamente producidos.

19. Bases del Modelo Gerencial:
CLAD 1.998: “Una nueva Gestión Pública
para América Latina”
 La Reforma Gerencial es un aspecto fundamental para
mejorar la capacidad de gestión del Estado indispensable
para el logro de resultados y con ello aumentar la
gobernabilidad democrática del sistema político.
 Se pasa de un modelo “basado en competencias
legales” hacia un modelo “basado en las demandas de
los ciudadanos”. Es decir, se sustituye el tradicional
esquema de cumplir con las funciones y las competencias
(principio de legalidad) por el de Gestión Pública por
Resultados efectivos, percibidos por los ciudadanos, como
respuesta a sus requerimientos y demandas.

20. CIUDADANO
CLIENTE
Adecuación Institucional:
De la organización tradicional
a la organización moderna
Ingeniería y Arquitectura
organizacional
1.990 2.013
Organización convencional
ORGANIGRAMAS
Departamentalizada
Burocrático-Piramidal-Vertical
CIUDADANO-CLIENTE
Organización del siglo XXI
PROCESOS
CIUDADANO
CLIENTE
Enfoque sistémico,
Del Cliente al Cliente
Orientada a Resultados

21. Clientes
El nuevo enfoque gerencial Integrado:
Estructura: Responsabilidades, poder y autoridad.
Procesos: Funciones (HACER)
Con enfoque sistémico
Proveedor
Un Proceso
Mercadeo Desarrollo
Gerente
Una organización
Clientes

22. Un CLIENTE es la
razón de ser de la
organización”
Procesos Estratégicos
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
Adecuación Institucional:
Objetivo: el Cliente y los Resultados
La Organización
Proveedor
CLIENTE
Valor
percibido

23. negocios.
Diseñar la Ingeniería
y arquitectura de la
organización
para soportar los
Procesos de la
entidad.
Una organización es de
CALIDAD cuando:
Es una organización con
permanente enfoque al Cliente.
Reingenieria de la organización:
Es una organización basada en Identificar y diseñar
Procesos y articulada con su el nuevo proceso de
Estructura Organizacional.
Es una organización
soportada y automatizada por
Tecnología de punta
Es una organización alineada en
su estructura física
Es una organización con estabilidad y seguridad jurídica

24. El MODELO BUROCRÁTICO-PIRAMIDAL
O FUNCIONAL - VERTICAL
Reparto por Competencias
Constitución Política de 1.991; Art. 311
Ley 136/94
Ley 489/98
Prestar los servicios
públicosque
determine la ley
Construirlas obras
que demande el
progresolocal
Ordenarel
desarrollode su
territorio
Promover el mejoramiento
socialy cultural de sus
habitantes
FUNCIONESADMINISTRATIVAS
ART. 209 C.P.
PROMOCIÓN DE LAPROSPERIDAD
GENERALART. 339 C.P.
Despacho del
Alcalde
Secretaría1 Secretaría2 Secretaría3 Secretaría4 Secretaría5 Secretaría6
ESTRUCTURA ORGÁNICA:
CONCEJO MUNICIPAL. ART. 313 - 6
FUNCIONES POR
DEPENDENCIAS
FUNCIONES POR
EMPLEOS:
Directivoy Asesor
FUNCIONES POR
EMPLEOS:
Profesional
Técnico
Asistencial
MANUALDE FUNCIONES:
ALCALDEART. 315 - 7
MANUALDE FUNCIONES:
ALCALDEART. 315 - 7
ICLD ICDE SGP SGR RK
RECURSOS PRESUPUESTALES
Ejercerlas funciones
administrativasque
determine la ley
Promover la
participación
comunitaria

