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Sesión 9

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Sesión 9

  1. 1. Augusto JAVES SANCHEZLic. AdministraciónMaestría en Gestión Estratégica de OrganizacionesDoctorado en AdministraciónPROJECT MANAGEMENTSemana: 930 de abril de 2013
  2. 2. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto• La Gestión de los Recursos Humanosdel Proyecto incluye los procesos queorganizan y gestionan al equipo deproyecto.• El equipo de proyecto está compuestopor la gente que tiene asignados rolesy responsabilidades para completar elproyecto.
  3. 3. Planificación de los RRHH:Identificar y documentar losroles, responsabilidades, yrelaciones de reporte delproyecto, así como crear elPlan de Gestión de Personal.Adquirir el Equipo deProyecto :Obtener los recursoshumanos necesariospara completar elproyecto.Desarrollar el Equipo deProyectoMejorar las competencias yla interacción de losmiembros del equipo paramejorar la perfomance delproyecto.Gestionar el Equipo de Proyecto :Realizar seguimiento al rendimientode los miembros de equipo,proporcionar retroalimentación,resolver temas pendientes, ycoordinar cambios para mejorar elrendimiento.
  4. 4. Los términos matriz fuerte, balanceada, y débil ,cuando se aplican a una estructura matricial en laorganización de un proyecto se refieren a:A. Capacidad de la organización para lograr sus metas.B. Proximidad física de los miembros de equipo deproyecto.C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre losrecursos del equipo.D. Grado en el cual los miembros del equipo seadhieren unos a otros.1. Pregunta para discusión grupal
  5. 5. Proceso 9.1:Planificación de losRecursos Humanos
  6. 6. Planificación de los RRHHDetermina roles,responsabilidades,relaciones de reporte, ycrea el Plan de Gestiónde Personal.
  7. 7. Planificación de los RRHHEntradas: Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Plan de gestión del proyecto: Requerimientos de recursos delas actividades.
  8. 8. Entradas: Factores Ambientales de la EmpresaLa definición de los roles yresponsabilidades del proyectose desarrolla con unentendimiento de los modos enque se involucrarán lasorganizaciones; y las formas enque las disciplinas técnicas ylas personas interaccionanactualmente.
  9. 9. Entrada: Activos de los Procesos OrganizacionalesA medida que las metodologías degestión de proyectos maduran en unaorganización, las lecciones aprendidas deexperiencias previas están disponiblescomo activos de los procesosorganizacionales para ayudar a planificarel proyecto actual. Entre estos activostenemos: Plantillas. Listas de verificación.
  10. 10. Entrada: Plan de Gestión del ProyectoIncluye los requerimientos derecursos de las actividades, y lasdescripciones de las actividades degestión de proyectos, tales como:aseguramiento de la calidad, gestiónde riesgos, y procura, que ayudaránal equipo de proyecto a identificar losroles y responsabilidades requeridos.
