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Barbie, Bratz y DAFO
Los gerentes desarrollan estrategias en mltiples niveles (corporativo, comercial y funcional) que
dirigen a la organizacin hacia el cumplimiento de su misin y el logro de sus objetivos. La
formulacin de la estrategia comienza con los gerentes que analizan sistemticamente los factores o
fuerzas tanto dentro como fuera de la organizacin, enfocndose en aquellos que pueden afectar la
capacidad de la organizacin para tener xito.
Un mtodo para realizar un anlisis ambiental de desarrollo de estrategias es el anlisis FODA. El
anlisis FODA es un ejercicio de planificacin en el que los gerentes identifican las fortalezas (S) y
debilidades (W) organizacionales internas y las oportunidades (O) y amenazas (T) ambientales
externas. Con base en un anlisis FODA, los gerentes en los diferentes niveles de la organizacin
seleccionan las estrategias corporativas, comerciales y funcionales para posicionar mejor a la
organizacin para lograr su misin y objetivos.
Para definir su negocio, los gerentes deben formular tres preguntas relacionadas sobre los
productos y servicios de una empresa: (1) Quines son nuestros clientes? (2) Qu necesidades de
los clientes se satisfacen? (3) Cmo estamos satisfaciendo las necesidades del cliente? Responder
estas preguntas ayuda a los gerentes a identificar no solo las necesidades de los clientes que estn
satisfaciendo ahora, sino tambin las necesidades que deberan tratar de satisfacer en el futuro.
Tambin ayuda a la organizacin a determinar quines son sus verdaderos competidores. Toda esta
informacin ayuda a los gerentes a crear planes y estrategias para lograr las metas de la
organizacin. El siguiente caso de Mattel muestra el importante papel que puede jugar la definicin
del negocio en el proceso de planificacin.
Lea el caso a continuacin y responda las preguntas que siguen.
Los combates violentos hacen estragos en el negocio de las muecas, con un valor de ms de 2300
millones de dlares al ao solo en los EE. UU. La compaa de juguetes ms grande del mundo,
Mattel, ha ganado decenas de miles de millones de dlares con Barbie, la mueca ms vendida del
mundo, desde que la present hace ms de 50 aos. Sin embargo, la ventaja de Barbie como la
mueca ms vendida a nivel mundial llev a los gerentes de Mattel a cometer importantes errores
estratgicos en la dcada de 2000.
Barbie y todos los accesorios de Barbie han representado alrededor del 50 por ciento de las
ventas de juguetes de Mattel desde la dcada de 1990, por lo que proteger este producto estrella
era crucial. La mueca Barbie se cre en la dcada de 1960 cuando la mayora de las mujeres eran
amas de casa; su forma voluptuosa fue una respuesta a una visin anticuada de cmo debera ser la
mujer "ideal". Sin embargo, el continuo xito de Barbie llev al CEO de Mattel, Bob Eckert, y a
sus principales gerentes a subestimar cunto haba cambiado el mundo. Los puntos de vista
culturales cambiantes sobre el papel de las nias y las mujeres en el hogar y el lugar de trabajo
cambiaron los gustos de los compradores de muecas. Sin embargo, los gerentes de Mattel
continuaron apostando por el atractivo eterno de Barbie y colectivamente aceptaron un enfoque
de "si no est roto, no lo arregles". De hecho, dado que Barbie era la mueca ms vendida, pensaron
que podra ser peligroso cambiar su apariencia; Es posible que a los clientes no les gusten los
cambios en el desarrollo del producto y dejen de comprar la mueca. Los altos directivos de
Mattel decidieron no agitar el barco. Dejaron la marca y el modelo de negocio sin cambios y
centraron sus esfuerzos en desarrollar nuevos juguetes digitales.
Como resultado, Mattel no estaba preparado cuando se present un desafo en forma de un nuevo
tipo de mueca, la mueca Bratz, presentada por MGA Entertainment. A lo largo de los aos haban
surgido muchos competidores de Barbie porque el negocio de las muecas es muy rentable, pero
ninguna otra mueca haba igualado el atractivo de Barbie para las nias. Los vendedores y
diseadores detrs de la lnea de muecas Bratz dedicaron mucho tiempo a aprender lo que la nueva
generacin de nias, especialmente aquellas de 7 a 11 aos, queran de una mueca, y luego disearon
muecas Bratz para satisfacer estos deseos. Las muecas Bratz tienen cabezas ms grandes y ojos
demasiado grandes, usan mucho maquillaje y vestidos cortos, y son multiculturales para darle a
cada mueca "personalidad y actitud". Las muecas fueron diseadas para atraer a una nueva
generacin de nias criadas en los mercados de la moda, la msica y la televisin que cambian
rpidamente. Las muecas Bratz satisficieron las necesidades sin explotar de las nias
"preadolescentes", y la nueva lnea despeg. MGA rpidamente autoriz los derechos para fabricar y
vender las muecas a compaas de juguetes en el extranjero, y Bratz se convirti en un serio
competidor de Barbie.