25. ICLD ICDE RKSGP SGR
RECURSOS PRESUPUESTALES
El MODELO GERENCIAL
Gestión Estratégica Pública orientada a resultados
Modelo basado en demandas ciudadanas
Constitución Política de 1.991; Art. 311
Ley 136/94
Ley 489/98
Prestar los servicios
públicosque
determine la ley
Construirlas obras
que demande el
progresolocal
Ordenarel
desarrollode su
territorio
Ejercerlas funciones
administrativasque
determine la ley
FUNCIONESADMINISTRATIVAS
ART. 209 C.P.
PROMOCIÓN DE LAPROSPERIDAD
GENERALART. 339 C.P.
Secretaría2
Despacho del
Alcalde
Secretaría3 Secretaría4 Secretaría5 Secretaría6
ESTRUCTURA ORGÁNICA:
CONCEJO MUNICIPAL. ART. 313
-6
Secretaría1
FUNCIONES POR
DEPENDENCIAS
FUNCIONES POR
EMPLEOS:
Directivoy Asesor
FUNCIONES POR
EMPLEOS:
Profesional
Técnico
Asistencial
MANUALDE FUNCIONES:
ALCALDEART. 315 - 7
MANUALDE FUNCIONES:
ALCALDEART. 315 - 7
Out put
RESULTADOS
Out come´s
IMPACTO
GESTIÓN
OPERACIÓN
EVALUACIÓN
LINEA BASE
PUNTO DE
ARRANQUE
Promover la
participación
comunitaria
Promover el mejoramiento
socialy cultural de sus
habitantes
CIUDADANOS
CLIENTES CIUDADANOS
CLIENTES
VISIÓN: EL
MAÑANA
REALIDAD
DE HOY

26. PUNTO DE
ARRANQUE
OS
ICLD ICDE SGP SGR RK
Secretaría
2
Despacho
delAlcalde
Secretaría Secretaría
3 4
Secretaría
5
Secretaría
6
ESTRUCTURA ORGÁNICA:
CONCEJO MUNICIPAL. ART.
313- 6
Secretaría
1
FUNCIONES
POR
DEPENDENCIA
S
FUNCIONES
POR
EMPLEOS:
Directivoy
Asesor
FUNCIONES
POR
EMPLEOS:
Profesional
Técnico
Asistencial
MANUALDE FUNCIONES:
ALCALDEART. 315 - 7
MANUALDE FUNCIONES:
ALCALDEART. 315 - 7
IMPACTO
Out put
GESTIÓN
OPERACIÓ
N
RECURSOS PRESUPUESTALES
EVALUACIÓN
CIUDADANOS
CLIENTES
CIUDADANOS
CLIENTES
VISIÓN: EL
MAÑANA
REALIDAD
DE HOY
V
I
S
I
Ó
N
H
O
Y
EficaciaEficiencia
Metasde Operación
Indicadoresde
Eficaciay Economía
RESULTAD
Metasde
Impacto,
Indicadores
Out Efectividad
come´s
de
Base,Línea LINEA BASE
Puntode
Partida
El MODELO GERENCIAL
El Direccionamiento Estratégico en la Gestión Pública
Metasde Producto Metasde Resultado,
Indicadoresde Indicadoresde

27. GESTIÓN PÚBLICA
P
PLANEAR
(Plan,
Programa,
Proyecto)
HV
A
ACTUAR
(Mejora
continua)
PROBLEMAS
PÚBLICOS
DEMANDAS
CIUDADANAS
Metodología de
Marco Lógico
ARBOL DE
PROBLEMAS
Impactos
Out come`s
INTERVENCIÓNPLAN DE
DESARROLLO
ATENCIÓN A
PROBLEMAS
PÚBLICOS
ATENCIÓN DE
DEMANDAS
CIUDADANAS
Metas de
Resultado
QUÉ
VERIFICAR HACER
(Seguimiento y (Ejecutar)
Evaluación)
Metas de
Producto
CÓMO
PLAN DE DESARROLLO POR UNA PEREIRA MEJOR
RETROALIMENTACIÓN
Línea Base
DIAGNÓSTICO
Requisitos
Input´s
Productos
o Servicios
Out put`s
TABLERO DE MANDO:
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
INDICADORES
Ciclo de Deming
Inicio nuevo ciclo
El MODELO GERENCIAL
Gestión Estratégica Pública
orientada a resultados
Enfoque Problemático
Enfoque Sistémico – Basado en Demandas Ciudadanas - Con orientación a Resultados
BASE PLAN DE DESARROLLO POR UNA PEREIRA MEJOR

