Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Anthony robbins poder sin límites

  • Loggen Sie sich ein, um Kommentare anzuzeigen.

Anthony robbins poder sin límites

  1. 1. Poder sin límites MITOS AUTOAYUDA
  2. 2. Anthony Robbins Podersin límitesLa nueva cienciadel desarrollopersonalTraducción de José Antonio Bravo grijalbo mondadori
  3. 3. Dedicado al poder más grande que usted tiene, el poder de amar, y a todos losque le ayudan a compartir esa magia. Y que para mí son, sobre todo, Jairek, Josbua, Jolie, Tyler, Becky y mamá
  4. 4. índiceAgradecimientos .................................................................................................................................................. 9Prólogo, por KENNETH BLANCHARD ........................ 11Presentación, por sir JASON WlNTERS ......................... 13 Primera parte CÓMO SE MODELA LA EXCELENCIA HUMANA 1. La mercancía de los reyes...................................... 19 2. La diferencia en que se resume toda la diferencia 44 3. El poder de nuestro estado .................................... 60 4. La fe, o el nacimiento de la excelencia.................. 81 5. Las siete mentiras del éxito ................................ 99 6. Dominar nuestra mente: cómo dirigir nuestro cerebro .................................................................... 115 7. La sintaxis del éxito ............................................ 149 8. Cómo detectar la estrategia de otra persona . . . . 164 9. La fisiología: el camino real de la excelencia . . . . 188 10. La energía: el combustible de la excelencia .......... 207 Segunda parte LA FÓRMULA DEL ÉXITO DEFINITIVO 11. Para librarse de las limitaciones: ¿qué es lo que desea usted? ............................................................ 239 12. El poder de la precisión ...................................... 261
  5. 5. . La magia de la relación ........................................¡4. Las distinciones de la excelencia: los metapro- gramas .................................................................15. Cómo tratar las resistencias y resolver los pro blemas ...............................................................16. Redefinición del marco: el poder de laperspecti.,17. Anclarse a sí mismo al éxito.................................. Tercera parte EL LIDERATO: EL DESAFÍO DE LA EXCELEM ¡ 18. Jerarquías de valores: el criterio definitivo del éxito 39319. Las cinco claves de la riqueza y del éxito .......... 42820. Creación de tendencias: el poder déla persuasión 44421. Vivir la excelencia: el desafío humano.................. 466Glosario ........................................................................ 478Robbins Research Institute ........................................... 483
  6. 6. Agradecimientos Cuando me puse a pensar en las personas a quienes de-seaba expresar mi agradecimiento por su ayuda, sugeren-cias y esfuerzo en la creación de este libro, me salió una listainacabable. Ante todo he de agradecer a mi esposa y a mi fa-milia su contribución al crear un ambiente que me permitiódejar correr mis ideas a cualquier hora del día o de la noche,hallando siempre unos oídos dispuestos. Luego, naturalmente, agradezco la colaboración de PeterApplebome y Henry Golden por su acertada puesta en limpiode mis atropelladas ocurrencias. En varias fases del trabajo mefueron muy útiles las sugerencias de Wyatt Woodsmall y deKen Blanchard. Eso sí, el libro no habría llegado a ver la luz sinlos trabajos dejan Miller y Bob Asahina, quienes, junto con elresto del personal de la editorial Simón & Schuster, estuvierona mi lado durante los cambios de última hora. A los maestros cuya personalidad, cuyos métodos y cuyaamistad han influido más en mí (desde mis primeros estudiosde comunicación con la señora Jane Morrison y RichardCobb hasta Jim Rohn, John Grinder y Richard Bandler), nolos olvidaré nunca. Gracias también al equipo de diseñadores, secretarias ydocumentalistas que hicieron un gran esfuerzo bajo el apre-mio de las urgencias: Rob Evans, Dawn Aaris, Donald Bo-denbach, Kathy Woody y, cómo no, Patricia Valiton. Y un recuerdo muy especial para el personal de RobbinsResearch: la administración, los gerentes de los centros y loscientos de promotores que, en todo el país, me ayudan a lle-var nuestro mensaje al mundo todos los días.
  7. 7. Prólogo Cuando Tony Robbins me solicitó un prólogo para estaobra quedé muy complacido por varias razones. Ante todo,opino que Tony es un joven extraordinario. Nos conocimos enenero de 1985 mientras yo estaba en Palm Springs para tomarparte en el torneo de golf Bob Hope Classic Pro-Am. Acaba-ba de salir de una típica tertulia de golfistas dicharacheros enel rancho Las Palmas Marriott, con su característica rueda debaladronadas mutuas; mientras nos dirigíamos a almorzar,un amigo australiano llamado Keith Punch y yo vimos uncartel anunciador de la conferencia de Tony Robbins «Liberesu poder interior», que incluía una práctica consistente en pa-sar sobre carbones encendidos. Ya tenía alguna noticia deTony, y esto picó mi curiosidad. Como Keith y yo habíamostomado algunas copas, decidimos no caminar sobre la hogue-ra, pero de todos modos asistiríamos a la conferencia. Durante las cuatro horas siguientes fui testigo de cómoTony hipnotizaba a un numeroso público formado por jefesde empresa, amas de casa, médicos, abogados y otras muchaspersonas. Cuando digo que los hipnotizó no me refiero a nin-guna especie de magia negra. Tony los tuvo a todos en vilogracias a su carisma, su simpatía y la profundidad de su co-nocimiento de la conducta humana. Fue la conferencia másestimuladora y euforizante que he conocido en mis veinteaños de práctica en el terreno de la formación de directivos.Al final, todos menos Keith y yo, pasaron un foso lleno debrasas, con una longitud de unos cinco metros, que había es-tado ardiendo durante toda la tarde, y sin que nadie se que- 11
  8. 8. mase. Fue algo digno de ver y una experiencia inolvidablepara todos. Tony utiliza esta demostración como una parábola; lo queél enseña no es un ejercicio místico, sino un conjunto de he-rramientas prácticas para enseñarnos a obrar con eficaciavenciendo cualquier temor que alberguemos. Ahora bien, lacapacidad para triunfar en todo lo que uno se proponga es unpoder muy real. Así pues, el principal motivo de que aceptaragustosamente escribir este prólogo es mi sentimiento de tre-mendo respeto y admiración hacia Tony. Tengo un segundo motivo para escribir este prólogo yes que el libro de Tony sirve para mostrar a todos la ampli-tud y el alcance del pensamiento individual. Robbins es algomás que un orador capaz de motivar a sus oyentes; conpoco más de veinticinco años de edad es ya uno de los pensa-dores más influyentes en psicología de la motivación y deléxito. Creo que este libro tiene posibilidades de convertirse enel texto definitivo para mover recursos humanos. Las ideasde Tony sobre la salud, el estrés, el planteamiento de metasu objetivos, su visualización, etcétera, son una línea de actua-ción obligada para quien quiera profundizar en el terrenode la excelencia personal. Confío en que el lector extraerá tanto provecho del librocomo yo mismo. Aunque sea más extenso que El Ejecutivo alMinuto, sé que permanecerá pendiente de sus páginas hasta elfinal, de manera que el pensamiento de Tony le servirá paradesatar el poder mágico que posee. KENNETH BLANCHARD, Ph. D., coautor de El Ejecutivo al Minuto
  9. 9. Presentación Toda la vida, incluso cuando trabajaba como actor cine-matográfico, me ha resultado difícil hablar en público. Antesde cada ocasión me ponía físicamente enfermo. En vista demi invencible temor a hablar en público, podéis imaginar miemoción cuando me enteré de que Anthony Robbins, elhombre que convierte el temor en poder, podía curarme. Pese a mi emoción cuando acepté la invitación para unaentrevista con Tony Robbins, no dejaba de albergar ciertasdudas. Algo sabía de la PNL (Programación Neuro-Lin-^üística) y demás métodos en que Tony es experto acredita-do, pero tampoco olvidaba las incontables horas y los mu-dios dólares gastados hasta entonces en busca de ayudaprofesional. Los especialistas anteriores me habían explicado que, alestar arraigada mi fobia desde hacía muchos años, apenas ca-bía confiar en una solución rápida. Por lo cual establecíanl.irgos calendarios de visitas semanales, y mi problema seconvertía en interminable. Cuando conocí a Tony, lo primero que me sorprendiólúe su prestancia física. No suelo encontrar a muchos hom-bres más altos que yo. Debe tener una estatura de metro no-venta y cinco y pesar unos ciento cinco kilos. Es extremada-mente joven y simpático. Tomamos asiento y me di cuentade que yo estaba muy nervioso mientras él empezaba a inte-rrogarme sobre mis dificultades. Entonces me preguntó qué quería y en qué sentido desea-l>a cambiar. Fue como si mi fobia se alzase para defenderse a 13
  10. 10. sí misma, tratando de impedir lo que sin duda estaba a puntode ocurrir. Pero, apaciguado por la voz tranquilizadora deTony, empecé a escuchar lo que me decía. Desahogué mi sensación de pánico ante las ocasiones demanifestarme en público; de súbito, ésta se halló reemplaza-da por nuevas sensaciones de fuerza y seguridad. Tony mehizo viajar mentalmente a la situación de verme en escena ypronunciar una alocución con éxito. Mientras yo, mental-mente, peroraba, Tony me ofrecía puntos de anclaje, es decirrecursos de los que yo puedo extraer fuerza y seguridadmientras hablo. Ya lo verá el lector en el libro. Durante los cuarenta y cinco minutos que duró la sesión,permanecí con los ojos cerrados, al tiempo que escuchaba aTony. De vez en cuando, él me tocaba las rodillas y las manospara suministrarme «anclajes» físicos. Cuando todo huboterminado me puse en pie. Jamás me había sentido tan relaja-do, tranquilo y calmado. No tenía ninguna sensación de de-bilidad y me veía en condiciones de hacer mi presentación enel programa de la televisión de Luxemburgo, ante una au-diencia potencial de 450 millones de espectadores. Si los métodos de Tony funcionan con los demás lo mis-mo que conmigo, harán un gran bien a muchas personas detodo el mundo. Entre nosotros hay seres humanos obligadosa guardar cama y cuyo único pensamiento es la muerte. Losmédicos les han dicho que tienen cáncer y eso las ha trastor-nado de tal manera que su organismo está sometido a unestrés insoportable. Pues bien, si una fobia de toda la vida,como la mía, fue eliminada en menos de una hora, los méto-dos de Tony deben ser puestos a disposición de todos aque-llos que sufren dolencias de cualquier especie, emocionales,mentales o físicas. Ellos también pueden librarse de sus te-mores, de su estrés y de sus ansiedades. No hay que perder niun minuto. ¿Para qué seguir sufriendo por miedo al mar, a lasalturas, a hablar en público, a las serpientes, a los jefes, al fra-caso o a la muerte? Yo soy ahora un hombre libre, y este libro le ofrece a us-ted la misma oportunidad. Estoy convencido de que esta•ihra será un auténtico supervenías porque va mucho más allá
  11. 11. que la mera superación de temores: enseña cuáles son losmóviles del comportamiento humano en todas sus formas. Eldominio de la información que contiene este libro equivaleal dominio completo de la propia mente y del propio cuerpo,lis decir, será usted dueño de su propia vida. Sir JASON WINTERS, autor de Killing Cáncer
  12. 12. EL ÉXITOReír mucho y a menudo; ganarse el respeto de las per-sonas inteligentes y el aprecio de los niños; merecer elelogio de los críticos sinceros y mostrarse tolerantecon las traiciones de los falsos amigos; saber apreciarla belleza y hallar lo mejor en el prójimo; dejar unmundo algo mejor, bien sea por medio de un hijosano, de un rincón de jardín o de una condición socialredimida; saber que al menos una vida ha alentado máslibremente gracias a la nuestra: eso es haber triunfado. RALPH WALDO EMERSON
  13. 13. Primera parte Cómo se modelala excelencia humana