Mattel estaba en problemas. Sus gerentes estratgicos tuvieron que cambiar su modelo de
negocio y sus estrategias, actualizando a Barbie. Los diseadores de Mattel decidieron cambiar la
forma extrema de Barbie. Mataron a su novio Ken y lo reemplazaron con Blaine, un surfista
australiano. Tambin reconocieron que haban esperado demasiado para introducir nuevas lneas de
muecas para satisfacer las necesidades cambiantes de las preadolescentes y las nias mayores en
la dcada de 2000. Sacaron a toda prisa las lneas de muecas "My Scene" y "Flava", imitaciones
obvias de las muecas Bratz, y ambas lneas fracasaron. Las decisiones que tomaron para cambiar
a Barbie (su figura, apariencia, ropa y novios) llegaron demasiado tarde y las ventas de muecas
Barbie continuaron cayendo.
Para 2006, las ventas de la coleccin de Barbie se haban reducido en un 30 por ciento. Dado que
las ganancias y el precio de las acciones de Mattel dependan del xito de Barbie, ambos se
desplomaron. En una seal de sus crecientes problemas, los abogados de Mattel demandaron a
MGA Entertainment, argumentando que los derechos de autor de las muecas Bratz pertenecan
legtimamente a Mattel. Mattel se quej de que el diseador principal de Bratz era un empleado de
Mattel cuando hizo los dibujos iniciales de las muecas, y que Mattel haba solicitado proteccin de
derechos de autor en varios de los primeros dibujos de Bratz. Mattel afirm que MGA contrat a
empleados clave de Mattel fuera de la empresa, y estos empleados robaron informacin
confidencial de ventas y la transfirieron a MGA.
Mattel y MGA se han estado demandando y contrademandando desde entonces, acusndose
mutuamente de espionaje industrial y violaciones de derechos de autor. Ambos bandos han
ganado y perdido a lo largo de los aos.
Las ventas de Barbie cayeron un 16 % durante la primera mitad de 2015. Hacia fines de ese ao,
MGA volvi a colocar las muecas Bratz en los estantes por primera vez en dos aos. Ambas firmas
continan tratando de actualizar sus lneas de muecas para satisfacer los gustos cambiantes de las
nias.
1. Una nueva generacin de nias que estaban interesadas en los gustos cambiantes de la msica y
la moda, y el creciente aspecto multicultural del mercado de juguetes a medida que los
productores vendan ms muecas en el extranjero, fue visto como un ______ por los creadores de
Bratz. muecas
debilidad
tendencia
oportunidad
fortaleza
desperdiciar
2. La estrategia _______ original de Mattel para la divisin de muecas era mantener a Barbie tal
como era.
nivel administrativo
nivel corporativo
nivel global
Nivel empresarial
nivel funcional
3.Cul fue la estrategia de Mattel para contrarrestar la amenaza que representaba MGA con la
introduccin de las muecas Bratz?
demandar a MGA y afirmar que haban robado informacin confidencial
promocionar a Barbie como la mueca "tradicional"
quitar los productos de Barbie de los estantes
comprar los derechos de las muecas Bratz
4. Si estuviera realizando un anlisis DAFO para Mattel, cul de las siguientes clasificara como
una fortaleza?
lneas de productos estrechas y crecimiento sin direccin
aumento de la competencia interna y cambios en los factores demogrficos
reputacin de marca y competencia de fabricacin
aumento de los costes de fabricacin y estructura organizativa adecuada
capacidad para gestionar el cambio estratgico y la disminucin de la innovacin en "I+D"
5. Si estuviera realizando un anlisis DAFO despus de leer este caso, cules de las siguientes
clasificara como las mayores debilidades de Mattel?
cambios en los factores demogrficos y cada de las barreras de entrada
Lneas de productos estrechas y obsoletas y estrategia mal desarrollada.