28. DEMANDAS ACTUALES DE LOS CIUDADANOS

29. DEMANDAS Y PERCPECIONES ACTUALES DE LOS
CIUDADANOS

30. DEMANDAS Y PERCPECIONES ACTUALES DE LOS
CIUDADANOS

31. DEMANDAS Y PERCPECIONES ACTUALES DE LOS
CIUDADANOS

32. COMPETENCIAS PERCEPCIONESYPROBLEMATICASCIUDADANAS
PERSPECTIVASADMNISTRATIVASVs
PROBLEMATICAS
MalestadodelaVíasdeLaCiudad
Reorientacióndecompetenciasyunificaciónde
unapolíticadeMovilidadmetropolitana
Lospereiranossesientenconunaciudadmascogestionada
Ejecucióndeunapolíticaintegraldecontrol
Movilidadeintegracióndetransportepublico
Metropolitano.
Disminuciónenelusodeltrasportemasivoporpartedelos
ciudadanos
TransformacióndelInstitutoMunicipal
deTransitoytransportedePereiraa
SecretariaMunicipaldeMovilidad
Disminuciónenlasatisfaccióndelaspolíticasintegralesdemovilidady
transitoenlaciudad
Aumentodeusuariosqueutilizantaxiasenlaciudad.
ExistenciadeTransporteIlegaloPiratería
Incrementovertiginosoenelusodemotocicletasenlaciudad/
desestimuloalusodetransportepublico.
PolíticadeficitariadelControlyadministracióndelespaciopublico ConstrucciónyEjecuciónintegraldeuna
políticapublicaintegraldeespacio
publico.(Pactocívico)
Proliferaciónyaumentodelasventasinformalesenlaciudad
CreacióndelaDefensoríade
EspacioPublico(Queintegre
Perdidadelespaciopublico,porlaventasInformales
Insatisfaccióndelosciudadanosenelmanejodelespaciopúblicode
laciudadenloquerespectaandenes,parquescomoenlaszonas
verdesdelosbarriosdelaciudad.(Pereiracomovamoscalificaciónde
MOVILIDADESPACIOPUBLICO
DEMANDAS ACTUALES DE LOS CIUDADANOS VS
PERSPECTIVAS ADMNISTRATIVAS

33. COMPETENCIAS
PERCEPCIONESYPROBLEMATICAS
CIUDADANAS
PERSPECTIVASADMNISTRATIVASVs
PROBLEMATICAS
Ausenciadeunapolíticapublicadedesarrollo
Turísticoparalacompetitividadenel
MunicipiodePereira.Noexisteunaverdadera
entidadqueasumalapolíticadeturismodela
ciudadconvaloragregado.
PropuestaCREACIONDEUNAEMPRESAMIXTADE
TURISMOparalaCiudaddePereiraconalcance
Departamental,Regional,NacionaleInternacional
queseencarguede:.
FormularyoperatizarelPlanEstratégicode
Turismo-PlanMaestroTurístico:Parques
temáticos–hotelería–salud-agroturismo
corporativo/negocios
Promociónnacionaleinternacionalpara
atraccióndeinversionistas
Vincularlaacademiaalclústerdeturismo:
Administraciónturística,gastronomía-hotelería-
bilingüismo-fabricacióndemuestrasculturales,
PromociónturísticadelPaisajecultural
cafeteroylariquezaRuraldelaCiudad.
ingenieríademantenimientodeinfraestructura
turística.
FondodepromociónturísticaLocalyNacional.
Promoveryapoyarlaconstruccióndeungran
CentroInternacionaldeLiderazgoparaeldesarrollo
delclústerturísticoregional/Parquetemáticode
FlorayFaunacomoancladelclúster.
DESARROLLO
TURISTICO
DEMANDAS ACTUALES DE LOS CIUDADANOS VS
PERSPECTIVAS ADMNISTRATIVAS