  11. 11. Herramientas y técnicas: Organigramas y descripciones de puestos. Creación de conexiones (networking). Teoría de la organización.Planificación de los RRHH
  12. 12. Herramientas y Técnicas: Organigramas yDescripciones de Puestos Existen varias formas de documentar roles yresponsabilidades, la mayoría cae dentro de los tiposjerárquicos, matriciales y texto. Algunas otras asignaciones se especifican en otros planessubsidiarios de proyecto.Organigrama de tipojerárquicoOrganigrama de responsabilidadesbasado en una matrizFormato orientado altextoFigura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades(Guía del PMBOK®, 3ra Edición, Página 205)
  13. 13. Cualesquiera combinación de métodos que se utilice, elobjetivo final es asegurar que cada paquete de trabajotiene un propietario definido y que todo el equipo tieneuna clara comprensión de sus roles y responsabilidades.Organigrama de tipojerárquicoOrganigrama de responsabilidadesbasado en una matrizFormato orientado altextoHerramientas y Técnicas: Organigramas yDescripciones de Puestos
  14. 14. Organigramas de Tipo Jerárquico: Los organigramas tradicionales se pueden usarpara mostrar puestos y relaciones en formajerárquica. El WBS (EDT) muestra como los entregables sedescomponen en paquetes de trabajo. El OBS muestra como se descompone unaorganización en departamentos, unidades, oequipos, y las actividades o paquetes de trabajodel proyecto se listan debajo de cada unidad. El RBS se utiliza para descomponer los recursosdel proyecto por tipo de recurso.Organigrama de tipojerárquicoHerramientas y Técnicas: Organigramas yDescripciones de Puestos
  15. 15. Organigramas Basados en Matriz: Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo ylos miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar adiferentes niveles. Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.Herramientas y Técnicas: Organigramas yDescripciones de Puestos
  16. 16. Formatos Orientados al Texto: Las responsabilidades de los miembros de equipoque requieren descripciones detalladas se puedenespecificar en formatos orientados al texto. Proveen información tal como responsabilidades,autoridad, competencias, y calificaciones. Se conocen como descripciones de puestos oformatos rol-responsabilidad-autoridad. Son excelentes plantillas para futuros proyectossobre todo si la información es actualizada por laslecciones aprendidas.Herramientas y Técnicas: Organigramas yDescripciones de Puestos
  17. 17. Otras secciones del Plan de Gestión del Proyecto: Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión delproyecto se listan y explican en otras secciones del plan degestión del proyecto, por ejemplo:o El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos.o El plan de comunicaciones lista a los miembros del equiporesponsables de las actividades de comunicación.o El plan de calidad designa a las personas responsables dellevar a cabo las actividades de aseguramiento y controlde calidad.Herramientas y Técnicas: Organigramas yDescripciones de Puestos
  18. 18.  La interacción informal con otros es unamanera muy constructiva de entender losfactores políticos e interpersonales queimpactarán la efectividad de las diversasopciones para gestionar el personal. Las actividades de creación de conexionesincluyen correspondencia proactiva, almuerzosde negocios, conversaciones informales, yconferencias especializadas. Si bien esta técnica es útil al inicio delproyecto, también es muy útil emplearla enforma regular antes de que empiece elproyecto.Herramientas y Técnicas: Organigramas yDescripciones de Puestos
  19. 19.  La teoría organizacional proporcionainformación concerniente a losmodos en que se comportan laspersonas, equipos, y unidadesorganizacionales. Aplicar estos principios disminuye lacantidad de tiempo necesaria paracrear las salidas del planeamiento derecursos humanos, y mejora laprobabilidad de que el planeamientosea efectivo.Herramientas y Técnicas: Organigramas yDescripciones de Puestos
  20. 20. Salidas:– Roles y responsabilidades.– Organigramas del proyecto.– Plan de gestión del personal.Planificación de los RRHH
  21. 21. Salidas: Roles y Responsabilidades Rol, etiqueta que describe la porción del proyectopor la cual es responsable la persona: ingenierocivil, enlace con los tribunales, analista denegocios, etc. Autoridad, derecho de aplicar los recursos delproyecto, tomar decisiones, y firmaraprobaciones. Responsabilidad, trabajo que el miembro delequipo de proyecto debe ejecutar para completarlas actividades del proyecto. Competencia, habilidades y capacidadesrequeridas para completar las actividades delproyecto.
  22. 22.  Representación gráfica de losmiembros del equipo de proyecto ysus relaciones de reporte. Puede ser formal o informal,altamente detallada o esbozada enforma general, de acuerdo lasnecesidades del proyecto.Salidas: Organigrama del Proyecto
  23. 23.  Describe cuando y cómo se satisfarálos requerimientos de recursoshumanos. Puede ser formal o informal,altamente detallada o esbozado enforma general, de acuerdo lasnecesidades del proyecto. El plan se actualiza continuamentedurante el proyecto para dirigir elreclutamiento continuo y el desarrollodel personal.Salidas: Plan de Gestión de Personal
  24. 24. Adquisición de PersonalCuando se planifica el reclutamiento surgen lassiguientes preguntas: ¿Los recursos humanos provendrán de lamisma organización o de fuentesexternas? ¿Los miembros trabajarán en un solo localo en varios? ¿Cuáles son los costos asociados con cadanivel de experiencia necesario? ¿Cuánto apoyo se recibirá del área deRRHH de la organización?Salidas: Plan de Gestión de Personal
  25. 25. HorariosSe debe describir los marcos de tiempo para los miembros delequipo de proyecto, tanto individual como colectivamente, así comotambién se debe detallar cuando se iniciarán las actividades deadquisición tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta quese utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos enforma de diagrama es el histograma de recursos.Salidas: Plan de Gestión de Personal
  26. 26. Criterios de LiberaciónEl determinar el método y laoportunidad para liberar a losmiembros del equipo beneficia tanto alproyecto como a los miembros en símismos. El liberar a los miembros enforma oportuna reduce los pagosinnecesarios. La motivación se mejorasi se planifica con anticipación latransición de los miembros hacianuevos proyectos.Salidas: Plan de Gestión de Personal
  27. 27. Necesidades de EntrenamientoSi los miembros del equipo no tendrán lascompetencias requeridas se debedesarrollar un plan de entrenamiento comoparte del proyecto. Este plan puede incluirmodos de ayudar a los miembros aobtener certificaciones que podríanbeneficiar al proyecto.Salidas: Plan de Gestión de Personal
  28. 28. Reconocimiento y RecompensasEl tener criterios claros para las recompensasy un sistema planificado para usarlas,promoverá y reforzará los comportamientosdeseados. Para ser efectivos éstosreconocimientos y recompensas se debenbasar en actividades y rendimientos bajo elcontrol de la persona. El crear un plan paraesto asegura que el reconocimiento se haráefectivo y no se olvidará a medida que seejecute el proyecto.Salidas: Plan de Gestión de Personal
  29. 29. CumplimientoSe pueden incluir estrategiaspara cumplimiento deregulaciones gubernamentales,pactos colectivos, y otraspolíticas establecidas derecursos humanos.Salidas: Plan de Gestión de Personal
  30. 30. SeguridadSe pueden incluir políticas yprocedimientos para proteger alos miembros del equipo depeligros de seguridad.Salidas: Plan de Gestión de Personal
  31. 31. Cuando escogemos la forma de organización mas apropiadapara el proyecto, el primer paso es:A. Crear el WBS y dejar que éste determine la estructuraorganizacional del proyecto.B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreasfuncionales responsables para cada tarea.C. Referirse al acta de constitución de proyecto (projectcharter) desarrollada por la alta gerencia.D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir unflujograma top- down, e identificar las áreas funcionalesque ejecutarán cada tarea.2. Pregunta para discusión grupal
  32. 32. Proceso 9.2:Adquirir el Equipo deProyecto
  33. 33. Es el procesode obtener losrecursoshumanosnecesarios paracompletar elproyecto.Adquirir el Equipo de Proyecto
  34. 34. Entradas: Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Roles y responsabilidades. Organigrama del proyecto. Plan de gestión de personal.Adquirir el Equipo de Proyecto
  35. 35. Entradas: Factores Ambientales de la Empresa Los miembros del equipo de proyectose obtienen de todas las fuentesdisponibles, tanto internas comoexternas. Cuando el equipo de proyecto puedeinfluenciar o dirigir la asignación delpersonal, debe considerar: Disponibilidad. Capacidad. Experiencia. Intereses. Costos.
  36. 36. Entradas: Activos de los ProcesosOrganizacionales Alguna de las organizacionesinvolucradas en el proyecto puedetener políticas, guías, oprocedimientos que gobiernen laasignación de personal. El departamento de recursoshumanos puede también ayudar enel reclutamiento, contratación, yorientación de los miembros delequipo de proyecto.
  37. 37. Entradas: Roles y Responsabilidades Rol, etiqueta que describe la porción delproyecto por la cual es responsable lapersona: ingeniero civil, enlace con lostribunales, analista de negocios, etc. Autoridad, derecho de aplicar los recursos delproyecto, tomar decisiones, y firmaraprobaciones. Responsabilidad, trabajo que el miembro delequipo de proyecto debe ejecutar paracompletar las actividades del proyecto. Competencia, habilidades y capacidadesrequeridas para completar las actividades delproyecto.
  38. 38. Entradas: Organigramas del Proyecto Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto ysus relaciones de reporte. Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada enforma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.
  39. 39. Entradas: Plan de Gestión de Personal Describe cuando y cómo sesatisfará los requerimientos derecursos humanos: Adquisición del personal. Horarios. Criterios de liberación. Necesidades de entrenamiento. Reconocimiento y recompensas. Cumplimiento de normas. Seguridad.
  40. 40. Adquisición del Equipo de ProyectoHerramientas y Técnicas: Asignación previa. Negociación. Adquisición. Equipos virtuales.
  41. 41. Herramientas y Técnicas: Asignación Previa En algunos casos se conoce con anterioridadquienes serán los miembros del equipo, es decirestán preasignados. Esto puede ocurrir cuando:o El proyecto es resultado de personasespecíficas que han sido comprometidascomo parte de una propuesta competitiva.o El proyecto depende de experienciasparticulares de ciertas personas.o Si ya ha sido definido así en el Project Charter(Acta de Constitución del proyecto).
  42. 42. Herramientas y Técnicas: Negociación En muchos proyectos se negocian lasasignaciones de personal, por ejemplo con:o Gerentes funcionales para asegurar que elproyecto recibirá el personal competenterequerido en el tiempo adecuado.o Otros equipos de gestión de proyectosque compiten por recursos escasos oespecializados. La habilidad del equipo de gestión de proyectopara influenciar a otros, juega un papel muyimportante en las negociaciones de asignaciónde personal.
  43. 43.  Cuando la organización noposee el personal necesariopara completar el proyecto, sepueden conseguir los serviciosrequeridos de fuentes externas. Esto puede involucrar contratarconsultores individuales osubcontratar trabajo a otraorganización.Herramientas y Técnicas: Adquisición
  44. 44.  El uso de equipos virtuales crea nuevasposibilidades cuando adquirimos a los miembrosdel equipo de proyecto. Los equipos virtuales se definen como grupos depersonas con metas compartidas que cumplensus roles con muy poco o ningún tiempoempleado en reuniones de trabajo en persona. La disponibilidad de las nuevas modalidades decomunicación electrónica ha hecho posible estostipos de equipos de proyecto.Herramientas y Técnicas: Equipos Virtuales
  45. 45. Salidas: Asignaciones del personal del proyecto. Disponibilidad de recursos. Plan de gestión de personal.Adquisición del Equipo de Proyecto
  46. 46.  El proyecto está dotado de personalcuando las personas adecuadas han sidoasignadas al trabajo. La documentación puede incluir: Directorio del equipo de proyecto. Memos a los miembros del equipo. Nombres actualizados en otras partesdel plan de gestión de proyecto talescomo organigramas o cronogramas.Salidas: Asignaciones del Personal del Proyecto
  47. 47.  La disponibilidad de recursos documentalos periodos de tiempo en que cadamiembro del equipo de proyecto puedetrabajar en el proyecto. El crear y disponer de un cronogramafinal confiable depende de tener un buenentendimiento de los conflictos decronograma que cada persona puedatener, incluyendo las vacaciones y loscompromisos con otros proyectos.Salidas: Disponibilidad de Recursos
  48. 48.  A medida que las personas cumplen los roles yresponsabilidades del proyecto, se pueden necesitarcambios en el plan de gestión de personal debido aque rara vez las personas se ajustan exactamente alos requerimientos planeados. Otras razones para actualizar el plan son: Promociones. Retiros. Enfermedades. Temas de rendimiento. Cargas de trabajo cambiantes.Salidas: Plan de Gestión de Personal(actualizaciones)
  49. 49. Ud. está gestionando un equipo virtual disperso geográficamenteque solo se reunirá en persona una o dos veces durante todo elproyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificadodurante varios meses, y hay una fuerte sensación de que losmiembros no se ven a si mismos como un equipo o grupounificado. Para rectificar esto debería:A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva.B. Disponer que el equipo siga la visión y misión de laorganización.C. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad delgrupo de trabajo disperso.D. Proporcionar a los miembros del equipo las últimastecnologías de comunicación y disponer su utilización.3. Pregunta para discusión grupal
  50. 50. Proceso 9.3:Desarrollar el Equipo deProyecto
  51. 51. Mejora las competenciasy la interacción de losmiembros de equipo paramejorar a su vez elrendimiento del proyecto.Desarrollar el Equipo de Proyecto
  52. 52. Entradas: Asignaciones del personal del proyecto. Plan de gestión de personal. Disponibilidad de recursos.Desarrollo del Equipo de Proyecto
  53. 53.  La documentación puede incluir:o Directorio del equipo de proyecto.o Memos a los miembros del equipo.o Nombres actualizados en otraspartes del plan de gestión deproyecto tales como organigramaso cronogramas.Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto
  54. 54.  Describe cuando y cómo se satisfará losrequerimientos de los recursos humanos:o Adquisición del personal.o Horarios.o Criterios de liberación.o Necesidades de entrenamiento.o Reconocimiento y recompensas.o Cumplimiento de normas.o Seguridad.Entradas: Plan de Gestión de Personal
  55. 55.  La disponibilidad de recursosdocumenta los períodos detiempo en que cada miembrodel equipo de proyecto puedetrabajar en el proyecto.Entradas: Disponibilidad de Recursos
  56. 56. Herramientas y Técnicas: Habilidades de gestión general. Formación. Actividades de formación de equipos. Reglas básicas. Reubicación. Reconocimiento y recompensa.Desarrollo del Equipo de Proyecto
  57. 57.  Las habilidades interpersonalesconocidas como “habilidadesblandas” son particularmenteimportantes para el desarrollodel equipo.Herramientas y Técnicas: Habilidades de GestiónGerencial
  58. 58. OBJETIVOSMETASCOMPETENCIAS YHABILIDADES “DURAS”Conocimientos yexperienciatécnicasCoeficienteintelectualRaciociniológicoCapacidadanalíticaCOMPETENCIAS YHABILIDADES “BLANDAS”Capacidad detrabajo en equipoOrientación aresultadosInteligenciaEmocionalLiderazgoComunicaciónefectivaNegociaciónHabilidades de Gestión General
  59. 59.  La formación incluye todas las actividadesdiseñadas para mejorar las competenciasde los miembros del equipo de proyecto. La formación puede ser formal o informal. Ejemplos de métodos de formación son: En aulas. En línea. Basado en computadoras. En el trabajo. Tutoría. Entrenamiento.Herramientas y Técnicas: Formación
  60. 60.  Pueden variar desde unaactividad de cinco minutos enla agenda de una reunión derevisión de estado de proyectohasta un evento especializadoque se diseña para mejorar lasrelaciones interpersonales.Herramientas y Técnicas: Actividades deFormación de Equipos
  61. 61.  Establecen expectativas clarasrelativas al comportamientoaceptable por los miembros delequipo de proyecto. Un compromiso temprano hacialíneas guías claras, reduce losmalos entendidos e incrementala productividad.Herramientas y Técnicas: Reglas básicas
  62. 62.  Involucra colocar a todos o a lamayoría de los miembros másactivos del equipo, en el mismolugar físico para mejorar suhabilidad de desenvolverse comoequipo. La reubicación puede ser temporal,durante períodos estratégicamenteimportantes, o durante todo elproyecto.Herramientas y Técnicas: Reubicación
  63. 63.  Parte del proceso de desarrollo del equipoinvolucra reconocer y recompensar elcomportamiento deseado. Los planes originales relativos a los modosen que se recompensará a las personas sedesarrollan durante el planeamiento de losrecursos humanos. Las decisiones de recompensa se hacen,formal o informalmente, durante el procesode gestionar al equipo de proyecto a travésde las evaluaciones de rendimiento.Herramientas y Técnicas: Reconocimiento yRecompensas
  64. 64. Salidas: Evaluación del rendimiento del equipo.Desarrollo del Equipo de Proyecto
  65. 65.  A medida que los esfuerzos de desarrollo deequipo tales como entrenamiento,construcción de equipo, y reubicación se vanimplementando, el equipo de gestión deproyectos debe evaluar formal oinformalmente la efectividad del equipo. Se espera que las estrategias y actividadesefectivas de desarrollo de equipoincrementen el rendimiento del mismo, locual incrementa la probabilidad de lograr losobjetivos del proyecto.Desarrollo del Equipo de Proyecto
  66. 66. Su organización está adoptando un enfoque basado en proyectos. Elcambio, sin embargo, ha sido muy difícil. Aunque los equipos deproyecto se han creado, solo son poco más que una colección deexpertos técnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades.El CEO le asigna el proyecto más importante de la compañía y le diceque le asignará todos los recursos que necesite para completar eltrabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debería colocar lamas alta prioridad en:A. Crear un equipo efectivo.B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempoC. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO.D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto.4. Pregunta para discusión grupal
  67. 67. Proceso 9.4:Gestionar el Equipo deProyecto
  68. 68.  Involucra hacer seguimientoal rendimiento de losmiembros del equipo,proporcionar retro -alimentación, resolverpendientes, y coordinarcambios para mejorar laperformance del proyecto.Gestionar el Equipo de Proyecto
  69. 69. Entradas: Activos de los procesos de la organización. Asignación del personal del proyecto. Roles y responsabilidades. Organigrama del proyecto. Plan de gestión de personal. Evaluación del rendimiento del equipo. Información de rendimiento del trabajo. Información de rendimiento.Gestión del Equipo de Proyecto
  70. 70.  El equipo de gestión de proyecto debeutilizar: Políticas, procedimientos y sistemas dereconocimiento para los empleadosdurante el curso del proyecto. Cenas de reconocimiento, certificados deagradecimiento, boletines informativos,tableros de anuncios, sitios web,estructura de bonificaciones,indumentaria de la empresa y otrosbeneficios extra.Entradas: Activos de los ProcesosOrganizacionales
  71. 71.  Lista de los miembros delequipo de proyecto a serevaluados durante esteproceso de monitoreo ycontrol.Entradas: Asignaciones del Personal delProyecto
  72. 72.  Lista de los roles yresponsabilidades delpersonal, a ser usados enel monitoreo y evaluacióndel rendimiento.Entradas: Roles y Responsabilidades
  73. 73.  Proporcionan una representación de las relacionesde reporte entre los miembros del equipo.Entradas: Organigrama del Proyecto
  74. 74.  Lista los periodos de tiempo enque los miembros del equipotrabajarán en el proyecto, juntocon otra información tal comoplanes de entrenamiento,requerimientos de certificación,y temas de cumplimiento denormas.Entradas: Plan de Gestión de Personal
  75. 75.  El equipo de gestión de proyectorealiza evaluaciones permanentesdel rendimiento del equipo deproyecto. Mediante la evaluación continua delrendimiento del equipo, se tomanacciones para resolver pendientes,modificar las comunicaciones,afrontar los conflictos, y mejorar lainteracción del equipo.Entradas: Evaluación de la Performance delEquipo
  76. 76.  Como parte del proceso de Dirección yGestión de la Ejecución del proyecto, elequipo de gestión de proyecto observadirectamente el rendimiento de losmiembros del equipo conforme esteacontece. Para gestionar el equipo de proyecto sedeben considerar observacionesrelacionadas a áreas tales como nivel departicipación de los miembros, seguimientode puntos de acción, y claridad en lascomunicaciones.Entradas: Información del Rendimientodel Trabajo
  77. 77.  Proveen documentación acerca delrendimiento versus el plan de gestión delproyecto sobre áreas tales como: controldel schedule, control de costos, control decalidad, verificación de alcance, yauditorias de procura. Información de reportes de rendimiento ysus pronósticos relacionados ayudan adeterminar futuros requerimientos derecursos humanos, reconocimientos yrecompensas, y actualizaciones al plan degestión de personal.Entradas: Reportes de Rendimiento
  78. 78. Herramientas y técnicas: Observación y conversación. Evaluaciones de perfomance de proyecto. Gestión de conflictos. Registro de polémicas.Gestión del Equipo de Proyecto
  79. 79.  La observación y conversación seutilizan para mantenerse encontacto con el trabajo y lasactitudes de los miembros delequipo de proyecto. El equipo de gestión de proyectomonitorea indicadores tales como:progreso hacia los entregables delproyecto, logros que son motivo deorgullo para los miembros delequipo, y temas interpersonales .Herramientas y Técnicas: Observación yConversación
  80. 80.  La necesidad de evaluacionesformales o informales de laperformance del proyecto dependende la duración del proyecto,complejidad del producto, políticasorganizacionales, requisitos de loscontratos de trabajo, y la cantidad ycalidad de las comunicacionesregulares.Herramientas y Técnicas: Evaluaciones dePerformance del Proyecto
  81. 81.  Una gestión de conflictos exitosa resulta en unamayor productividad y en relaciones de trabajopositivas. Las fuentes de conflicto incluyen:o Recursos escasos.o Prioridades de cronograma.o Estilos personales de trabajo. Reducen el nivel de conflicto:o Reglas básicas del equipo.o Normas de grupo.o Prácticas sólidas de gestión de proyectos.Herramientas y Técnicas: Gestión de Conflictos
  82. 82. Principales Técnicas para la Resolución de Conflictos
  83. 83.  A medida que los temas polémicos sevan presentando en el curso de lagestión del equipo de proyecto, sedocumenta en un registro escrito lapersona responsable de resolver eltema específico y la fecha límite. El registro ayuda al equipo deproyecto a monitorear los temashasta su conclusión, lo cual remueveobstáculos que de otra manerapodrían bloquear al equipo en laconsecución de sus objetivos.Herramientas y Técnicas: Registro dePolémicas
  84. 84. Salidas: Cambios solicitados. Acciones correctivas recomendadas. Acciones preventivas recomendadas. Activos de los procesos organizacionales. Plan de gestión de proyecto (actualizaciones).Gestión del Equipo de Proyecto
  85. 85.  Los cambios de personal podrían afectarel resto del plan de proyecto, sea porelección propia o por eventos nocontrolables. Cuando los temas de personal van aafectar el plan de proyecto, por ejemplocausando que el cronograma se extiendao que el presupuesto se exceda, se debeprocesar una solicitud de cambio a travésdel Control Integrado de Cambios.Salidas: Cambios Solicitados
  86. 86.  Pueden incluir temas tales como:o Cambios de personal.o Entrenamiento adicional.o Acciones disciplinarias.Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas
  87. 87.  Pueden incluir temas tales como:o Entrenamiento cruzado.o Clarificación adicional de roles.o Adición de tiempo personal.Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas
  88. 88.  Input para las evaluaciones derendimiento organizacional. Documentación de leccionesaprendidas.+Salidas: Activos de los Procesos de laOrganización
  89. 89.  Las solicitudes de cambioaprobadas y las accionescorrectivas pueden resultar enactualizaciones al plan degestión de personal, el cual asu vez es parte del plan degestión del proyecto.Salidas: Plan de Gestión de Proyecto
  90. 90. Cuales de los siguientes grupos de áreas representan cerca del50% de todos los conflictos en los proyectos?A. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas.B. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, ycronogramas.C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos depersonal.D. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos decosto.5. Pregunta para discusión grupal

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