buenas habilidades de marketing y capacidad para gestionar el cambio estratgico
aumento de los costos laborales y crecimiento ms lento del mercado
capacidad de aplicar habilidades de "I + D" en nuevas reas y diversificacin en nuevos negocios
de crecimiento

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  • 1. Barbie, Bratz y DAFO Los gerentes desarrollan estrategias en mltiples niveles (corporativo, comercial y funcional) que dirigen a la organizacin hacia el cumplimiento de su misin y el logro de sus objetivos. La formulacin de la estrategia comienza con los gerentes que analizan sistemticamente los factores o fuerzas tanto dentro como fuera de la organizacin, enfocndose en aquellos que pueden afectar la capacidad de la organizacin para tener xito. Un mtodo para realizar un anlisis ambiental de desarrollo de estrategias es el anlisis FODA. El anlisis FODA es un ejercicio de planificacin en el que los gerentes identifican las fortalezas (S) y debilidades (W) organizacionales internas y las oportunidades (O) y amenazas (T) ambientales externas. Con base en un anlisis FODA, los gerentes en los diferentes niveles de la organizacin seleccionan las estrategias corporativas, comerciales y funcionales para posicionar mejor a la organizacin para lograr su misin y objetivos. Para definir su negocio, los gerentes deben formular tres preguntas relacionadas sobre los productos y servicios de una empresa: (1) Quines son nuestros clientes? (2) Qu necesidades de los clientes se satisfacen? (3) Cmo estamos satisfaciendo las necesidades del cliente? Responder estas preguntas ayuda a los gerentes a identificar no solo las necesidades de los clientes que estn satisfaciendo ahora, sino tambin las necesidades que deberan tratar de satisfacer en el futuro. Tambin ayuda a la organizacin a determinar quines son sus verdaderos competidores. Toda esta informacin ayuda a los gerentes a crear planes y estrategias para lograr las metas de la organizacin. El siguiente caso de Mattel muestra el importante papel que puede jugar la definicin del negocio en el proceso de planificacin. Lea el caso a continuacin y responda las preguntas que siguen. Los combates violentos hacen estragos en el negocio de las muecas, con un valor de ms de 2300 millones de dlares al ao solo en los EE. UU. La compaa de juguetes ms grande del mundo, Mattel, ha ganado decenas de miles de millones de dlares con Barbie, la mueca ms vendida del mundo, desde que la present hace ms de 50 aos. Sin embargo, la ventaja de Barbie como la mueca ms vendida a nivel mundial llev a los gerentes de Mattel a cometer importantes errores estratgicos en la dcada de 2000.
  • 2. Barbie y todos los accesorios de Barbie han representado alrededor del 50 por ciento de las ventas de juguetes de Mattel desde la dcada de 1990, por lo que proteger este producto estrella era crucial. La mueca Barbie se cre en la dcada de 1960 cuando la mayora de las mujeres eran amas de casa; su forma voluptuosa fue una respuesta a una visin anticuada de cmo debera ser la mujer "ideal". Sin embargo, el continuo xito de Barbie llev al CEO de Mattel, Bob Eckert, y a sus principales gerentes a subestimar cunto haba cambiado el mundo. Los puntos de vista culturales cambiantes sobre el papel de las nias y las mujeres en el hogar y el lugar de trabajo cambiaron los gustos de los compradores de muecas. Sin embargo, los gerentes de Mattel continuaron apostando por el atractivo eterno de Barbie y colectivamente aceptaron un enfoque de "si no est roto, no lo arregles". De hecho, dado que Barbie era la mueca ms vendida, pensaron que podra ser peligroso cambiar su apariencia; Es posible que a los clientes no les gusten los cambios en el desarrollo del producto y dejen de comprar la mueca. Los altos directivos de Mattel decidieron no agitar el barco. Dejaron la marca y el modelo de negocio sin cambios y centraron sus esfuerzos en desarrollar nuevos juguetes digitales. Como resultado, Mattel no estaba preparado cuando se present un desafo en forma de un nuevo tipo de mueca, la mueca Bratz, presentada por MGA Entertainment. A lo largo de los aos haban surgido muchos competidores de Barbie porque el negocio de las muecas es muy rentable, pero ninguna otra mueca haba igualado el atractivo de Barbie para las nias. Los vendedores y diseadores detrs de la lnea de muecas Bratz dedicaron mucho tiempo a aprender lo que la nueva generacin de nias, especialmente aquellas de 7 a 11 aos, queran de una mueca, y luego disearon muecas Bratz para satisfacer estos deseos. Las