34. COMPETENCIAS PERCEPCIONESYPROBLEMATICASCIUDADANAS PERSPECTIVAS
ADMNISTRATIVASVs
PROBLEMATICAS
LaciudadaníanoidentificaenPereiraunaEntidadvisibleque
centralice,lidereunapolíticapublicaintegraldeempleoy
competitividad.
PropuestaCreacióndel
a
Secretariao
Subsecretariao
direcciónMunicipalpar
a
elempleoyla
competitividadenel
MunicipiodePereira.
(Integraciónde
competencias,funciones,
rolesypresupuestos.)
Pereirayáreametropolitanaregistróeneltrimestremóvildiciembre-
febreroel16.7%dedesempleo.6.000milempleadosmenos.
Enlamediciónpasadahabíaeneláreametropolitana265.492
ocupados,yenestaseregistraron258.802.
Elindicadormáspreocupanteestáenlaindustriamanufacturera,en
dondeseperdieron5282empleosmenosenelúltimotrimestre.
SecretariadeGestiónInmobiliaria,unasecretariainsuficienteensu
estructuraadministrativa,funcionalidadparaliderarpolíticade
planeacionurbanisticas,dehabitatyviviendaparalaciudad.
Creacióndela
Promotoradevivienda
dePereira.OEmpresa
deviviendasy
promociónurbanística
dePereira.
EMPLEOYCOMPETITIVIDADDESARROLLOURBANO
DEMANDAS ACTUALES DE LOS CIUDADANOS VS
PERSPECTIVAS ADMNISTRATIVAS

35. CIENCIATECNOLOGIA
YTICSSALUD
MEDIOAMBIENTEY
SUSTENTABILIDAD
COMPETENCIAS
DEMANDAS ACTUALES DE LOS CIUDADANOS VS
PERSPECTIVAS ADMNISTRATIVAS
PERSPECTIVASADMNISTRATIVAS
PERCEPCIONESY PROBLEMATICASCIUDADANAS
División de competencias administrativas para el
División de los Sistemas de información Poca
toma de decisiones. No hay una política unificada En la
ejecución de políticas de TIC,S - Ciencia y tecnología.
Vs PROBLEMATICAS
Creación de la Secretaria para el
desarrollo de la Ciencia , la Tecnología
desarrollo de la ciencia y la TICS en la alcaldía de Pereira. y TICS. Secretaria de las TICS.
Propuesta unificación de
gobernabilidad en los sistemas de información hacia la competencias, roles, presupuestos
acciones para el desarrollo de las TICS,
ciencia tecnología e Innovación.
Creación de la Subsecretaria de
Sustentabilidad y Medio Ambiente . O
creación de la dirección de medio
ambiente y sustentabilidad ,
Unificación de competencias y roles
Desarticulación de una política de desarrollo ambiental para la ejecución de una política
en la administración central , división de competencias, y Integral ambiental para el Municipio
de Pereira.
Fortalecimiento en cuanto a personal
y capacidad instalada del araea de
vigilancia y aseguramiento de la salud
publica Municipal
roles duplicidad de funciones.
Debelidad en la Prestación de servicios en el area de
aseguramiento de la Secretaria Municípal de Salud.
Vigilancia a la IPS (160 en la ciudad y 500 ptrofesionales
de la salud).
Debilidades en la vigilancia de la Salud Publica
Municipal, como consecuencia de la poca capacidad
instalada en la Secretaria Municipal de Salud. (Vigilancia
de agua, alimentos, residuos peligrosos, piscinas,
peluquerías, centros de estética, entre otros.