  14. 14. 1 La mercancía de los reyes La gran finalidad de la vida no es el conocimiento, sino la acción. THOMAS HENRY HUXLEY Me hablaban de él desde hacía meses. Decían que era jo-ven, sano, rico, feliz y próspero. Quise convencerme por mímismo. Le observé atentamente mientras salía de los estudiosde la televisión y le seguí luego durante varias semanas, paraobservarle mientras impartía consejos a todo el mundo, des-de el presidente de un país hasta un paciente víctima de unalobia. Le vi discutir con especialistas en dietética y ejecutivosdel ferrocarril, y trabajar con atletas y con niños afectadospor el fracaso escolar. Parecía increíblemente feliz con sumujer y enamorado de ella mientras ambos viajaban por todoel país y luego emprendían la vuelta al mundo. Y cuando re-gresaron, tomaron el avión a San Diego para pasar unos díascon la familia en su casa, una mansión sita en las playas delocéano Pacífico. ¿Cómo era posible que aquel muchacho de poco más deveinticinco años, sin más estudios que un bachillerato, hu-biera conseguido tantas cosas en tan poco tiempo? Al fin y al 21
  15. 15. cabo, era el mismo individuo que sólo tres años atrás vivíaen un piso de soltero de unos cuarenta metros cuadrados, yse lavaba él mismo los platos en la bañera. ¿Cómo un desgra-ciado con quince kilos de sobrepeso, escasas relaciones yperspectivas muy limitadas podía convertirse en una personaequilibrada, llena de salud y bien relacionada, miembro in-fluyente de su comunidad y pletórico de oportunidades deéxito? Parecía increíble, ¡y lo más asombroso de todo es que eseindividuo soy yo mismo! «Su» historia es la mía. Desde luego, no estoy diciendo que el éxito sea lo únicoque me importa. Es evidente que todos albergamos sueños eideas diferentes acerca de lo que nos gustaría hacer de nues-tras vidas. Además, tengo perfectamente claro que las perso-nas a quienes uno conoce, los lugares que uno frecuenta y laspropiedades que uno posee no dan la verdadera medida deléxito personal. Para mí, el éxito está en la continuidad del es-fuerzo de quien aspira a más. Es la oportunidad de progresarincesantemente en los aspectos emocional, social, espiritual,psicológico, intelectual y económico, al tiempo que unoaporta algo a los demás en alguna faceta positiva. El caminohacia el éxito está siempre en construcción. Es un procesopermanente y no una meta que se deba alcanzar. La moraleja de mi historia es sencilla. Mediante la aplica-ción de los principios que leerá usted en este libro pude cam-biar no sólo el concepto que tenía de mí mismo sino tambiénlos resultados obtenidos en la vida, y ello de manera consi-derable y comprobable. El propósito de este libro es partici-parle a usted el quid de la diferencia que me permitió cambiarmi suerte a mejor. Y espero sinceramente que las técnicas, lasestrategias, las aptitudes y las técnicas psicológicas que desa-rrollo en esta obra resulten tan eficaces para usted como lohan sido para mí. En nosotros mismos está el poder paratransformar nuestras vidas en la realización de nuestros ma-yores sueños: ¡ha llegado el momento de desencadenarlo! Cuando contemplo con qué ritmo he logrado convertirmis sueños en mi realidad actual, no puedo evitar una sensa-ción de inaudita emoción y gratitud. Y desde luego, estoy22
  16. 16. muy lejos de constituir un caso único. La realidad es que vi-vimos una era en que muchas personas consiguen realizarcosas estupendas casi de la noche a la mañana, y alcanzar éxi-tos inimaginables en épocas anteriores. Consideremos a Ste-ve Jobs: un chico en pantalones vaqueros y sin un céntimo,que tuvo la idea del ordenador doméstico y levantó unacompañía, hoy situada entre las 500 principales de la revistaFortune, con una celeridad nunca vista. Consideremos a TedTurner: de un medio de comunicación que apenas existía, latelevisión por cable, hizo un imperio. Consideremos a per-sonajes de la industria del espectáculo como Steven Spielbergo Bruce Springsteen, a hombres de negocios como Lee Ia-cocca o Ross Perot. ¿Qué tienen en común todos ellos, salvoun éxito asombroso y prodigioso? La respuesta, natural-mente, es ésta: poder. La palabra «poder» es de las que suscitan emocionesfuertes, y muy diversas por cierto. Para unos tiene una con-notación negativa; otros no anhelan sino el poder. Algunosconsideran que les mancharía, como cosa venal y sospechosa.Y usted, ¿cuánto poder desearía tener? ¿Qué medida de po-der le parecería justo alcanzar o desarrollar? ¿Qué significa elpoder para usted, en realidad? Yo no veo el poder como una manera de adueñarse de laspersonas. No creo que la imposición sea buena, ni le pro-pongo a usted que lo intente. El poder de esa especie rara vezes duradero. Le aconsejo que entienda, sin embargo, que elpoder es una constante de este mundo. O da usted forma asus propias percepciones, o se encargarán de ello otras per-sonas. Para mí el poder definitivo consiste en ser capaz decrear los resultados que uno más desea, generando al mismotiempo valores que interesen a otros. Es la capacidad paracambiar la propia vida, dar forma a las propias percepcionesy conseguir que las cosas funcionen a favor y no en contra deuno mismo. El poder verdadero se comparte, no se impone.Es la aptitud para definir las necesidades humanas y parasatisfacerlas (tanto las propias como las de las personas que auno le importan). Es el don de gobernar el propio reino indi-vidual (los procesos del propio pensamiento y los actos de la 23
  17. 17. cabo, era el mismo individuo que sólo tres años atrás vivíaen un piso de soltero de unos cuarenta metros cuadrados, yse lavaba él mismo los platos en la bañera. ¿Cómo un desgra-ciado con quince kilos de sobrepeso, escasas relaciones yperspectivas muy limitadas podía convertirse en una personaequilibrada, llena de salud y bien relacionada, miembro in-fluyente de su comunidad y pletórico de oportunidades deéxito? Parecía increíble, ¡y lo más asombroso de todo es que eseindividuo soy yo mismo! «Su» historia es la mía. Desde luego, no estoy diciendo que el éxito sea lo únicoque me importa. Es evidente que todos albergamos sueños eideas diferentes acerca de lo que nos gustaría hacer de nues-tras vidas. Además, tengo perfectamente claro que las perso-nas a quienes uno conoce, los lugares que uno frecuenta y laspropiedades que uno posee no dan la verdadera medida deléxito personal. Para mí, el éxito está en la continuidad del es-fuerzo de quien aspira a más. Es la oportunidad de progresarincesantemente en los aspectos emocional, social, espiritual,psicológico, intelectual y económico, al tiempo que unoaporta algo a los demás en alguna faceta positiva. El caminohacia el éxito está siempre en construcción. Es un procesopermanente y no una meta que se deba alcanzar. La moraleja de mi historia es sencilla. Mediante la aplica-ción de los principios que leerá usted en este libro pude cam-biar no sólo el concepto que tenía de mí mismo sino tambiénlos resultados obtenidos en la vida, y ello de manera consi-derable y comprobable. El propósito de este libro es partici-parle a usted el quid de la diferencia que me permitió cambiarmi suerte a mejor. Y espero sinceramente que las técnicas, lasestrategias, las aptitudes y las técnicas psicológicas que desa-rrollo en esta obra resulten tan eficaces para usted como lohan sido para mí. En nosotros mismos está el poder paratransformar nuestras vidas en la realización de nuestros ma-yores sueños: ¡ha llegado el momento de desencadenarlo! Cuando contemplo con qué ritmo he logrado convertirmis sueños en mi realidad actual, no puedo evitar una sensa-ción de inaudita emoción y gratitud. Y desde luego, estoy
  18. 18. muy lejos de constituir un caso único. La realidad es que vi-vimos una era en que muchas personas consiguen realizarcosas estupendas casi de la noche a la mañana, y alcanzar éxi-tos inimaginables en épocas anteriores. Consideremos a Ste-ve Jobs: un chico en pantalones vaqueros y sin un céntimo,que tuvo la idea del ordenador doméstico y levantó unacompañía, hoy situada entre las 500 principales de la revistaFortune, con una celeridad nunca vista. Consideremos a TedTurner: de un medio de comunicación que apenas existía, latelevisión por cable, hizo un imperio. Consideremos a per-sonajes de la industria del espectáculo como Steven Spielbergo Bruce Springsteen, a hombres de negocios como Lee Ia-cocca o Ross Perot. ¿Qué tienen en común todos ellos, salvoun éxito asombroso y prodigioso? La respuesta, natural-mente, es ésta: poder. La palabra «poder» es de las que suscitan emocionesfuertes, y muy diversas por cierto. Para unos tiene una con-notación negativa; otros no anhelan sino el poder. Algunosconsideran que les mancharía, como cosa venal y sospechosa.Y usted, ¿cuánto poder desearía tener? ¿Qué medida de po-der le parecería justo alcanzar o desarrollar? ¿Qué significa elpoder para usted, en realidad? Yo no veo el poder como una manera de adueñarse de laspersonas. No creo que la imposición sea buena, ni le pro-pongo a usted que lo intente. El poder de esa especie rara vezes duradero. Le aconsejo que entienda, sin embargo, que elpoder es una constante de este mundo. O da usted forma asus propias percepciones, o se encargarán de ello otras per-sonas. Para mí el poder definitivo consiste en ser capaz decrear los resultados que uno más desea, generando al mismotiempo valores que interesen a otros. Es la capacidad paracambiar la propia vida, dar forma a las propias percepcionesy conseguir que las cosas funcionen a favor y no en contra deuno mismo. El poder verdadero se comparte, no se impone.Es la aptitud para definir las necesidades humanas y parasatisfacerlas (tanto las propias como las de las personas que auno le importan). Es el don de gobernar el propio reino indi-vidual (los procesos del propio pensamiento y los actos de la
  19. 19. piopia conducta) hasta obtener exactamente los resultadosi | i i r uno desea. A través de la historia, la capacidad de controlar nuestrasviil.i.s ha asumido muchas formas diferentes y contradicto-i i . is. En las épocas más primitivas, el poder era una simpleron secuencia de la fisiología: el más fuerte y el más rápidotenía el poder para controlar su propia existencia, así como lade otros. A medida que se desarrolló la civilización, el poderse hizo hereditario. El rey, rodeado de los símbolos de surealeza, mandaba con autoridad indiscutible; otros, ponién-dose a su servicio, podían participar de ese poder. Luego, enlos primeros tiempos de la Era Industrial, el poder iba aso-ciado con el capital; los que tenían acceso al capital domina-ban el proceso industrial. Todas esas cosas conservan todavíacierta importancia: es mejor tener capital que no tenerlo; valemás tener fuerza física que no tenerla. Sin embargo, hoy díauna de las fuentes más importantes de poder es la que derivadel saber especializado. Muchos de nosotros nos hemos enterado ya de que vivi-mos en la era de la información. Ya no estamos en una cultu-ra primordialmente industrial, sino en la de las comunicacio-nes. En la época actual, las nuevas ideas, los movimientos ylos conceptos nuevos cambian el mundo casi a diario, biensean tan profundos como la física cuántica o tan vulgarescomo la mejor manera de comercializar una hamburguesa. Sihay una característica que sirva para definir el mundo mo-derno, ésa es el flujo masivo, casi inimaginable, de la infor-mación... y, por consiguiente, del cambio. La informaciónnueva cae sobre nosotros a través de libros, películas, altavo-ces y microprocesadores electrónicos, como un ciclón de da-tos que pueden verse, tocarse y oírse. En esta sociedad, losque poseen la información y los medios para comunicarlatienen lo que solían tener los reyes: un poder ilimitado.Como ha escrito John Kenneth Galbraith: «El dinero fue elmotor de la sociedad industrial. Pero en la sociedad de la in-formación, el propulsor, el poder, es el conocimiento. He-mos visto emerger una nueva estructura de clases en donde ladivisión se establece entre quienes tienen la información y
  20. 20. potencia, excepto cuando recae en manos de quien sabetomo conducirse a sí mismo para actuar con eficacia. O me-|oi dicho, la definición literal de poder es ésta: «capacidadpara actuar». I .o que hacemos en la vida está determinado por la mane-ra en que nos comunicamos con nosotros mismos. En elmundo moderno, la calidad de vida es calidad de la comuni-cación. Lo que nos representamos y decimos a nosotros mis-mos, nuestra manera de movernos y de utilizar los músculosde nuestro cuerpo y nuestras expresiones faciales, determi-nará en buena medida la cantidad de nuestros conocimientosque apliquemos. Muchas veces caemos en la trampa mental de contemplara los que tienen éxito y figurarnos que son así gracias a algúndon especial. Sin embargo, un examen más detenido nos de-mostraría que el don principal que tienen quienes destacansobre los demás —y lo que les diferencia de éstos— es su ap-titud para ponerse en acción. Pero ese «don» puede desarro-llarlo cualquiera de nosotros. En fin de cuentas, otras perso-nas poseían los mismos conocimientos que Steve Jobs; otros,además de Ted Turner, habían previsto también que el cableencerraba unas posibilidades enormes. Pero Turner y Jobssupieron lanzarse a la acción, y al hacerlo cambiaron nuestramanera de percibir el mundo. Todos nosotros producimos dos formas de comunicaciónque configuran nuestras experiencias vitales. En primer lu-gar, desarrollamos una comunicación interna, constituidapor las cosas que nos representamos, decimos y sentimos ennuestro fuero interno. En segundo lugar, experimentamos lacomunicación externa: con el mundo exterior nos comuni-camos por medio de palabras, entonaciones, expresiones fa-ciales, posturas corporales y acciones físicas. Cualquier co-municación de las que realizamos es una acción, una causapuesta en movimiento. Y todas las comunicaciones ejercenalgún tipo de efecto sobre nosotros mismos y sobre losdemás. La comunicación es poder. Quienes han alcanzado el do- ""> etica/ de aquélla están en condiciones de modificar su
  21. 21. propia experiencia del mundo y la experiencia que el mundosaca de ellos. La totalidad de la conducta y de los sentimien-tos tiene sus raíces en alguna forma de comunicación. Quie-nes influyen en los pensamientos, sentimientos y acciones dela mayoría de nosotros son aquellos que saben cómo utilizaresa herramienta de poder. Pensemos en las personas que hancambiado nuestro mundo: John F. Kennedy, Thomas Jeffer-son, Martin Luther King, Franklin Delano Roosevelt, Wins-ton Churchill, Mahatma Gandhi; o, en una tesitura negati-va, recordemos a Hitler. Lo que tuvieron en común esoshombres fue su maestría de la comunicación. Fueron capa-ces de llevar su visión personal, bien se tratase de enviar unhombre a la Luna o de levantar un Tercer Reich saturadode odio, y comunicarla a los demás con tal coherencia, queles permitió influir sobre los pensamientos y las accionesde las masas. Con su poder de comunicación cambiaron elmundo. Y en efecto, ¿no es esto mismo lo que distingue de los de-más a un Steven Spielberg, a un Bruce Springsteen, a un LeeIacocca, a una Jane Fonda o a un Ronald Reagan? ¿No sonmaestros en el empleo de la herramienta de la comunicaciónhumana, la influencia? Pues lo mismo que esas personas sa-ben mover a las masas por medio de la comunicación, esa he-rramienta es la que utilizamos también para movernos a no-sotros mismos. El dominio que usted tenga de la comunicación hacia elmundo externo determinará su grado de éxito con los demás(en los aspectos personal, emocional, social y económico).Pero, lo que es más importante, el grado de éxito que ustedperciba interiormente (la felicidad, la alegría, el éxtasis, elamor o cualquier otra cosa que usted desee) es el resultadodirecto de cómo se comunica usted consigo mismo. Lo queuno percibe no es el resultado de lo que le ocurre en la vida,sino de la interpretación que da a lo que le ocurre. La historiapersonal de quienes triunfan nos demuestra, una y otra vez,que la calidad de la vida no está determinada por lo que nosocurre, sino por lo que hacemos ante lo que nos ocurre. Usted es la única persona que puede decidir cómo quiere
  22. 22. sentir y actuar, en función de cómo haya elegido percibir suexistencia. Nada tiene sentido, excepto el que nosotros mis-mos le demos. En muchos de nosotros, este proceso de inter-pretación se ha convertido en un automatismo, pero siemprees posible redirigir ese poder y cambiar inmediatamentenuestra experiencia del mundo. Este libro tratará de los tipos de acción masiva, enfocaday congruente que producen resultados incontrovertibles. Enrealidad, si se me obligase a explicar en dos palabras qué pre-tendo con este libro, contestaría: ¡Producir resultados! Pién-selo. ¿No es lo que le interesa en realidad? Quizá quiera us-ted cambiar su modo de pensar y sentir acerca de sí mismo ydel mundo que le rodea. Tal vez le gustaría poder comuni-carse mejor, profundizar sus relaciones amorosas, aprendercon más facilidad, mejorar su estado de salud y ganar más di-nero. Todo eso y mucho más puede crearlo usted mismo,mediante la aplicación eficaz de las informaciones contenidasen este libro. Pero, antes de alcanzar nuevos resultados, debedarse cuenta de que ahora mismo ya los está obteniendo.Aunque a lo peor no son los que usted desea. Muchos creenque nuestros estados mentales, como la mayor parte de loque ocurre en el interior de nuestra mente, se hallan fuera denuestro dominio. Pero lo cierto es que uno puede dominar lapropia actividad mental y la propia conducta hasta tal puntoque nunca hubiera creído posible. Cuando está usted depri-mido, lo que crea y produce son síntomas de lo que ustedmismo llama depresión y cuando se halla en éxtasis es tam-bién usted mismo quien ha creado tal estado. Es importante recordar que los estados emocionales,como la depresión, no son cosas que le ocurran a uno porquesí. Uno no «cae» en una depresión, sino que la crea, lo mismoque cualquier otro «resultado» de la vida, mediante unas ac-ciones mentales y psíquicas determinadas. El que se sientedeprimido está contemplando su vida de una manera parti-cular, y se dice ciertas cosas a sí mismo con una cierta ento-nación precisa, y adopta una postura específica y un ritmo derespiración típico. Cuando uno quiere sentirse deprimido,por ejemplo, suele ser útil dejar caerlos hombros y mirar con
  23. 23. frecuencia al suelo. Hablar con un tono de voz tristón e ima-ginar que le ocurren a uno las peores situaciones posiblestambién contribuye mucho. Y si estropea usted la bioquími-ca de su organismo por medio de una dieta incorrecta, o abu-sando del alcohol u otras drogas, ayuda a su cuerpo a reducirel nivel de azúcar en la sangre y la depresión está práctica-mente garantizada. Lo que pretendo demostrar con ello es, sencillamente,que se necesita un esfuerzo para crear una depresión. Es unaactividad laboriosa y que exige ciertos tipos de acciones es-pecíficas. Sin embargo, algunas personas han creado ese esta-do tan a menudo que les resulta sumamente fácil producirlo.En realidad, con frecuencia aciertan a vincular este modelode comunicación interna con los acontecimientos externosde cualquier signo. Y en algunos casos obtienen de ellomuchos beneficios de orden complementario —como aten-ción por parte de los demás, compasión, cariño, etcétera—,de manera que adoptan dicho estilo de comunicación comosu modo de vida natural. Quienes llevan mucho tiempo vi-viendo así acaban por encontrarlo cómodo; se identifican conese estado. Sin embargo, uno puede todavía cambiar sus ac-ciones mentales y físicas y, por tanto, modificar inmediata-mente sus emociones y su comportamiento. Se puede entrar en éxtasis adoptando directamente elpunto de vista que produce dicha emoción. Traiga usted a sumente la clase de cosas que podrían crearla. Cambie el tono yel contenido de su diálogo consigo mismo. Adopte las pos-turas específicas y los ritmos de respiración que crean tal es-tado en su organismo, y voila! Ya está usted experimentandoel éxtasis. Si desea ser compasivo, cambie sus acciones físicasy mentales para que correspondan a las que exige esa dispo-sición de ánimo llamada compasión. Lo mismo ocurre con elamor o cualesquiera otras emociones. Podemos imaginar el proceso de la creación de estadosemocionales como algo parecido al trabajo de un realizador i inematográfico. Para obtener los resultados exactos que se ¡ IA propuesto, el director de una película manipula lo que •cd ve y oye. Si le quiere asustar, aumentará el volumen de
  24. 24. la banda sonora y presentará en la pantalla, exactamente enel momento oportuno, algún efecto especial. Si quiere hacerque se sienta usted exaltado, arreglará la música, la ilumina-ción y todo lo que haya de aparecer en pantalla para conse-guir tal efecto. De un mismo argumento, un realizador pue-de sacar una comedia o una tragedia, según lo que decidallevar a la pantalla. Usted puede hacer lo mismo con la pan-talla de su mente. Puede dirigir su actividad mental, que es elfundamento de toda acción física, con la misma habilidady eficacia. Puede aumentar la iluminación y el volumen delos mensajes positivos de su cerebro, y quitar luz y sonido alos negativos. Puede dirigir su cerebro con la misma maes-tría con que Steven Spielberg o Martin Scorsese dirigen suplato. Algunas de las cosas que voy a decir le parecerán difícilesde creer. Usted seguramente no creerá que basta mirar a unapersona para saber lo que está pensando, o que usted mismoes capaz de movilizar sus recursos internos más poderososmediante un simple acto de la voluntad. Pero si hace cienaños hubiera sugerido que los hombres pisarían la Luna, se lehabría juzgado chiflado y lunático (¿de dónde diría que pro-cede esa palabra?). Si hubiera dicho que se podría viajar deNueva York a Los Ángeles en cinco horas, le habrían llama-do soñador absurdo. Para hacer posibles esas cosas sólo fal-taba el dominio de ciertas técnicas especiales y de las leyes dela aerodinámica. Más aún, en la actualidad una empresa aero-espacial está estudiando un vehículo que, según dicen, trasla-dará a los viajeros de Nueva York a California en doce mi-nutos. De una manera comparable, en este libro estudiaráusted las «leyes» de las Técnicas del Rendimiento Óptimo(Optimum Performance Technologies®) y con ellas tendráacceso a recursos que nunca había creído posible poseer. Para toda disciplina existe una recompensa múltiple. J IM R OHN
  25. 25. Quienes han alcanzado la excelencia siguen un caminocoherente hacia el éxito: yo lo llamo la Fórmula Definitivadel Triunfo. En dicha fórmula, el primer factor estriba en sa-ber exactamente cuál ha de ser el resultado, o sea definir conprecisión lo que uno quiere conseguir. El segundó factorconsiste en pasar a la acción, ya que de lo contrario los deseosquedarían para siempre en la esfera de los sueños. Hay queemprender acciones del tipo que tenga más probabilidad deproducir los resultados que uno desea. Ello no ocurrirá infa-liblemente, de manera que el tercer factor estriba en desarro-llar la agudeza sensorial que se necesita para distinguir quéclase de reacciones y resultados obtenemos como conse-cuencia de nuestras acciones, y en observar cuanto antes siestamos en el camino correcto o nos desviamos por defecto opor exceso. Es preciso conocer adonde nos llevan nuestrosactos, bien se trate de una conversación o de los hábitos coti-dianos de nuestra vida. Si lo que obtenemos no es lo que es-perábamos, hay que anotar los resultados producidos pornuestras acciones a fin de que todas las experiencias nossirvan de enseñanza. Con lo cual pasamos al cuarto factor,que estriba en desarrollar la flexibilidad imprescindible paramodificar el rumbo de nuestra conducta hasta conseguir loque queremos. La observación del comportamiento de quie-nes destacan nos dice que ésos son los pasos que ellos han se-guido. Empezaron con una meta, blanco u objetivo, puestoque no es posible acertar cuando uno no sabe adonde apunta.Luego emprendieron la acción, porque no basta sólo con elsaber. Poseyeron la cualidad de leer en los demás, para des-cubrir qué reacciones suscitaban. Y supieron adaptarse co-rregirse a sí mismos, modificar su comportamiento hastacosechar el fruto de su trabajo. Consideremos el caso de Steven Spielberg. A la edad detreinta y seis años se había convertido ya en el realizador conmás éxito de toda la historia del cine. A él se le deben cuatrode las diez películas más taquilleras de todos los tiempos, en-tre las cuales figura E. T., El Extraterrestre, la más taquilleraJe todas. ¿Cómo pudo llegar tan alto a tan temprana edad?V.s una historia notable.
  26. 26. A los doce o trece años de edad, Spielberg ya sabía quequería ser director de cine. Su vida cambió a los diecisieteaños, la tarde en que participó en una visita turística a los es-tudios de la Universal. La visita no pasó por los platos de ro-daje, donde se desarrolla la verdadera actividad, de modo queSpielberg, teniendo en mente su objetivo, pasó a la accióny se apartó del grupo para observar a escondidas la filma-ción de una película. La aventura acabó en un cara a cara conel jefe del departamento de montaje de la Universal; la con-versación duró una hora y su interlocutor mostró un vagointerés por las actividades fílmicas de Spielberg. Para la mayoría de las personas, el relato habría termina-do aquí. Pero Spielberg no era como la mayoría de las perso-nas. Sabía lo que quería. Había aprendido de su primera visi-ta, de modo que cambió su planteamiento. Al día siguiente sepuso un traje, se llevó el maletín de su padre (que no conteníamás que un bocadillo y dos barras de caramelo) y se metió enlos estudios como si formase parte del personal, pasando pordelante de los guardias con la mayor naturalidad desde elprimer día. Luego se hizo con una camioneta abandonada yle colocó un rótulo —«Steven Spielberg, director»— hechocon letras adhesivas. De esta manera pasó todo el verano vi-sitando a directores, guionistas y montadores, moviéndosecerca de las fronteras del mundo en que deseaba entrar,mientras aprovechaba para observar y desarrollar su sentidode lo que da eficacia a una película. Por último, a los veinte años de edad, y convertido ya enun asiduo de los estudios, Steven presentó a la Universal unapelícula que había conseguido llevar a cabo y obtuvo uncontrato de siete años para dirigir una serie de televisión.Había convertido sus sueños en realidad. ¿Se atuvo Spielberg a la Fórmula Definitiva del Triunfo?Desde luego que sí. Poseía ese conocimiento especializado queconsiste en saber lo que uno quiere. Pasó a la acción, y mostróla agudeza de percepción necesaria para saber qué resultadosestaba obteniendo, es decir si su actuación le acercaba a la metao le alejaba de ella. Y tuvo flexibilidad para cambiar su com-portamiento hasta obtener lo que quería. Lo mismo puede
  27. 27. decirse de prácticamente todos los triunfadores a los que co-nozco. Son coherentes en su actitud de cambiar y ser flexibleshasta que han creado lo que deseaban hacer en la vida. Consideremos a Barbara Black, de la Facultad de Dere-cho de la Universidad de Columbia, que se propuso llegar aser decana algún día. Era todavía muy joven cuando rompióel monopolio masculino y consiguió licenciarse en Derechopor aquella universidad. Luego optó por aplazar sus objeti-vos en la carrera elegida mientras se dedicaba a un nuevo ob-jetivo, la creación de una familia. Nueve años después deci-dió que ya era hora de consagrar otra vez su atención alprimer objetivo, así que se matriculó en un curso de la Uni-versidad de Yale para posgraduados y desarrolló su capaci-dad para la docencia, la investigación y la publicación hastaalcanzar «el empleo que siempre había ambicionado». Es de-cir, supo ampliar su sistema de creencias, modificar su plan-teamiento y combinar dos objetivos, hasta convertirse en de-cana de una de las facultades de Derecho más prestigiosas delos Estados Unidos. Rompió moldes y demostró que el éxitose puede crear simultáneamente en más de un aspecto. ¿Si-guió este personaje la Fórmula Definitiva del Triunfo? Porsupuesto. Sabiendo lo que deseaba, intentó hacer algo, y envista de que no funcionaba se cambió a sí misma hasta llegar aaveriguar cómo equilibrar su vida. Además de presidir unafacultad importante, ahora es también madre y esposa. He aquí otro ejemplo. ¿Alguna vez ha comido usted enun restaurante Kentucky Fried Chicken? ¿Sabe usted cómoconstruyó el coronel Sanders el imperio que le hizo millona-rio y modificó los hábitos alimenticios de todo un país?Cuando empezó, no era más que un jubilado que tenía unareceta para asar el pollo. Eso era todo. Ni organización, ninada. Era propietario de un pequeño restaurante que searruinó cuando cambiaron el trazado de una carretera prin-cipal. Después de cobrar su primer cheque de la SeguridadSocial decidió averiguar si se podía ganar algún dinero ven-diendo su receta. Lo primero que se le ocurrió fue ofrecerdicha fórmula a los dueños de varios restaurantes, por si senenian a pagarle un tanto por ciento de la recaudación. 33
  28. 28. Resultó que no era la idea más realista para empezar unnegocio, y según le fueron las cosas al principio nadie hubie-ra dicho que estaba lanzado hacia el estrellato. Recorrió to-dos los Estados Unidos durmiendo en su coche y tratando dehallar un patrocinador. Cambió incesantemente su idea ini-cial y llamó a muchas puertas. Le dieron calabazas 1.009 ve-ces hasta que ocurrió algo milagroso. Alguien dijo «sí» y elcoronel se halló de nuevo en activo. ¿Cuántos de nosotros tenemos una receta? ¿Cuántos po-seemos tanta resistencia física y carisma como un ancianogordinflón de traje blanco? El coronel Sanders hizo fortunaporque poseyó la cualidad precisa para una acción masiva ypersistente. Fue capaz de escuchar mil veces la palabra«no»y, sin embargo, seguir comunicándose consigo mismo de talmanera que le permitía llamar a la puerta siguiente, total-mente convencido de que podía ser la de alguien que le con-testara con un «sí». Todas las páginas de este libro van encaminadas de unmodo u otro a suministrar al cerebro del lector las señalesmás eficaces en cuanto a capacitarle para una acción coronadapor el éxito. Casi todas las semanas dirijo un cursillo de cua-tro sesiones titulado «La revolución mental»; en este cursilloenseñamos a los asistentes muchas cosas, desde cómo regircon más eficacia su propio cerebro hasta la manera de comer,respirar y hacer ejercicio con vistas a maximizar la energíapersonal. El primer día del cursillo, por la tarde, se organizaun acto llamado «Del temor al poder», ya que la finalidad delcursillo reside en que las personas aprendan a actuar en vezde permanecer inmovilizadas por su miedo. Al término dedicho acto se ofrece a los presentes la oportunidad de cami-nar sobre un lecho de carbones encendidos, de unos tres ocuatro metros de longitud; en los grupos más avanzados ha-cemos que recorran hasta doce metros de brasas. Este paseopor la hoguera ha fascinado a los medios de comunicaciónhasta tal punto, que sospecho que pasa desapercibido el ver-dadero mensaje del acto. El cual no consiste precisamente enc mero andar sobre las brasas; supongo que cualquiera pue- ! "-H cuenta de que un alegre paseo sobre carbones ar-
  29. 29. diendo no supone ningún gran beneficio económico ni so-cial. En realidad, se trata de suministrar una experiencia di-recta de lo que es el poder individual y una metáfora acercade sus posibilidades: una oportunidad para que las personasvean que pueden alcanzar resultados antes inimaginablespara ellas mismas. En cierto sentido, hace miles de años que la gente caminasobre brasas de una manera u otra. En algunos lugares delmundo esto se practica como una demostración de fe. Perocuando yo organizo un paseo sobre una hoguera, ello no for-ma parte de experiencia religiosa alguna, al menos en el senti-do convencional, aunque desde luego sea una experiencia defe. Le enseña a la gente, al nivel más visceral, que puede hacerlo que jamás hubiera creído posible y que los temores y limi-taciones más graves son los que uno se impone a sí mismo. En cuanto a que uno esté en condiciones de andar sobrebrasas o no, la única diferencia estriba en la capacidad que ten-ga para comunicarse consigo mismo de tal manera que mo-tive la acción, pese al miedo que uno tiene programado en sufuero interno en lo relativo a las posibles consecuencias. Lamoraleja es que las personas pueden hacer prácticamentecualquier cosa si logran encontrar dentro de sí los recursospara creer que pueden y para poner efectivamente manos a laobra. Todo esto conduce a un hecho sencillo e indiscutible: eléxito no se produce por casualidad. La diferencia entre laspersonas que ofrecen resultados positivos y las que no, no esun golpe de suerte afortunado. Existen unos patrones de ac-ción coherentes y lógicos, unos caminos determinados haciala excelencia, y están al alcance de todos nosotros. Todospodemos hacer aflorar el poder mágico que albergamos.Sencillamente, hay que aprender a poner en marcha y utilizarnuestra mente y nuestro cuerpo de la forma más poderosa yprovechosa. ¿Se ha preguntado usted alguna vez en qué pueden coin-cidir un Spielberg y un Springsteen? ¿Qué tenían John F.Kennedy y Martin Luther King para concitar la lealtad detantas personas y conmoverlas de una manera tan honda? 35
  30. 30. ¿Qué es lo que distingue de las masas a Ted Turner y TinaTurner? ¿En qué se parece Pete Rose a Ronald Reagan? To-dos ellos se han mostrado capaces de actuar coherentementey con eficacia en orden a la realización de sus sueños. ¿Y porqué perseveran, día tras día, poniendo todo su ser en todo loque hacen? Muchos son los factores que contribuyen a la ex-plicación, naturalmente. Pero creo que cabe condensarlos ensiete rasgos fundamentales que les sirven de impulso parahacer lo necesario para triunfar. Éstos son los siete mecanis-mos activadores básicos que pueden garantizarle éxito tam-bién a usted: Rasgo número uno: ¡La pasión! Todas esas personas handescubierto una razón que las consume, les da energía, casilas obsesiona, y las impulsa a obrar, a progresar, a destacar.Es la locomotora que tira del tren de su éxito poniendo enjuego sus más hondas capacidades. Es la pasión lo que haceque Pete Rose siga lanzándose todavía en plancha, cuandollega a la segunda base, como si fuese un recién seleccionadoen su primer partido de primera división de béisbol. La pa-sión que pone un Lee Iacocca en lo que hace es lo que le dis-tingue de tantos otros. Es la pasión lo que impulsa a los in-vestigadores en informática que invierten años en crear unainnovación capaz de llevar a hombres y mujeres al espacio yhacerles regresar sanos y salvos. Por pasión, uno madrugay trabaja hasta altas horas de la noche. Pasión es lo que quierehallar la gente en sus relaciones; la pasión da vigor a la exis-tencia y le confiere savia y sentido. No se alcanza la grandezasin una pasión por ser y hacer algo grande; no importa si lasaspiraciones son las de un atleta o las de un científico, las deun padre de familia o las de un hombre de negocios. En elcapítulo 11 descubriremos cómo desatar esa fuerza interiormediante el poder de los objetivos.Rasgo número dos: ¡La fe! Todas las doctrinas religiosas deeste planeta nos hablan del poder de la fe y de las creencias de la humanidad. Son las creencias lo que distingue prin-; mímente a quienes destacan en algo grande de quienes fra-
  31. 31. casan, ya que nuestra fe en lo que somos y podemos llegar a serdetermina con bastante exactitud lo que seremos. Si creemosen la magia, tendremos una vida mágica; si creemos que en lavida predominan las limitaciones, nos habremos puesto lími-tes muy reales. Lo posible es aquello que nosotros creamosverdadero, posible o real. En este libro se le facilitará a ustedun método especial y científico para modificar con rapidez susistema de creencias, de manera que le ayude a lograr sus ob-jetivos más deseados. Muchas personas tienen la pasión, peroal haberse reducido a unos límites estrechos en virtud de loque creen ser ellas mismas y de cómo valoran sus posibilida-des, nunca llegan a emprender las acciones que les permiti-rían convertir sus sueños en realidades. En los capítulos 4 y 5veremos lo que son los sistemas de creencias y cómo utili-zarlas. La pasión y la fe se combinan para dar el «combustible»,el impulso que lleva a la excelencia. Pero no basta con el im-pulso, como tampoco no basta cargar de combustible uncohete y enviarlo a ciegas hacia los cielos. Además de esafuerza, se necesita un sentido, una noción inteligente de pro-gresión lógica. Para dar en nuestro blanco necesitamos tam-bién el siguiente rasgo. Rasgo número tres: ¡La estrategia! La estrategia es la ma-nera de organizar los recursos. Cuando Steven Spielbergdecidió convertirse en cineasta, se trazó la línea que le con-duciría hacia el mundo que deseaba conquistar. Se imaginólo que necesitaba aprender, a quién le convenía conocer y loque debía hacerse. Tuvo la pasión y la fe, pero también la es-trategia necesaria para que estos factores desarrollaran supotencial máximo. Ronald Reagan ha desarrollado ciertas es-trategias de comunicación que suele aplicar con gran cons-tancia hasta obtener los resultados que busca. Todo gran ar-tista del espectáculo, político, padre de familia o patrono sabeque para triunfar no basta con los recursos; es preciso utili-zarlos del modo más eficaz. Buscar una estrategia equivale aadmitir que el talento y la ambición, por sobresalientes quesean, siempre necesitan encontrar un camino bien orientado. 37
  32. 32. Uno puede abrir una puerta derribándola, o descubrir que noestaba echada la llave. En los capítulos 7 y 8 veremos qué es-trategias conducen a la excelencia. Rasgo número cuatro: ¡La claridad de los valores! Cuan-do pensamos en lo que ha engrandecido a muchos países senos ocurren cosas tales como el patriotismo y el orgullo, latolerancia y el amor a la libertad. Esos son valores: los juiciosfundamentales de orden ético, moral y práctico que formu-lamos acerca de lo que realmente importa. Los valores sonsistemas de creencias que nos sirven especialmente para juz-gar lo que está bien y lo que está mal en nuestras vidas; sonnuestros juicios acerca de lo que vale la pena. Muchas perso-nas no tienen una noción clara de lo que es importante paraellas. A menudo los individuos hacen cosas por las que luegose sienten descontentos de sí mismos, sencillamente porqueno tienen claro lo que inconscientemente creen que está bienpara ellos y para los demás. Cuando contemplamos a losgrandes triunfadores vemos que casi siempre son personascon un gran sentido de lo que fundamentalmente les importaen realidad. Pensemos en Ronald Reagan, John F. Kennedy,Martin Luther King o Jane Fonda. Son personas cuyas visio-nes difieren mucho, pero que coinciden en poseer un funda-mento moral básico, un sentido de lo que son y de por quéhacen lo que hacen. Una comprensión clara de los valores esuna de las claves más exigentes, y al propio tiempo más gra-tificantes, para alcanzar la excelencia. Ampliaremos estasconsideraciones en el capítulo 18. Como probablemente habrá observado el lector, todosestos rasgos se alimentan e influyen mutuamente. ¿Tienela pasión algo que ver con las creencias? Sí, naturalmente.Cuanto más convencidos estemos de que podemos realizaralgo, más recursos, por lo general, estaremos dispuestos a in-vertir en su consecución. Ahora bien, ¿basta la fe, por sí sola,para alcanzar la excelencia? Es un buen comienzo, pero siconfía usted en ver salir el sol y se plantea como estrategiapara alcanzar ese objetivo la de echar a correr hacia el oeste,es probable que choque con algunas dificultades. Y nuestras
  33. 33. estrategias para el triunfo, ¿se ven afectadas en algún sentidopor nuestros valores? Desde luego. En el supuesto de que laestrategia planteada le exigiese hacer cosas contrarias a suscreencias inconscientes sobre lo que está bien o mal para suvida, no funcionará, por bien concebida que estuviese. Estolo vemos a menudo en aquellas personas que empiezan atriunfar, pero acaban por sabotear su propio éxito. En estoscasos, el problema estaba en un conflicto interno entre losvalores individuales y la estrategia seguida para alcanzar eléxito. De la misma manera, las cuatro cosas que hemos conside-rado hasta aquí son inseparables del rasgo número cinco. Rasgo número cinco: ¡La energía! La energía puede ser laentrega total y jubilosa de un Bruce Springsteen o de unaTina Turner. O el dinamismo empresarial de un DonaldTrump o un Steve Jobs. O bien la vitalidad de un RonaldReagan o una Katherine Hepburn. A la excelencia difícil-mente se llega paseando a ritmo demasiado sosegado. Lostriunfadores se apoderan de las oportunidades y les dan for-ma. Viven como obsesionados por las maravillosas ocasionesde cada día, convencidos de que lo único que no le sobra anadie es el tiempo. En el mundo son muchos los que tienenuna pasión en la que creen a ciegas, y conocen la estrategiaque les permitiría satisfacerla, y tienen un orden claro de va-lores, pero simplemente carecen de la vitalidad física que ne-cesitarían para actuar como ellos saben. El triunfo a lo grandees inseparable de la energía física, intelectual y psíquica quese necesita para sacar el máximo de nuestras posibilidades.En los capítulos 9 y 10 aprenderemos y aplicaremos los útileso instrumentos que nos aseguran un aumento inmediato denuestra vibración física. Rasgo número seis: ¡Poder de adhesión! Casi todos lostriunfadores tienen en común una extraordinaria capacidadde adhesión, es decir un talento para conectar y establecerrelaciones con las demás personas, cualesquiera que sean sus irígenes sociales y sus creencias. No digo que no pueda darse 39
  34. 34. a veces un genio solitario, inventor de algo capaz de cambiarel mundo; pero si el genio se pasa toda la vida en confina-miento solitario, habrá triunfado en un aspecto pero fraca-sado en otros muchos. Los grandes triunfadores (los Ken-nedy, los King, los Reagan, los Gandhi...) tienen siempre lacualidad de crear lazos que les unen con millones de contem-poráneos. El mayor triunfo no sucede en los escenarios delmundo, sino en los repliegues íntimos del corazón. Y en elfondo, todos deseamos establecer relaciones duraderas deafecto con otros, pues sin ellas cualquier éxito o cualquierexcelencia nos parecerían hueros y vacíos. En el capítulo 13profundizaremos esta cuestión. Rasgo número siete: ¡Maestría en las comunicaciones! Esel tema esencial de este libro. El modo en que nos comunica-mos con otros, y el modo en que nos comunicamos con no-sotros mismos, determinan en último término la calidad denuestra vida. Las personas que tienen éxito son las que hanaprendido a aceptar cualquier desafío que les presente la viday a comunicar esa experiencia consigo mismos de tal maneraque logran cambiar las cosas a mejor. Las personas que fra-casan se resignan ante las adversidades de la vida y las asumencomo limitaciones. Las gentes que conforman y moldeannuestras existencias y nuestras culturas son también maestrosen comunicarse con los demás. En todos ellos hallamos lacapacidad de transmitir una visión, una búsqueda, una alegríao una misión. El dominio de las comunicaciones es lo quehace a los grandes padres, los grandes artistas, los grandespolíticos y los grandes maestros. En casi todos los capítulosde este libro nos veremos obligados a tratar de la comunica-ción de un modo u otro, por lo que representa como puentecapaz de vencer separaciones, construcción de nuevos cami-nos y difusión de nuevas visiones. La primera parte de la presente obra le enseñará cómoadueñarse de su propio cerebro y de su cuerpo, y dirigirlosrmi más eficacia que nunca. Para ello actuaremos sobre fac- ^ i f afectan al modo en que usted se comunica consigo
  35. 35. mismo. En la segunda parte, estudiaremos cómo descubrir loque usted realmente le pide a la vida, y cómo puede comuni-carse más eficazmente con los demás y averiguar, al mismotiempo, qué patrones de conducta crean habitualmente losdistintos tipos de personas. En la tercera parte considerare-mos desde una perspectiva global y más amplia cómo noscomportamos, qué cosas nos motivan y qué aportación po-demos realizar, en un plano más vasto, extrapersonal; en ellaabordaremos cómo combinar las aptitudes que usted habráaprendido, para convertirse en un líder. Mi intención, desde el momento en que me puse a escribiresta obra fue dar un libro de texto a la ciencia del desarrollohumano, un libro lleno de lo mejor y más reciente de las téc-nicas de perfeccionamiento. Deseaba poner en manos dellector las cualidades y las estrategias que le permitirían cam-biar en todo cuanto quisiera, y eso en mucho menos tiempodel que nunca hubiera creído posible. Deseaba proporcio-narle a usted, de modo muy concreto, una oportunidad paramejorar inmediatamente la calidad de su experiencia vital. Ytambién quise crear una obra a la que usted tendría que re-mitirse una y otra vez, encontrando siempre que lo hiciesealguna cosa útil para su vida. Sabía que muchos de los temasque iba a tratar daban para escribir un libro entero sobre cadauno de ellos. Pero deseaba que la información suministradaal lector fuese completa, algo que le sirviera en todos los te-rrenos. Así pues, espero que halle usted todo eso en estaobra. Cuando estuvo terminado el manuscrito, las impresionesde los primeros lectores fueron muy favorables, excepto enuna cosa que me fue repetida por más de uno: «Tiene usteddos libros ahí. ¿Por qué no los separa, publica uno de ellosahora y lanza otro, a título de continuación, doce meses des-pués?». Mi objetivo consistía en suministrarle a usted, el lec-tor, la mayor calidad de información en el menor tiempo po-sible. No deseaba administrar los temas a manera de pildoras.Sin embargo, me preocupaba que muchas personas ni siquie-i .1 llegasen a los capítulos que considero más importantes,•ues se me había explicado que, según varios estudios, menos 41
  36. 36. del 1G por ciento de los compradores de un libro se lo leenmás allá del primer capítulo. Al principio me costó dar crédi-to a esa estadística. Hasta que recordé que menos de un 3 porciento de los habitantes de nuestro país, los Estados Unidos,gozan de independencia financiera, que menos de un 10 porciento tienen un objetivo establecido por escrito, que sólo un35 por ciento de las mujeres norteamericanas dicen encon-trarse en buena forma física (entre los hombres el porcentajees incluso inferior ) y que en muchos de nuestros estadosuno de cada dos matrimonios termina en divorcio. Sólo unpequeño porcentaje vive realmente tal como había soñado.¿Por qué? Pues porque eso requiere un esfuerzo; requiereuna acción perseverante. Al multimillonario tejano del petróleo Bunker Hunt lepreguntaron una vez si tenía algún consejo que dar a quienesdesearan triunfar. Contestó que el éxito es cosa sencilla. Enprimer lugar, uno decide expresamente lo que quiere; en se-gundo lugar, decide si está dispuesto a pagar el precio nece-sario para conseguirlo. Y luego hay que pagar ese precio. Alargo plazo no se obtiene lo que se desea si no se pasa por esasegunda fase. Por mi parte, a las personas que saben lo quequieren y están dispuestas a pagar un precio por obtenerlome gusta llamarles «los pocos que hacen» en contraposicióncon «los muchos que hablan». Le desafío a que se entreten-ga con el material aquí ofrecido, se lo lea por entero, com-parta con otros lo aprendido y sepa disfrutarlo. En este capítulo he subrayado la importancia primordialde la acción efectiva. Pero hay muchas maneras de ponermanos a la obra; muchas veces la elección depende de unlargo proceso de errores y nuevos ensayos. Muchos de losgrandes triunfadores tuvieron que corregirse y cambiar deplanteamiento incontables veces, antes de alcanzar sus obje-tivos. Equivocarse y volver a empezar está muy bien, sóloque consume enormes cantidades del único recurso que ja-más nos sobrará a ninguno de nosotros: el tiempo. ¿Y si existiese algún modo de emprender la acción queacelerase el proceso de aprendizaje? ¿Y si yo pudiera mos-trarle cómo aprender justamente las lecciones que ya cono-42
  37. 37. i en quienes han alcanzado la excelencia? ¿Qué tal le parece-ría eso de aprender en cuestión de minutos lo que otros tar-il.ui años en perfeccionar? Ello se consigue por medio del■ modelado», que es una manera de reproducir, justamente,la excelencia de otros. ¿Qué hacen ellos para distinguirse delos que se limitan a soñar en el triunfo? Vamos adescubrirlo juntos... 43
  38. 38. La diferencia en que se resume toda la diferencia Pasa algo curioso en la vida: cuando uno se niega a aceptar nada que no sea lo mejor, muy a menudo lo consigue. W. SOMERSET MAUGHAM Conducía por la carretera a ciento veinte por hora cuandoocurrió. Se distrajo con algo que estaba al margen del caminoy cuando volvió a mirar en la dirección de la marcha, apenasle quedaba un segundo para reaccionar. Era casi demasiadotarde. El gran camión que iba delante frenó de pronto. Parasalvar la vida tumbó la motocicleta iniciando un patinazoangustioso, que le pareció eterno. Se vio a sí mismo en cáma-ra lenta, pasando por debajo del camión. Pero sucedió lopeor: el depósito de gasolina perdió el tapón, y el combusti-ble se derramó y encendió. Cuando volvió en sí se halló en lacama de un hospital, traspasado por el dolor, incapaz de mo-verse y sin atreverse casi a respirar. Las tres cuartas partes desu cuerpo estaban cubiertas de horribles quemaduras deter-■ vr erado. Pero él se negó a rendirse. Luchó porsalvar la
  39. 39. vida, y luego por reanudar su carrera profesional, pero sólopara recibir otro golpe abrumador: un accidente de avión ledejó paralizado de la cintura para abajo para toda la vida. En la existencia de todo individuo, hombre o mujer, hayun momento de reto a ultranza, un momento en que se po-nen a prueba todos los recursos de que disponemos, en que lavida parece absolutamente injusta. Un momento en quenuestra fe, nuestros valores, nuestra paciencia, nuestra com-prensión, nuestra perseverancia se ven forzados hasta el lí-mite... y aun más allá. Para algunos, una prueba así es unaoportunidad de convertirse en individuos mejores... Otrosdejan que la experiencia les destruya. ¿Se ha preguntado al-guna vez a qué se deben las diferentes maneras en que loshumanos responden a los desafíos de la existencia? Yo sí, ymuy a menudo. Desde siempre me han fascinado los motivosde la conducta humana tal como es, y desde que tengo uso derazón me obsesiona descubrir por qué ciertos hombres ymujeres sobresalen entre quienes les rodean. ¿De dónde salenlos líderes y los triunfadores? ¿A qué se debe que muchos vi-van felices pese a las peores adversidades, mientras otros que,en apariencia, lo tienen todo están llenos de desesperación,rabia y depresiones? Permita que le cuente otra historia, y observemos las di-ferencias entre los dos protagonistas. Se trata de un hombreque parece favorecido por la suerte. Es un profesional del es-pectáculo, fabulosamente rico y que tiene muchos seguido-res. A los veintidós años de edad fue el miembro más jovende la famosa compañía de comedias Second City de Chica-go. Casi en seguida se convirtió en la estrella de la compañía.No tardó en tener un gran éxito en los escenarios de NuevaYork; durante la década de los setenta se convirtió en uno delos grandes triunfadores de la televisión, y luego en unode los actores cinematográficos más cotizados. Se pasó alcampo de la música y el triunfo fue inmediato. Tiene docenasde amigos que le admiran, una esposa amante y magníficascasas en la ciudad de Nueva York y en la isla de Marthas Vi-neyard, lugar de descanso de los famosos. A primera vistaposee todo lo que una persona podría ambicionar. 45
  40. 40. ¿Cuál de los dos preferiría ser? Difícilmente nadie sepondría en el lugar del primero. Pero deje que le cuente más cosas de esos dos hombres. Elprimero es una de las personas con más vitalidad, fuerza yéxito que conozco. Se llama W. Mitchell y vive actualmenteen Colorado. Desde su terrible accidente de moto, ha cono-cido más triunfos y alegrías que muchos otros en toda la vida.Cultiva unas relaciones personales magníficas con algunos delos personajes más influyentes de los Estados Unidos. Haganado millones en los negocios. Incluso presentó su candi-datura a un escaño en el Congreso, pese a tener el rostro gro-tescamente desfigurado. ¿La consigna de su campaña? «Vó-teme para el Congreso y no seré sólo un guapo más.» Hoydía mantiene una relación fabulosa con una mujer muy espe-cial y se encuentra en plena campaña para el cargo de vicego-bernador de Colorado. La otra persona es alguien que le resultará familiar, y queprobablemente le ha proporcionado a usted bastantes ho-ras de esparcimiento y alegría. Se llamaba John Belushi. Erauno de los cómicos más celebrados de nuestra época, y uno delos grandes triunfadores de la industria del espectáculo duran-te la pasada década. Belushi supo enriquecer las vidas de mu-chos, pero no la suya propia. Cuando falleció, a la edad detreinta y tres años, como consecuencia de lo que el forensellamó una «intoxicación aguda de cocaína y heroína», pocosde los que le conocían bien se sorprendieron. El hombre quelo tenía todo se había convertido en un toxicómano que apa-rentaba muchos más años de los que tenía. Exteriormente, nole faltaba nada de nada; interiormente, estaba vacío desdehacía muchos años. Los ejemplos así abundan. ¿Conoce el caso de PeteStrudwick? Nacido sin manos ni pies, se ha convertido en unespecialista de la maratón que ha corrido ya 40.000 kilóme-tros. Recordemos la asombrosa historia de Helen Keller. Orecordemos a Candy Lightner, la fundadora de Madres con-tra el Alcohol al Volante. Después de vivir una tragedia ho-rrible ya que una hija suya murió atropellada por un con-Uictor borracho, creó una organización que habrá salvado
  41. 41. cientos y quizá miles de vidas. En el otro extremo de la esca-la, recordemos a seres como Marilyn Monroe o ErnestHemingway, que tuvieron éxitos fabulosos y acabaron des-truyéndose a sí mismos. Por tanto, yo le pregunto a usted: ¿en qué consiste la di-ferencia entre quienes tienen lo que hay que tener y quienesno, entre quienes hacen lo que hay que hacer y quienes no?¿Por qué unos superan adversidades tremendas, inconcebi-bles, y convierten sus vidas en un triunfo, mientras otros,pese a contar con todas las ventajas, las convierten en un de-sastre? ¿Cómo consiguen algunas personas que todas lasexperiencias repercutan a su favor, mientras para otras cual-quier experiencia actúa en contra de ellas? ¿En qué consistela diferencia entre W. Mitchell y John Belushi? ¿Cuál es ladiferencia en que se resume toda la diferencia en cuanto acalidad de la vida? Estas preguntas siempre han sido mi obsesión. A medidaque iba madurando pude observar a individuos que poseíangrandes riquezas de toda especie: magníficos empleos, rela-ciones estupendas y buena presencia. Necesitaba saber porqué para ellos la vida era tan distinta de la mía y la de misamigos. Pues bien, toda la diferencia se reduce a la manera enque nos comunicamos con nosotros mismos y a las accio-nes que emprendemos. ¿Qué hacemos cuando, tras ponertodas nuestras fuerzas en el intento, las cosas nos siguen sa-liendo mal? Quienes triunfan no tienen menos problemasque quienes fracasan. Las únicas personas que no tienen pro-blemas son las que están en el cementerio. Lo que distingue elIracaso del éxito no son las cosas que nos pasan; la diferenciaestriba en cómo percibimos «lo que pasa» y qué hacemos enconsecuencia. Cuando su organismo le comunicó a W. Mitchell la in-lormación de que estaba cubierto de quemaduras de tercergrado en un 75 por ciento, pudo elegir entre varias maneras<lc interpretar esa información. Por el significado del inci-< I ente, pudo ver en el mismo un motivo para morirse, para. íer en la desesperación, o cualquier otra cosa que eligiera< >municar. Y eligió comunicarse a sí mismo, insistentemen- 47
  42. 42. te, que aquella experiencia le había ocurrido porque estaballamado a hacer algo, y que ese algo, algún día, le supondríaventajas aún mayores respecto a su afán de hacer algo impor-tante en el mundo. Como resultado de tal comunicaciónconsigo mismo, formó conjuntos de creencias y de valoresque siguieron orientando su vida desde una perspectiva ven-tajosa y no como tragedia, incluso después de verse paralíti-co. En cuanto a Pete Strudwick, el que no tenía manos nipies, ¿cómo logró culminar con éxito la Pikes Peak, la mara-tón más difícil del mundo? Muy sencillo. Dominaba la co-municación consigo mismo. Cuando sus sentidos corporalesle enviaban las señales que en el pasado solía interpretarcomo de dolor, limitación o agotamiento, él se limitaba acambiar la etiqueta de su significado y a seguir comunicán-dose con su sistema nervioso de tal modo que le permitiesecontinuar la carrera. No cambian las cosas: cambiamos nosotros. HENRY DAVID THOREAU Lo que despertó mi curiosidad fue saber, concretamente,cómo obtenían resultados estas personas. Había comprendi-do desde hacía tiempo que el éxito deja unas claves, quequienes producen resultados sobresalientes hacen cosas de-terminadas que son las que crean dichos resultados. Com-prendí que no bastaba con saber que un W. Mitchell o unPete Strudwick se comunican consigo mismos de una maneraespecial; había que averiguar concretamente cómo lo hacían.Me convencí de que, si repetía exactamente las acciones deotros, no dejaría de reproducir resultados de la misma cali-dad que ellos; de que, si sembraba, no dejaría de cosechar. Enotras palabras, si alguien se mostrase comprensivo incluso enlas circunstancias más adversas, yo averiguaría su estrategia(su manera de considerar las cosas, el uso de su propio cuer-po en tales situaciones) y así llegaría a ser más comprensivo.Si un hombre y una mujer llevasen veinticinco años feliz-
  43. 43. mente casados y enamorados todavía el uno del otro, yo meenteraría de qué acciones habían emprendido y en qué creen-cias las sustentaban, al objeto de adoptar las mismas accionesy creencias y alcanzar los mismos resultados en mis propiasrelaciones. Como uno de los resultados producidos por míhabía sido un notable exceso de peso, empecé a comprenderque sólo necesitaba modelar mi conducta sobre la de los del-gados, averiguar qué comían, cómo lo comían, qué opinaban,cuáles eran sus creencias, y conseguiría lo mismo que ellos.Así fue cómo perdí mis quince kilos sobrantes. Hice lo mis-mo en el aspecto económico y en mis relaciones personales.De esta manera empezó mi búsqueda de modelos de exce-lencia personal. Y en mi propia investigación de la excelencia,exploré todos los caminos que lograba descubrir. Fue entonces cuando supe que existía una ciencia llamadaProgramación Neuro-Lingüística, que abreviaremos comoPNL. Fijándonos en ese nombre veremos que viene de «neu-ro», que hace alusión al cerebro, y «lingüística», que se refiereal lenguaje. Programar es poner a punto un plan o proce-dimiento. La PNL es el estudio de cómo el lenguaje, tanto elverbal como el no verbal, afecta a nuestro sistema nervioso.Pues nuestra capacidad para hacer cualquier cosa en la vidaestá basada en nuestra aptitud para dirigir nuestro propiosistema nervioso, y los que consiguen cosas sobresalientes lohacen mediante determinadas comunicaciones con el sistemanervioso y a través de él. La PNL estudia cómo los individuos se comunican con-sigo mismos de tal manera que originan estados de óptimadisponibilidad de sus recursos, y por tanto crean el mayornúmero posible de opciones de comportamiento. El nombrede Programación Neuro-Lingüística, si bien describe conexactitud de qué trata la nueva ciencia, puede haber sido elmotivo de que usted no conociese antes su existencia, puestoque en el pasado su enseñanza estuvo limitada a los terapeu-tas y a un pequeño número de afortunados hombres de ne-gocios. Desde mi primer contacto con ella comprendí en se-guida que estaba ante algo totalmente distinto de cualquiercosa experimentada con anterioridad. Fui testigo de cómo un 49
  44. 44. practicante de la PNL se hacía cargo de una mujer que des-de hacía más de tres meses estaba siendo tratada sin éxitopor reacciones fóbicas, y en menos de tres cuartos de hora¡desapareció esa fobia! Quedé atónito. ¡Necesitaba enterar-me bien de aquello! (Dicho sea de paso, muchas veces el mis-mo resultado puede conseguirse en cinco o diez minutos.) LaPNL nos proporciona un marco de referencia sistemáticopara dirigir nuestro propio cerebro. Nos enseña cómo diri-gir, no sólo nuestros propios estados y comportamientos,sino incluso los estados y comportamientos de los demás. Enuna palabra, es la ciencia de cómo dirigir el propio cerebro demanera óptima para lograr los resultados que uno desea. La PNL suministra exactamente lo que yo andaba bus-cando. Da la clave del misterio de cómo ciertas personasproducen constantemente lo que yo llamo resultados ópti-mos. Si una persona se levanta por la mañana con prontitud yllena de energía, eso es un resultado que consigue, y por tantose impone la pregunta: ¿cómo lo consigue? Puesto que todoslos resultados son consecuencia de unas acciones, se siguecon esta otra pregunta: ¿qué acciones mentales o físicasconcretas suscitan el proceso neurofisiológico del despertarfácil y bien dispuesto? Uno de los postulados de la PNL esque todos los sistemas neurológicos se parecen, de maneraque si alguien en el mundo puede hacer una cosa, ustedtambién puede, siempre que rija o gobierne su sistema ner-vioso exactamente del mismo modo. Este proceso consisten-te en descubrir exacta y específicamente lo que hacen laspersonas para obtener un cierto resultado es lo que llamamos«modelado». Repitamos una vez más que el postulado es que si otrospueden, usted también puede. La cuestión no estriba en siserá usted capaz de obtener los mismos resultados que ob-tiene otra persona o no; sólo es cuestión de estrategia, es de-cir: ¿cómo lo consigue esa persona? Si uno demuestra un ex-traordinario dominio de la ortografía, debe existir unamanera de «modelarlo» y poder hacerlo usted también, ensólo cuatro o cinco minutos. (Aprenderá usted esa estrategiaen el capítulo 7.) Si alguien a quien conoce se comunica per-
  45. 45. lectamente con su hijo, usted puede conseguir lo mismo.Si existe alguien para quien sea fácil levantarse de la camapor las mañanas, usted también puede. Basta con «modelar»cómo esos otros individuos gobiernan sus sistemas nervio-sos. Obviamente, algunas tareas son más complicadas queotras y puede requerir algún tiempo el modelarlas y «dupli-carlas». No obstante, si uno tiene deseo y fe suficientes paraperseverar durante el proceso de ajuste y cambio, cabe la po-sibilidad de modelar virtualmente cualquier cosa que esté alalcance de cualquier humano. En muchos casos, a una perso-na le habrá costado años de errores y nuevos ensayos descu-brir cómo servirse de su mente o de su cuerpo para alcanzarun resultado concreto. En cambio, usted, si quiere seguir suspasos, no tiene más que modelar las acciones que costó añosperfeccionar, y conseguir algo similar en cuestión de instan-tes, o de meses: en cualquier caso, mucho más pronto que lapersona cuyos resultados deseamos duplicar. Los principales creadores de la PNL fueron John Grindery Richard Bandler. El primero es uno de los lingüistas másdestacados del mundo. Bandler es matemático, psicólogogestáltico (la llamada «psicología de la forma») y experto eninformática. Estos dos hombres decidieron asociar su talentopara una tarea extraordinaria: salir a modelar la conducta delos mejores en su actividad, cualquiera que ésta fuese. Busca-ban a los individuos más eficaces en la creación de lo que másansia la mayor parte de los humanos: el cambio. Entre los in-dividuos más notables, estudiaron a hombres de negocios,terapeutas y otros, a fin de condensar las lecciones y los pa-trones de conducta que estas personas habían descubierto através de años de errores y nuevos intentos. Bandler y Grinder son conocidos principalmente graciasa una serie de patrones eficaces para la intervención en elcomportamiento, codificados por ellos mediante el modela-do del doctor Milton Erikson, uno de los hipnoterapeutasmás grandes que hayan existido nunca, de Virginia Satir, ex-traordinaria terapeuta familiar, y de Gregory Bateson, an-tropólogo. Ambos descubrieron, por ejemplo, cómo Satirugraba establecer la resolución de relaciones donde otros te- 51
  46. 46. rapeutas habían fracasado, descubrieron qué patrones de ac-ción producía para conseguir resultados, y luego enseñaronesos patrones a sus alumnos, quienes pudieron aplicarlos yobtener resultados de la misma calidad, aunque no poseyeranlos años de experiencia de aquella famosa terapeuta. Puestoque sembraron las mismas semillas, cosecharon los mismosfrutos. En el desarrollo de los patrones fundamentales ex-traídos del modelado de esos tres maestros, Bandler y Grin-der empezaron a crear patrones propios, que también trans-mitieron en sus enseñanzas. El conjunto de esos patrones eslo que se ha dado en llamar Programación Neuro-Lingüística(PNL). Esos dos genios hicieron mucho más que suministrarnosuna serie de patrones potentes y eficaces para producir elcambio. Nos proporcionaron —lo que es más importante—un criterio sistemático sobre cómo «duplicar» cualquier tipode excelencia humana en un período muy breve. Consiguieron éxitos hoy legendarios. Sin embargo, e in-cluso con los recursos disponibles, muchas de las personasque aprendieron los patrones para crear cambios emociona-les y de la conducta carecían del poder personal necesariopara aplicarlos de una manera eficaz y congruente. Vemosuna vez más que no basta con saber. La acción es lo que pro-duce los resultados. A medida que iba leyendo tratados de PNL me sorprendióno hallar nada escrito, o muy poco, sobre el proceso del mo-delado. Para mí, éste es el camino de la excelencia. Significaque si veo que alguien en el mundo consigue un resultado queyo deseo, yo también puedo producir lo mismo si estoy dis-puesto a pagar el precio correspondiente en tiempo y esfuer-zo. Si lo que uno quiere obtener es el éxito, debe encontrar lamanera de modelar su conducta sobre la de los triunfadoresconocidos. Es decir, averiguar lo que hicieron y más concreta-mente cómo utilizaron su cerebro y su cuerpo para alcanzarlos resultados que uno desea duplicar. Si usted quiere ser me-jor amigo, tener una personalidad más rica, ser un padre máscomprensivo, un mejor atleta o un hombre de negociosmás próspero, lo que le hace falta son modelos de excelencia.
  47. 47. A menudo los que mueven las palancas del mundo sonmodeladores profesionales, es decir personas que dominan elu t o de aprender cualquier cosa siguiendo la experiencia dei >t ros, en vez de fiarlo a la propia. Esos son los que saben cómoahorrar U mercancía que nunca sobra: el tiempo. En efecto,hasta con leer la lista de los libros más vendidos según el NewYork Times para observar que varios de los títulos más des-tacados de la misma no contienen sino modelos para hacermás eficazmente alguna cosa. Encontramos por ejemplo unlibro de Peter F. Drucker, El cambiante mundo del directi-i<o ■■, en el que se nos describen las acciones concretas quedebe emprender quien ambicione ser un forjador deempresas e innovador eficaz. En la obra quedaperfectamente claro que la innovación es un proceso muyespecial y voluntario. De manera parecida, ser un forjador deempresas no tiene nada de misterioso ni de mágico, ni es nadaque uno lleve «escrito» en los genes. Es una disciplina que sepuede aprender. ¿Le suena el nombre? Se le considera unode los fundadores de la doc-t n na empresarial moderna,gracias a su talento para el modelado. El Ejecutivo al Minuto,de Kenneth Blanchard y Spen-i er Johnson, es un modelopara la comunicación humana y para la gestión sencilla yeficaz de las relaciones humanas de cualquier tipo; fueobtenido mediante el modelado de varios de los ejecutivosmás eficaces de los Estados Unidos. En busca de la excelencia,de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman J r., es,evidentemente, una obra que propone un modelo para lasempresas triunfantes. Ningún lugar está lejos, de RichardBach, plantea otro punto de vista distinto, un nuevo modelodesde el cual considerar las relaciones. Esta lista podría pro-longarse mucho más. También la presente obra está llena deuna serie de modelos sobre cómo el lector debe dirigir sumente, su cuerpo y sus comunicaciones con los demás en or-den a producir resultados sobresalientes para todos los inte-resados. Sin embargo, mi objetivo para usted es que no sóloaprenda esos patrones del triunfo, sino que además los superepasando a crear sus modelos propios. :í Ediciones Grijalbo, Barcelona, 1983. (N. de la R.)
  48. 48. A un perro se le pueden enseñar patrones para mejorar sucomportamiento, y lo mismo pasa con las personas. Pero loque yo quiero que usted comprenda es un proceso, un marcode referencia, una disciplina que le permitirá reproducir laexcelencia dondequiera que la encuentre. Quiero enseñarlealgunos de los patrones más eficaces de la PNL, pero tam-bién quiero que llegue usted a ser algo más que un mero«practicón» de la PNL.Deseo convertirle en un modelador,en alguien que se apodera de la excelencia y la convierte enalgo propio, que persigue constantemente las Técnicas delRendimiento Óptimo, de manera que no se vea confinado auna serie de sistemas o de patrones, sino capacitado parabuscar permanentemente nuevos y más eficaces medios pa-ra producir los resultados que usted ambiciona. Para modelar la excelencia es preciso convertirse en undetective, un investigador, en alguien que plantea preguntasinterminables y que persigue todas las claves de aquello queproduce la excelencia. Yo he enseñado a los mejores tiradores de pistola delEjército estadounidense cómo tirar mejor, tras descubrir lospatrones exactos de la excelencia en materia de tiro con pis-tola. He aprendido las habilidades de un maestro de karate,observando lo que éstos piensan y hacen. He mejorado losrendimientos de numerosos atletas profesionales y olímpi-cos. Para ello tuve que encontrar la manera de modelar conexactitud lo que hacían esas personas en el momento de pro-ducir sus mejores resultados, y luego enseñarles cómo obte-ner ese mismo rendimiento a voluntad. Construir a partir de los éxitos de otros es uno de los as-pectos fundamentales del aprendizaje, en muchas de sus va-riedades. En el mundo de la técnica, cada avance tecnológicoo nuevo diseño de ordenadores va precedido, naturalmente,de otros descubrimientos e innovaciones anteriores. En elmundo de los negocios, las empresas que no aprenden delpasado y no utilizan la información más actualizada de que sepuede disponer, están condenadas al fracaso. En cambio, el mundo de la conducta humana es uno delos pocos en donde todavía rigen teorías e informaciones pa-
  49. 49. sadas de moda. Muchos de nosotros seguimos utilizando elmodelo decimonónico acerca de cómo funciona el cerebro yde cuáles son los móviles del comportamiento. A una cosaque desconocemos le ponemos la etiqueta de «depresión», yeso es lo que nos permite decir que estamos deprimidos. Laverdad es que esas palabras pueden ser «profecías que se rea-lizan a sí mismas». En este libro se describirá una técnicamadura y directamente aplicable para crear la calidad de vidaque usted desee. Bandler y Grinder descubrieron que son tres los ingre-dientes básicos que deben duplicarse al efecto de reproducircualquier forma de excelencia humana. Son, en realidad, lastres formas de acción mental y física que guardan una rela-ción directísima con la calidad de los resultados que obtene-mos. Podemos considerarlas como las tres puertas de accesoa un espectacular banquete. La primera puerta representa el sistema de creencias deuna persona. Lo que una persona cree, lo que juzga factible ono, en gran medida determina lo que es capaz de hacer o no.Hay un antiguo dicho que reza: «Tanto si crees que puedeshacer una cosa como si no, tienes razón». Hasta cierto puntoesto es cierto, ya que cuando uno considera que no puedehacer algo, envía a su sistema nervioso mensajes coherentesque limitan o suprimen su capacidad para hacer precisamenteese algo. Por el contrario, si envía usted a su sistema nerviosomensajes constantes y coherentes que reflejen la convicciónde que puede hacerlo, éstos transmiten a su cerebro la señalpara que produzca el resultado deseado y ello abre la posibi-lidad de nacerlo. Así que si uno logra modelar el sistema decreencias de una persona, habrá dado el primer paso para ac-tuar como lo hace el modelo y producir un resultado similar.En el capítulo 4 consideraremos más detenidamente los sis-temas de creencias. La segunda puerta que debe abrirse es la de la sintaxismental de una persona. La sintaxis mental es el modo en quelos individuos organizan sus pensamientos. Dicha sintaxis escomo un código. Un número de teléfono consta de siete dígi-tos, pero hay que marcarlos en el orden correcto para estable- 55
  50. 50. cer contacto con la persona con quien se desea hablar. Lo mis-mo se aplica cuando uno quiere establecer contacto conaquella parte de su cerebro y de su sistema nervioso que máseficazmente puede ayudarle a lograr la reacción que se propo-ne conseguir. Un caso evidente es el de la comunicación in-terpersonal. Muchas veces las personas no se comunican bienentre sí porque utilizan distintos códigos, distintas sintaxismentales. Descifre usted los códigos y habrá pasado la se-gunda puerta hacia el modelado de las mejores cualidades dela gente. Consideraremos la sintaxis mental en el capítulo 7. La tercera puerta es la fisiología. Entre la mente y el cuer-po existe una vinculación total. El modo en que utiliza ustedsu fisiología (la manera de respirar, las posturas y actitudescorporales, las expresiones faciales, la naturaleza y la calidadde sus movimientos) determinan efectivamente el estado enque se encuentra. Y éste, a su vez, determina la variedad y lacalidad de los comportamientos a su alcance. Estudiaremosla fisiología desde ese punto de vista en el capítulo 9. En realidad, nunca dejamos de modelar. ¿Cómo apren-den a hablar los niños? ¿Cómo aprende un atleta joven de otromás avezado? ¿Cómo aprende a estructurar su compañía elempresario en ciernes? He aquí un ejemplo sencillo de mode-lado, tomado del mundo empresarial. En este mundo, muchosganan mucho dinero gracias a lo que yo llamo el lag o «dife-rencia de fase». Estamos en una cultura lo bastante homogé-nea como para que lo que funciona en un lugar funcione tam-bién, a menudo, en otro. Si alguien ha montado un negociopróspero vendiendo pastas de chocolate en un punto céntricode Detroit, muy probablemente el mismo negocio podría irbien en un punto céntrico de Dallas. Si un servicio de mensa-jeros consigue hacerse famoso en Chicago vistiendo a sus em-pleados con un uniforme llamativo, es probable que se consi-guiera lo mismo en Los Ángeles o en Nueva York. Lo único que hacen muchos de quienes triunfan en losnegocios consiste en descubrir algo que haya servido en al-gún lugar y repetirlo en otra parte antes de que haya pasadola fase o período de gracia. No se necesita sino adoptar unisrema probado y duplicarlo, o lo que tal vez sería mejor,
  51. 51. perfeccionarlo. Quienes actúan así tienen el éxito virtual-mente garantizado. Los modeladpres más grandes del mundo son los japone-ses. ¿A qué se debe el estupendo milagro de la economíajaponesa? ¿A las innovaciones brillantes? A veces. Pero si pa-samos revista a la historia industrial de las dos últimasdécadas, veremos que muy pocos de los nuevos productos ode los avances técnicos más destacados tuvieron su origen enel Japón. Los japoneses se limitaron a tomar las ideas y losproductos iniciados en los Estados Unidos, en una serie decasos que van desde los automóviles hasta los semiconducto-res, y tras un modelado meticuloso retuvieron los mejoreselementos y perfeccionaron los demás. Un hombre a quien muchos consideran entre los más ri-cos del mundo es Adnan Mohammed Khashoggi. ¿Cómo loconsiguió? Muy sencillo: tomando como modelos a los Roc-kefeller, a los Morgan y otros financieros de talla similar.Leyó cuanto pudo acerca de ellos, estudió sus creenciasy modeló sus estrategias. ¿Qué fue lo que le permitió a W.Mitchell, no sólo sobrevivir, sino salir triunfante a partir deuna de las experiencias más aplastantes que puede sufrir unhombre? Cuando estaba en el hospital, sus amigos le leyeronejemplos de individuos que habían vencido grandes obstácu-los. Obtuvo un modelo de posibilidades, y ese modelo posi-tivo fue más fuerte que las experiencias negativas por las queatravesaba. La diferencia entre quienes triunfan y quienesfracasan no estriba en lo que tienen, sino en lo que han elegi-do ver y emprender a partir de sus experiencias en la vida. Mediante ese mismo proceso de modelado, yo logré re-sultados inmediatos tanto para mí mismo como para los de-más. Seguí buscando otros patrones de pensamiento y de ac-ción capaces de producir resultados sobresalientes en unbreve período de tiempo. A la combinación de esos patronesle llamo Técnicas del Rendimiento Óptimo. Son las estrate-gias que constituyen el cuerpo de este libro. Pero quiero dejarbien sentada una cosa. Mi meta, el resultado que quiero ob-tener de usted, no es sólo que domine los patrones que des-cribo aquí. Lo que usted necesita es desarrollar sus patrones 57
  52. 52. propios, sus estrategias personales. John Grinder me enseñóque no debía creer demasiado en nada, ya que siempre habráalguna ocasión en que las cosas no salgan como uno esperaba.La PNL es una herramienta poderosa, pero sólo eso: unaherramienta que usted puede utilizar para desarrollar suspropios planteamientos, sus propias estrategias y sus propiasintuiciones. No existe la estrategia que sirva para cualquiersituación. Ciertamente, el modelado no es nada nuevo. Todo graninventor modela los descubrimientos de quienes le precedie-ron en el hallazgo de cosas nuevas. Todo niño modela elmundo que halla a su alrededor. La dificultad estriba en que la mayoría de nosotros mo-delamos á un nivel totalmente aleatorio y «desenfocado».Recogemos al azar detalles y rasgos de tal o cual persona, ypasamos totalmente por alto algo de otra que hubiera sidomucho más importante para nosotros. Modelamos algunacosa de aquí y alguna otra de allá. Intentamos modelar a al-guien a quien admiramos, pero sólo para descubrir final-mente que no sabemos en realidad cómo esa persona lo con-sigue. Del encuentro entre la preparación y la oportunidad resulta la especie que llamamos «suerte». ANTHONY ROBBINS Considere esta obra como una guía sobre cómo modelarconscientemente y con más precisión: para usted, es la opor-tunidad de hacer de manera consciente lo que viene haciendodesde siempre en la vida. Alrededor de todos nosotros abundan recursos y estrate-gias fenomenales. Yo le invito a que comience a pensar comoun modelador, permaneciendo siempre atento a los patronesy a los tipos de acciones que producen resultados sobresa-lientes. Si alguien ha sido capaz de hacer algo notable, usteddebe preguntarse inmediatamente: «¿Cómo ha logrado ese
  53. 53. resultado?». Y espero que continuará usted en busca de laexcelencia, de la magia oculta en tbdo lo que ve, y que averi-guará cómo se produce, de manera que podrá crear resulta-dos de igual categoría siempre que quiera. El próximo tema de nuestra investigación será qué es loque determina nuestras reacciones a las diferentes circuns-tancias de la vida. Vamos a seguir estudiando ... 59
  54. 54. El poder de nuestro estado Es la mente la que hace el bien o el mal, la que hace mísero o feliz, rico o pobre. EDMUND SPENSER ¿Ha tenido usted nunca la experiencia de estar en racha, lasensación de que nada podía fallarle? ¿Una temporada en quetodo le sonreía? Quizá fue un partido de tenis, cuando todoslos golpes de usted caían dentro de la línea, o durante una re-unión de negocios en que siempre supo lo que debía decir. Otal vez fue una ocasión en que usted se sorprendió a sí mismohaciendo algo heroico, o espectacular, de lo que nunca sehubiera creído capaz. Seguramente habrá conocido tambiénla experiencia contraria: los días en que más valía no haberselevantado. Sin duda recuerda usted las veces que falló en co-sas que normalmente hace con facilidad, en que todo salemal, todas las puertas están cerradas y nada tiene arreglo. ¿En qué consiste la diferencia? Uno siempre es la mismapersona, y debería poder disponer siempre de todos sus re-cursos. Así pues, ¿por qué se producen resultados desastro-sos unas veces, y fabulosos otras? ¿A qué se debe que incluso1 > s mejores atletas tengan días en que lo hacen todo bien, y

×