muecas Bratz tienen cabezas ms grandes y ojos demasiado grandes, usan mucho maquillaje y vestidos cortos, y son multiculturales para darle a cada mueca "personalidad y actitud". Las muecas fueron diseadas para atraer a una nueva generacin de nias criadas en los mercados de la moda, la msica y la televisin que cambian rpidamente. Las muecas Bratz satisficieron las necesidades sin explotar de las nias "preadolescentes", y la nueva lnea despeg. MGA rpidamente autoriz los derechos para fabricar y vender las muecas a compaas de juguetes en el extranjero, y Bratz se convirti en un serio competidor de Barbie. Mattel estaba en problemas. Sus gerentes estratgicos tuvieron que cambiar su modelo de negocio y sus estrategias, actualizando a Barbie. Los diseadores de Mattel decidieron cambiar la forma extrema de Barbie. Mataron a su novio Ken y lo reemplazaron con Blaine, un surfista australiano. Tambin reconocieron que haban esperado demasiado para introducir nuevas lneas de muecas para satisfacer las necesidades cambiantes de las preadolescentes y las nias mayores en la dcada de 2000. Sacaron a toda prisa las lneas de muecas "My Scene" y "Flava", imitaciones obvias de las muecas Bratz, y ambas lneas fracasaron. Las decisiones que tomaron para cambiar a Barbie (su figura, apariencia, ropa y novios) llegaron demasiado tarde y las ventas de muecas
  • 3. Barbie continuaron cayendo. Para 2006, las ventas de la coleccin de Barbie se haban reducido en un 30 por ciento. Dado que las ganancias y el precio de las acciones de Mattel dependan del xito de Barbie, ambos se desplomaron. En una seal de sus crecientes problemas, los abogados de Mattel demandaron a MGA Entertainment, argumentando que los derechos de autor de las muecas Bratz pertenecan legtimamente a Mattel. Mattel se quej de que el diseador principal de Bratz era un empleado de Mattel cuando hizo los dibujos iniciales de las muecas, y que Mattel haba solicitado proteccin de derechos de autor en varios de los primeros dibujos de Bratz. Mattel afirm que MGA contrat a empleados clave de Mattel fuera de la empresa, y estos empleados robaron informacin confidencial de ventas y la transfirieron a MGA. Mattel y MGA se han estado demandando y contrademandando desde entonces, acusndose mutuamente de espionaje industrial y violaciones de derechos de autor. Ambos bandos han ganado y perdido a lo largo de los aos. Las ventas de Barbie cayeron un 16 % durante la primera mitad de 2015. Hacia fines de ese ao, MGA volvi a colocar las muecas Bratz en los estantes por primera vez en dos aos. Ambas firmas continan tratando de actualizar sus lneas de muecas para satisfacer los gustos cambiantes de las nias. 1. Una nueva generacin de nias que estaban interesadas en los gustos cambiantes de la msica y la moda, y el creciente aspecto multicultural del mercado de juguetes a medida que los productores vendan ms muecas en el extranjero, fue visto como un ______ por los creadores de Bratz. muecas debilidad tendencia oportunidad fortaleza desperdiciar 2. La estrategia _______ original de Mattel para la divisin de muecas era mantener a Barbie tal como era. nivel administrativo nivel corporativo nivel global Nivel empresarial nivel funcional 3.Cul fue la estrategia de Mattel para contrarrestar la amenaza que representaba MGA con la introduccin de las muecas Bratz? demandar a MGA y afirmar que haban robado informacin confidencial
  • 4. promocionar a Barbie como la mueca "tradicional" quitar los productos de Barbie de los estantes comprar los derechos de las muecas Bratz 4. Si estuviera realizando un anlisis DAFO para Mattel, cul de las siguientes clasificara como una fortaleza? lneas de productos estrechas y crecimiento sin direccin aumento de la competencia interna y cambios en los factores demogrficos reputacin de marca y competencia de fabricacin aumento de los costes de fabricacin y estructura organizativa adecuada capacidad para gestionar el cambio estratgico y la disminucin de la innovacin en "I+D" 5. Si estuviera realizando un anlisis DAFO despus de leer este caso, cules de las siguientes clasificara como las mayores debilidades de Mattel? cambios en los factores demogrficos y cada de las barreras de entrada Lneas de productos estrechas y obsoletas y estrategia mal desarrollada. buenas habilidades de marketing y capacidad para gestionar el cambio estratgico aumento de los costos laborales y crecimiento ms lento del mercado capacidad de aplicar habilidades de "I + D" en nuevas reas y diversificacin en nuevos negocios de crecimiento