36. COMPETENCIAS PERCEPCIONESYPROBLEMATICASCIUDADANAS PERSPECTIVASADMNISTRATIVASV
s
PROBLEMATICAS
FortalecimientoyunificacióndelÁreadeservicios
generales,BineseInmueblesdelMunicipiodePereira CrearlaDireccióndeServicios
Generales,BieneseInmueblesdel
MunicipiodePereira.
UnificacióndelosSistemasdeInformaciónMunicipal. UnificacióndelosSistemade
InformaciónMunicipal.
Unificarcompetenciasparalacoordinaciónyel
direccionamientodeproyectosestrategicosyde
cooperacióndelsectorcentral
CreaciónUnidaddeGestiónde
proyectosycooperación
Desconcentraciónyceleridadjuridicadelsectorcentral CREACIONDELDPTOJURIDICO
MUNICIPAL
PercepcióndeInseguridad Estrategiamediáticadeseguridad,
accionesdeInstitucionalidad.
FortalecimientoInstitucional Fortalecimientodeloscomisariosde
familiaytercerizacióndelCréeme.
DESARROLLO
ADMNISTRATIVO
DESPACH
ODEL
ALCALDE
SEGURIDA
SOCIALD
DEMANDAS ACTUALES DE LOS CIUDADANOS VS
PERSPECTIVAS ADMNISTRATIVAS

37. GESTIÓN
GESTIÓN
GESTIÓN
GESTIÓN
ESTRATÉGICO
S
Metodología de
E
PROBLEMAS
E
S
Línea Base
L
T
PROBLEMAS
PÚBLICOS
M
E
T
A
S
D
E
R
E
S
U
L
T
A
D
O
M
E
T
A
S
D
E
R
E
S
U
L
T
A
D
O
HOY
DEMANDAS M
Marco Lógico D
ARBOL DE E
DIAGNÓSTICO A
ENFOQUE
CIUDADANAS E
M T
E A
T
A
S
D
R R
E
S
U
L U
T
D
O A
D
O
EVALUACIÓN
ATENCIÓN A
PROBLEMAS
PÚBLICOS
MAÑANA
Productos
o Servicios
Out put`s
ATENCIÓN DE
DEMANDAS
CIUDADANAS
OBJETIVOS
VISIÓN
Impactos
Out come`s
INTERVENCIÓN
El MODELO GERENCIAL
Gestión Estratégica Pública orientada a resultados

38.  DE ACUERDO A LAS DEMANDAS CIUDADANAS
(Situaciones que más los afectan) SE DEFINE LA
ESTRUCTURA CAPAZ DE PRODUCIR LOS
RESULTADOS ESPERADOS POR LOS CIUDADANOS.
VENTAJAS:
 Recoge la Visión Prospectiva de la Administración
Pública moderna.
 Se define una organización capaz de producir
esos resultados esperados por los ciudadanos, en el
marco de las competencias asignadas al municipio.
PROPUESTA DE MODELO ORGANIZACIONAL
ALCALDÍA DE PEREIRA

39.  CON BASE EN EL PLAN DE DESARROLLO Y DE ACUERDO
A LAS DEMANDAS CIUDADANAS (Situaciones que
más los afectan) SE DEFINE LA ESTRUCTURA CAPAZ
DE PRODUCIR LOS RESULTADOS ESPERADOS POR
LOS CIUDADANOS.
VENTAJAS:
 Fortalece el modelo de Estado empresario,
creando Empresas Industriales y Comerciales del
Estado y Sociedades de Economía mixta para
cumplir con las funciones promotoras, dotadas de
reglas de Derecho Privado.
PROPUESTA DE MODELO ORGANIZACIONAL
ALCALDÍA DE PEREIRA

41. C
L
I
E
N
T
E
S
Expectativas y
Requisitos del
Cliente
(ciudadano)
C
L
I
E
N
T
E
S
Satisfacción o
aceptación del
Cliente
(ciudadano)
Sistema de Gestión Integrado
Sistema de Gestión de la Calidad
(Ley 872 de 2.003: NTCGP 1000:2009)
Sistema de Control Interno
(Ley 87 de 1.993: MECI 1000:2005)
Sistema de Desarrollo Administrativo
(Ley 489 de 1.998: Dec. 2482 de 2.012)
Gestión Documental (Ley 594 de 2.000)
Creación del S.U.I.M. (Sistema Unificado de Información Municipal)

42. SistemaUnificado
deInformación

43. GESTIÓN
LA ORGANIZACIÓN
Integración de los 4 Sistemas
P Programa,
Proyecto)A
ACTUAR
(Mejora
continua)
Productos
Salidas
Resultados:
Producto Conforme
Insumos
Entradas
Requisitos
DEMANDAS
CIUDADANAS
ATENCIÓN
DE
DEMANDAS
CIUDADANAS
V H
VERIFICAR HACER
(Seguimiento y (Ejecutar)
Evaluación)
CONTROL
DOCUMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
POLÍTICAS DE
DESARROLLO
ADMINISTRATIVO
PROCESOS
Inicio nuevo ciclo
PLANEAR
(Plan,

44. CONTROL
MECI
CONTROL
DE
GESTIÓN
CONTROL
DE
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
INDEPENDIENTE
(Oficina de
Control Interno)
PLANEAR
(Plan,
Programa,
Proyecto)P
H
A
V
ACTUAR
(Mejora
continua)
MODELO DE GESTIÓN
Inicio nuevo ciclo
Visión del Sistema Integrado
GESTIÓN ESTRATEGICA
ALTA DIRECCIÓN
R
I
E
S
G
O
S
HACER
(Ejecutar)
AUTOEVALUACIÓN
VERIFICAR
(Seguimiento y
Evaluación)
GESTIÓN
RETROALIMENTACIÓN
EVALUACIÓN
CONTROL ESTRATÉGICO
MEDIA DIRECCIÓN

46. Grupo de Direccionamiento Estratégico
Hacia el Modelo Gerencial GEPOR
Alcalde
Director Estratégico
Gerente del
Proyecto
Grupo Técnico de
Apoyo del Proyecto
(Consejo de Gobierno: Comité del Sistema
de Control Interno – Comité de Calidad –
Comité de Desarrollo Administrativo)
Equipo Asesor Interno:
Jurídico – Planeación – Hacienda,
Desarrollo Admnistrativo
INSTANCIA DE DISEÑO Y
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Grupo de Apoyo
Estratégico Externo RAE
Equipo Asesor y de
Apoyo Externo

47. Grupo de Implementación
Hacia el Modelo Gerencial GEPOR
INSTANCIA DE DESARROLLO,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Grupo de Trabajo –
Un delegado por
dependencia
Comité
Operativo de
Dependencia 1
SERVIDORES
PÚBLICOS
Coordinador del
Proyecto
Comité
Operativo de
Dependencia 2
SERVIDORES
PÚBLICOS
Comité
Operativo de
Dependencia 3
SERVIDORES
PÚBLICOS
Comité
Operativo de
Dependencia 4
SERVIDORES
PÚBLICOS
Comité
Operativo de
Dependencia 5
SERVIDORES
PÚBLICOS
(Consejo de Gobierno: Comité del Sistema
de Control Interno – Comité de Calidad –
Comité de Desarrollo Administrativo)
Equipo Asesor Interno:
Jurídico – Planeación - Hacienda
Equipo Asesor y de
Apoyo Externo

48. Sistemas de Medición
de avances y logros
Charlas de
Motivación
Comunicación
Eficaz y Oportuna
Equipos de
trabajo
Técnica de
Reuniones
Planificación
Estratégica
Búsqueda de
Lideres
Estrategias para el
Desarrollo e implementación
Compromiso de la
Alta Dirección

49. Técnicas para el
Desarrollo e implementación
P*
Pasos a seguir
Principios
Agenda
R
I -Tipo de Reuniones
• Análisis oportunidades de mejora
• Resolución de problemas
• Planificación e implementación
II - Propósito
• Comunicar anticipadamente
el Propósito y los Productos
a lograr de la reunión
III - Agenda
• Definir los puntos a tratar y el orden
• Adelantar los puntos, duración y
horarios a reservar
IV - Roles
• Asignar los roles:
Líder- Facilitador y Escriba
V - Principios
• El Equipo define Principios
de Comportamiento
VI - Lista de Reserva
• Temas fuera de Agenda se
reservan para tratamiento
posterior
VII - Pasos a Seguir y Reflexiones
• Se registran acciones, responsables y plazos
• Reflexiones sobre el funcionamiento de la reunión

50. Las tres dimensiones
del cambio planeado:
Fines o Propósitos
Refuerzo
Estrategia
Estructura
Cultura
Redespliegue
Acción política
Adaptación
Crisis
Planificación
Planificación
Aprendizaje
Cambio de Paradigmas
Nueva organización
Nuevas capacidades

52. MEJORACONTINUA
CONSOLIDACIÓN
VERIFICACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
MAYO JUNIO JULIOABRIL AGOSTO SEPBRE
%
OCTUBRE
40%
20%
0%
100%
90%
DISEÑO
JULIO
DIAGNÓSTICO
ABRIL MAYO JUNIO
Ciclo de Vida del Proyecto 2.013
8 meses
DESARROLLO
AGOSTO SEPBRE
NOV
Fases
OCTUBRE NOV

53. ACTIVIDAD RESPONSABLE
FECHA
INICIAC
IÓ
N
FECHA
TERMIN
ACI
ÓN
FECHA
ENTREG
A
Abril Mayo Junio Julio Agosto Sepbre Octu
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1
1.DiagnósticoGeneral: GrupodeTrabajo
central
Abril201
3
Mayo201
3
Mayo201
3
a.AnálisisdeContextos,
DiagnósticoEstratégico
(DOFA),Árboldel
Problema.
GrupodeTrabajo
central
Abril201
3
Mayo201
3
Mayo201
3
a.AnálisisdelaPrestaciónde
l
ServicioPúblicoydela
FunciónAdministrativa
(Trámites,P,Q,R)
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Abril201
3
Mayo201
3
Mayo201
3
a.Análisisdelosprocesos
técnicomisionalesyde
apoyo:Diagnósticodel
SistemaIntegradode
Gestión(Calidad,MECIy
SDA)
GrupodeTrabajo
central
Abril201
3
Junio201
3
Junio201
3
a.AnálisisAdministrativo
(EstructuraOrgánicaactual,
Escalasalarial,Plantade
Empleos,Manualde
Funciones)
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Mayo20
13
Julio2013 Julio2013
a.AnálisisdelasHojasde
Vida,historialaboraly
administrativayperfilesde
lostitularesdelosempleos
GrupodeTrabajo
central
Abril201
3
Mayo201
3
Mayo201
3
a.Estudiodecargasde
trabajoporempleoy
pordependencias
GrupodeTrabajo
central
Mayo
2013
Julio201
3
Julio201
3
1. DIAGNÓSTICO

54. ACTIVIDAD RESPONSABLE
FECHA
INICIAC
IÓ
N
FECHA
TERMINA
CI
ÓN
FECHA
ENTREG
A
Abril Mayo Junio Julio Agosto Sepbre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1.AnálisisEstratégico
prospectivoconMML
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Julio2’0
13
Agosto20
13
Agosto20
13
a.Análisisdelaplataformay
eldireccionamiento
estratégico
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Julio2’0
13
Agosto20
13
Agosto20
13
a.ElModeloGerencialysus
requisitos
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Julio2’0
13
Agosto20
13
Agosto20
13
a.Cumplimientoderequisitos
delModeloGerencial:
sustentacióndealternativas
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Julio2’0
13
Agosto20
13
Agosto20
13
a.Propuestadeajustesal
ModeloOrganizacional(SIG)
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Julio2’0
13
Agosto20
13
Agosto20
13
a.PropuestadeEstructura
Orgánica
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Agosto
2013
Sepbre20
13
Sepbre20
13
a.PropuestadeEscalaSalari
al
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Sepbre
2013
Sepbre20
13
Sepbre20
13
a.Identificacióny
caracterizacióndeempleos
pormapasfuncionalesy
competenciaslaborales
GrupodeTrabajo
central
Julio201
3
Noviembr
e
2013
Noviembr
e
2013
a.PropuestadePlantade
Empleos
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Octubre
2013
Noviembr
e
2013
Noviembr
e
2013
a.PropuestadeManualde
Funcionespor
CompetenciasLaborales
Staffde
Direccionamiento
Estratégico
Octubre
2013
Noviembr
e
2013
Diciembre
2013
2. DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN