1. UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
ASIGNATURA
GERENCIA ESTRATEGICA
Sesión 2
EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
EXPOSITOR Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com 1

2. CONTENIDO
1. Gerencia Estratégica
a. GENERALIDADES
b. Direccionamiento Estratégico
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced
ScoreCard
2

3. GENERALIDADES

4. QUÉ ES ESTRATEGIA (I/II)?
 “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y
conducción general de operaciones de combate en gran escala”
(Diccionario American Heritage).
 Planeación y dirección.
 “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de
recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred
Chandler/Harvard, 1962).
 Planeación racional,
 Asignación de recursos.
 “Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de
acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James
Quinn/Darmouth College, 1980).
 Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización.
4

5. QUÉ ES ESTRATEGIA (II/II)?
 “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le
permite ventajas a la organización a través de una configuración de
recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las
necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas"
(Johnson & Scholes, 1999).
 Dirección en el largo plazo.
 “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:
 Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),
 Acciones con Visión a mediano y largo plazo,
 Planificación y Asignación de Recursos,
 Lidiar con la gente y con la incertidumbre,
 Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.
LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,
ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA 5

6. CICLO ESTRATÉGICO
OBJETIVO
CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO
EVALUACIÓN ESTRATEGIA
OBJETIVO
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN ESTRATEGIA
SEGUIMIENTO
Y CONTOL PLAN
CICLO ESTRATÉGICO FORMAL
EJECUCIÓN
6

7. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”
• “BUDGETING”:
– Establecido a principios de siglo XX,
– Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,
– Realizado en forma Periódica (generalmente un año),
– Premisa: el pasado se repite.
• PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO:
– Establecido a principio de los años 50’s,
– Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,
– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),
– Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro .
7

8. GESTIÓN ESTRATÉGICA, PERSPECTIVA HISTÓRICA”
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
– Establecido a principio de los 70’s,
– Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta
puede adaptarse al mismo,
– Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año),
– Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las
discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas
tendencias requieren ajustes estratégicos.
• GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADO
– Establecido en los 90’s,
– Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en
tiempo real,
– Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los
rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio
. 8

9. GESTIÓN ESTRATÉGICA
• Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando
– los responsables de su conducción lo ignoran, o
– no tienen claro lo que es una estrategia
• Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones
– Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo
– Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones
• Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales,
promoviendo una actitud proactiva
GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN OPERACIONAL
Ambigua y Compleja Rutinario
Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo
Atañe a toda la organización Operacionalmente específico
Hacer que las cosas CAMBIEN Hacer que las cosas FUNCIONEN 9

10. TIPOS DE PLANES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
• En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATÉGICOS (no veremos planes
operativos)
• PLAN ESTRATÉGICO:
– Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la
corporación
• Otras variantes de los PLANES ESTRATÉGICOS
– PLAN DE NEGOCIO:
• Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos
financieros para ejecutar un Proyecto
– PLAN DE MERCADEO:
• Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas
de Marketing
– PLAN DE CUENTAS ESTRATÉGICAS O CLAVES:
• Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la
empresa
– PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:
• Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
10

11. LA VENTAJA COMPETITIVA
• “Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.
• Atributos relacionados a la tecnología
– Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos
• Atributos relacionados al negocio
– Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución
– Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda
– Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus
consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de
rentabilidad
• Competitividad a través del tiempo
– Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales
– Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el
mercado) 11

12. VENTAJA COMPETITIVA
CON SENTIDO ESTRATÉGICO
Provenir de una
BRECHA
en la Competencia
VENTAJA
COMPETITIVA
Ser Ser
PERCIBIDO DURADERA
por el Cliente en el Tiempo
12

13. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
• Elaboración del producto con la más alta calidad,
• Proporcionar un servicio superior a los clientes,
• Lograr menores costos en los rivales,
• Tener una mejor ubicación geográfica,
• Diseñar un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia.
LA MÁS IMPORTANTE VENTAJA COMPETITIVA AL DÍA
DE HOY,
ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.
13

14. QUÉ COMPRENDE
LA VENTAJA COMPETITIVA? (I/VII)
• ATRIBUTOS RELACIONADOS A LA TECNOLOGÍA:
– Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos.
• ATRIBUTOS RELACIONADOS AL NEGOCIO:
– Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución,
– Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda,
– Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es
útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los
requerimientos de rentabilidad.
• COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DEL TIEMPO:
– Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales,
– Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introducción de producto), productos inesperados
(sorpresa en el mercado).
14

15. EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (II/VII)
DIFERENCIACIÓN
MOVIMIENTO
PIONERO
BAJO COSTO
VENTAJA
COMPETITIVA
SINERGIA
FOCO
15

16. EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (III/VII)
DIFERENCIACIÓN
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
SER DISTINTOS RESPECTO A
Estrategias
LA COMPETENCIA,
PROVEYENDO VALOR
Genéricas
AGREGADO PARA EL CLIENTE
Sinergia Foco
16

17. EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII)
Diferenciación
Movimiento BAJO COSTO
Pionero
LOGRAR REDUCCIONES
Estrategias
SIGNIFICATIVAS EN LOS
COSTOS DE OPERACION, DE
Genéricas
MANERA DE PODER
DISMINUIR PRECIOS O
AUMENTAR MÁRGENES
Sinergia Foco
17

18. EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (V/VII)
Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
ENFOCAR EL NEGOCIO EN
Estrategias
UN “NICHO” YA SEA DE
PRODUCTO O SEGMENTO
Genéricas
DE CLIENTE
Sinergia
FOCO
18

19. EN BÚSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII)
Diferenciación
Movimiento
Bajo Costo
Pionero
Estrategias
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN
MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR
Genéricas
FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,
ALMACENES. ETC)...
SINERGIA Foco
19

20. En búsqueda de la
Ventaja Competitiva (VII/VII)
Diferenciación
MOVIMIENTO
PIONERO Bajo Costo
Estrategias
SER EL PRIMERO EN UN
ÁREA DE NEGOCIO Y
DIFICULTAR LA ENTRADA
Genéricas
DE SEGUIDORES AL
“MODELAR” EL SEGMENTO
Sinergia Foco
20

21. Proceso de Gestión Estratégica
1.- Lineamientos
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Estratégicos
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia,
Operaciones, General Mercado
INCERTIDUMBRES
ESCENARIOS
2.- Análisis
MATRICES DE DIAGNÓSTICO Estratégico
DOFA, BSCG, ETC.
CAPACIDADES ESTRATEGIAS FACTORES
MEDULARES CLAVES DEL EXITO
DIAGNOSTICADAS
Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias
Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Implementación del
Tablero de Control y Mapas Estratégicos Plan 21

22. CONTENIDO
1. Gerencia Estratégica
a. Generalidades
b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
c. Análisis Estratégico
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced
ScoreCard
22

23. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

24. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.- Lineamientos
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia,
Operaciones, General Mercado
Incertidumbres
Escenarios 2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BSC, ETC.
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Éxito
Diagnosticadas
3.- Identificación
Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
4.-Elaboración e
Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan
Tablero de Control y Mapas Estratégicos 24

25. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (I/V)
• Son POSTULADOS FUNDAMENTALES que plasman los principales aspectos de la
estrategia de una empresa u organización.
• Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión
estratégica.
• Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno.
• PERMANENTES:
– Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años,
– Fines, Misión y Valores.
• SEMIPERMANENTES:
– Cambian entre 5 a 10 años,
– Visión y Políticas.
• TEMPORALES:
– De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,
– Objetivos, Metas y Estrategias.
25

26. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (II/V)
• FINES:
– Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser
• Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,
Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
• MISIÓN:
– Define el área de actividad del negocio o institución
• ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?
– Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:
• Misión de PDVSA: “Satisfacemos las necesidades de energía de la
sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de
vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”
• Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de
consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor
para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”
26

27. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (III/V)
• VALORES:
– Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones,
• Forman parte de la cultura organizacional,
• Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina,
Eficiencia, Eficacia...,
– Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con
todos los relacionados.
• POLÍTICAS:
– Reglas que delimitan el área de acción,
– Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las
opciones posibles, para el logro de los objetivos,
– Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos
– Políticas.
27

28. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (IV/V)
• VISIÓN:
– Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos,
• Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado,
• Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10
años.
– La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida,
– Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que
conforman una organización,
– La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores:
• “Mantendremos el liderazgo nacional y posicionarse en los
próximos 5 años un lugar de preeminencia mundial en al industria
cervecera, mediante la consolidación como una organización
orientada al servicio y a la competencia”.
• “Seremos en el 2017 una compañía fuerte, productiva y pujante,
cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la
colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y
satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la
mejor relación costo beneficio.
28

29. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (V/V)
• OBJETIVOS:
– Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido,
– Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión,
– “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos
familiares antes de fines del año 2004”.
• METAS:
– Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado,
– Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos,
– Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo
de ejecución),
– “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en
el 2010”,
– “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al
2002”.
• ESTRATEGIAS:
– " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo “.
• TÁCTICAS:
– La ejecución de la estrategia. 29

30. ESTRATEGIA Y TÁCTICA
• TÁCTICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA:
– La estrategia del corto plazo, TÁCTICA
– La puesta en práctica o implementación de
la Estrategia,
– Anualización de la Estrategia.
• PLANES TÁCTICOS:
– Ligados a los planes Operacionales,
– Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las ESTRATEGIA
NO REALIZADA
ESTRATEGIA
REALIZADA
Tácticas ejecutadas.
• PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN
REALIZABLES DEBEN PODER SER EJECUTADAS
DESDE EL PUNTO DE VISTA TÁCTICO.
• ESTRATEGIAS INTENTADAS Y ESTRATEGIAS
EMERGENTES:
– INTENTADAS: Las Tácticas se derivan de
TÁCTICA
la Estrategia,
– EMERGENTES: Las Estrategias se derivan
de la Táctica. 30

31. OBJETIVOS
“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”
Tom Peters, “In Search of Excellence”.
• TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN SER:
– Specific,
– Measurable,
– Achievable,
– Realistic,
– Timebound.
31

32. PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVO
PLAZO
META
ESTRATEGIA
TÁCTICA
MAYOR MENOR
FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN 32

33. VISIÓN ESTRATÉGICA
La ESTRATEGIA comienza con una VISIÓN ESTRATÉGICA que define a donde quiere ir la
empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa
• La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si
uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir.
• Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la
obra de hombres con excepcional visión.
• La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la
organización en una dirección específica.
• El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de
concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro.
33

34. TIPOS DE VISIÓN (I / II)
• VISIONES VICIADAS:
– VISIÓN DE TÚNEL: exceso de focalización que impide darse cuenta de
oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión
perimetral.
– CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las
cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque
van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual.
– CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les
hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión
táctica.
– ALUCINACIÓN: se ve el futuro en función de oportunidades que son
excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta
tecnología.
34

35. TIPOS DE VISIÓN (II / II)
• VISIONES EFECTIVAS:
– VISIÓN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda
venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un
entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la
tecnología.
– VISIÓN PERIFÉRICA: ver oportunidades para apalancar las
tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados,
así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos.
– VISIÓN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no
logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con
productos que satisfarán necesidades futuras.
35

36. ¿QUÉ DEBE TENER UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA?
• DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:
– FOCO: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en
consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia.
– CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma
distinta por cada uno de los miembros de la organización.
– COMPLETA: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué
seremos exitosos?.
– VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla.
• DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:
– NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea más
claramente entendida por la corporación.
– NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del entorno o
de la empresa. No significa cambio abrupto.
– CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visión debe ser cambiada cuando la
misma se vuelve obsoleta.
MUCHAS EMPRESAS QUE UN DÍA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN
CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD DE
CAMBIAR SU VISIÓN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO 36

37. ¿COMO LA VISIÓN GUÍA A LA ESTRATEGIA?
• ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:
– Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la
eliminación de los existentes.
• PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE
LA IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:
– Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de
oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos.
• PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:
– La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación
es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla.
• SIRVE DE GUÍA A LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:
– La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán
alcanzar el éxito.
• FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:
– La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la
empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión
puede motivar a las personas. 37

38. CONTENIDO
1. Gerencia Estratégica
a. Generalidades
b. Direccionamiento estratégico
c. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
d. Identificación y Formulación de Estrategias
e. Implementación de la Estrategia: Balanced
ScoreCard
38

39. ANÁLISIS ESTRATEGICO

40. Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia,
Operaciones, General Mercado
Incertidumbres
Escenarios 2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas
3.- Identificación
Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
4.-Elaboración e
Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
40

41. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MARCO DE TRABAJO
POLÍTICO TECNOLÓGICO
Capaci-
CAPACIDADES
dades
ESTRATEGIAS
MERCADO
SOCIAL ECONÓMICO 41

42. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
Los Análisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr la comprensión de los
aspectos internos y externos de la organización, los cuales tienen importancia
estratégica
• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado
El ANÁLISIS EXTERNO arroja como resultado, Factores que
puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del
Éxito.
• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
El ANÁLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores que puedan
constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares.
42

43. Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia,
Operaciones, General Mercado
Incertidumbres
Escenarios 2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas
3.- Identificación
Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
4.-Elaboración e
Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
43

44. ANÁLISIS DE ENTORNO
POLÍTICO TECNOLÓGICO
• Estabilidad del gobierno, • Tecnologías que impactan el
• Participación del gobierno mercado y el negocio,
como ente regulador, • Capacidad de innovación
• Definición de políticas para el tecnológica,
mercado, • Grado de pre-disposición al uso
• Incentivos fiscales, de la tecnología,
• Confianza política, • Generación y uso local de
• Riesgos políticos de operar tecnología.
con el gobierno.
• Tendencias sociales, • Perspectivas económicas,
• Índice de pobreza, • PIB & PIB per-cápita,
• Niveles de educación, • Inflación, devaluación,
• Grupos de edades, • Políticas crediticias, tasas de
• Empleo y subempleo, interés,
• Patrones de migración, • Política monetaria y fiscal,
• Tendencias demográficas. • Distribución del ingreso
• Como afecta este entorno a la
empresa?
SOCIAL ECONÓMICO 44

45. ANÁLISIS SITUACIONAL: CLIENTE
 Segmentación,
 Motivaciones del
Cliente,
 Necesidades no
satisfechas,
 Potencial para el
posicionamiento y la CAPACI-
diferenciación, DADES
 Procesos de toma de
decisión,
 Tamaño y crecimiento
MERCADO
de la demanda,
 Tendencias
tecnológicas.
45

46. ANÁLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA
 Fortalezas,
 Posicionamiento,
 Fortalezas
financieras,
 Estrategias
comerciales,
CAPACI-
 Tecnologías
DADES
utilizadas,
 Grupos estratégicos,
 Desempeño en
MERCADO
ventas,
 Control de Clientes.
46

47. ANÁLISIS SITUACIONAL: MERCADO
• Tamaño y crecimiento,
• Submercados importantes y
potencialmente importantes,
• Fuerzas impulsoras del mercado,
• Atractivo/Rentabilidad del mercado
en el futuro, CAPACI-
DADES
• Sistemas de Distribución,
• Estructura del Mercado,
• Factores Clave del Éxito,
MERCADO
• Barreras de Entrada y Salida,
• Ciclo de vida de los productos. 47

48. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)
ENTRADA
• ECONOMÍAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una
pequeña escala y aceptar una desventaja en precio,
• DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar
la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,
• REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de
capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles,
• COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que
incurrir un cliente por cambiar de proveedor,
• ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Necesidad de acceder a canales de
distribución para su producto,
• DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de
tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc.
• POLÍTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a
determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc. 48

49. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III)
SALIDA
• ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difíciles de vender,
• COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re
entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,
• BARRERAS ESTRATÉGICAS: Problemas en otras líneas de negocio:
– Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa,
– Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales,
– Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede
afectar a toda la empresa.
• BARRERAS DE INFORMACIÓN: La información del status real del negocio del cual
se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,
• BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la perdida
del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar” ,
• BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos países, Salir es
prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la
comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
49

50. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (III/III)
• Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el
nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del
análisis de una industria
• Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La
relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente
tabla:
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS ALTAS
RETORNO RETORNOS
BAJAS
BAJO PERO RIESGOSOS
ESTABLE Y BAJOS
BARRERAS DE ENTRADA RETORNOS
RETORNOS
ESTABLES Y ALTOS PERO
ALTAS
ALTOS RIESGOSOS
50

51. MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE ENTRANTES
POTENCIALES
GOBIERNO
PODER DE COMPETENCIA PODER DE
NEGOCIACIÓN DE NEGOCIACIÓN DE
LOS SUPLIDORES ENTRE FIRMAS
LOS COMPRADORES
EXISTENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
51

52. ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATÉGICA
INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
Cuan sensitivo al precio será el Estrategia para mantener paridad de
mercado?, precio,
Se fortalecerá la moneda local respecto
Invertir en fabricas en el extranjero,
a la moneda extrangera?,
Será remplazada la tecnología actual?, Invertir en nueva tecnología,
Podría implementarse una operación
Invertir en nuevo sistema IT,
basada en IT, con la plataforma actual?,
Entrará un competidor grande?, Invertir en un mercado
Invertir en ampliar plantas o fuerza
Cuál será la demanda futura?.
comercial.
• LAS INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
• UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MÁS DE UNA INCERTIDUMBRE
• UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES SECUNDARIAS

53. ESCENARIOS
Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales
podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar
el logro de sus objetivos
DESARROLLO DE ESTIMAR REALIZAR
IDENTIFICAR
ESTRATEGIAS PROBABILIDAD ANÁLISIS
ESCENARIO DE ESCENARIO DE LOS ESCENARIOS DE “LAMENTO”
• Escenarios • Relacionar • La probabilidad del • Evaluar el impacto de
considerarn los escenarios con escenario aplicar estrategias
aspectos del análisis estrategias, tanto dependerá de la para un escenario y
de entorno nuevas como combinación de en la práctica resulta
existentes probabilidad de otro
• Una Incertidumbre
estratégica puede cada uno de los
definir más de un • Las estrategias distintos factores • Esto permite
escenario dependen del del entorno determinar el riesgo
impacto de los de llevar a cabo una
• Lo ideal es trabajar factores del entorno estrategica
con dos o tres sobre los escenarios
escenarios

54. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado
• ¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
• ¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?
FACTOR MERCADOS DONDE ESTE ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO
Adquisición de materia prima, Minería, producción de vino,
Procesamiento de materia prima, Acero, papel,
Fabricación del producto, Circuitos integrados, cauchos,
Ensamblaje, Instrumentación, muebles,
Distribución física, Bebidas embotelladas,
Mercadeo, Cosméticos de marca, licores, servicios masivos,
Soporte de Servicio, Software, automóviles,
Desarrollo de Tecnología. Equipos de sonido, video juegos, computadores. 54

55. Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia,
Operaciones, General Mercado
Incertidumbres
Escenarios 2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas
3.- Identificación
Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
4.-Elaboración e
Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
55

56. ANÁLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES
• Marketing & Ventas: • OPERACIONES:
• Imagen de la marca, amplitud • Costos de producción, t
del portafolio de productos, •ecnología, flexibilidad,
•canales de distribución, • Know How propietario, patentes,
relaciones con el canal, •control de calidad,
•calidad de servicio del canal, •clima laboral, control sobre las
investigación de mercado, materias primas,
•habilidades en venta, •integración vertical,
•capacidad de innovación y
Capaci-
•recursos humanos, acceso a
desarrollo de nuevos productos cidades recursos externos
• GENERALES: • FINANZAS
• ORGANIZACIÓN: • Fortaleza financiera,
• Valores, adaptación al cambio, •Flujo de caja,
alineación de la estructura • capacidad de endeudamiento,
costos generales,
• GERENCIA: liderazgo, habilidad
• costos compartidos, habilidad
para coordinar unidades
gerencial financiera,
funcionales, edad y destrezas,
•rotación de personal
talentos, flexibilidad, Sinergias. 56

57. CADENAS DE VALOR
57

58. CADENA DE VALOR
• Modelo que permite representar las actividades de un negocio
• Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de
aplicación general en los procesos productivos
• Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN
– VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el
sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione
– COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados para poder
producir el producto que la empresa oferta.
– MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.
• valor agregado:
– Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el
comprador está dispuesto a pagar por el producto
– El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la
cadena, resten valor en lugar de agregarlo
– El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas
actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. 58

59. CADENA DE VALOR
• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:
– PRIMARIAS
• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
• Logística, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
– APOYO O SOPORTE
• Prestan apoyo a las actividades primarias
• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento
• Tipos de actividades:
– DIRECTAS: Agregan Valor
– INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas
– CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
DIRECCIÓN
ACTIVIDADES recursos humanos
DE SOPORTE TECNOLOGÍA/INFORMÁTICA
APROVISIONAMIENTO CLIENTE
ACTIVIDADES LOGÍSTI OPERA- LOGÍSTICA MERCADEO SERVICIOS
DE SALIDA & VENTAS
PRIMARIAS CA DE CIONES
ENTRADA
59

60. CULTURA
ORGANIZACIONAL
60

61. CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTILOS DE
LOS FUNDADORES
DIRECCIÓN
ESTRUCTURAS TALENTO
CULTURA
DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL AUTONOMÍA
ESTRATÉGICO (VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS INDIVIDUAL
Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE
REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN)
SISTEMAS ESTÍMULO
DE APOYO AL RIESGO
SISTEMA DE VALORES Y
RECONOCIMIENTO CREENCIAS
Y RECOMPENSA COMPARTIDAS
PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA
61
ORGANIZACIONAL

62. CAPACIDADES MEDULARES
• Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales
que constituyen una ventaja competitiva,
• Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de característica tecnológica,
• En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser
distintas para cada unidad de negocio,
• Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad,
• Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe
actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO: pueden definirse como las
CAPACIDADES MEDULARES que son imprescindibles para tener éxito
en una industria
62

63. Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos 1.- Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia,
Operaciones, General Mercado
Incertidumbres
Escenarios 2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas
3.- Identificación
Identificación y Formulación de Estrategias y Formulación de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
4.-Elaboración e
Balanced ScoreCard (BSC) Implementación del
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Plan
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
63

64. VENTAS
RECUPERACIÓN
DE INVERSIÓN
SATURACIÓN
RENDIMIENTOS
Declive
MADUREZ
CRECIMIENTO
LANZAMIENTO
PUNTO DE EQUILIBRIO
TIEMPO

65. 2. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA (CVI)
VOLUMEN
DE VENTAS
EN EL
MERCADO
VOLUMEN DEL MERCADO
SATURACIÓN
DECLIVE
MADUREZ
CRECIMIENTO
LANZAMIENTO
TIEMPO

66. • Amplio Rango para
la
estratégica
acción
3. MATRIZ CVP/I (1 Y 2)
• Precaución:
desarrollo selectivo MADUREZ DE LA INDUSTRIA
• Peligro: salir del
nicho de mercado,
no invertir o liquidar LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVE
Desarrollo de Crecer con el Invertir para Inversión Focalización
DOMI- Capacidades mercado en aumentar la selectiva para Cosechar
NANTE Medulares expansión participación de seguir siendo
POSICIÓN COMPETITIVA
Definición de Inversiones mercado líderes
Parejas Producto costosas en Inversión en
/Mercado fabricación y Marketing y Post Cosechar
Generar marketing venta Diferenciación y Cosechar
FUERTE Bajo Costo /Liquidar
participación en el Entrar en nuevos Ampliación de
mercado nichos portafolio de simultáneo Reducción
Búsqueda de Desarrollo de productos de activos
capitales externos nuevas Capacidades Salir
FAVORA- Medulares Disminución de
inversión Cosechar
BLE
/Liquidar
SOSTE- Focalización en Salir
nichos actuales Focalización
NIBLE
Cosechar
/Liquidar
DÉBIL Salir si no se Focalización en
consiguen capitales nichos actuales o Salir
66
salir

67. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
ALTA
ESTRELLAS INCÓGNITAS
BAJA
VACAS LECHERAS HUESO
10 1 0,1
POSICIÓN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)

68.  Estrellas
 Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP
 Clave para el futuro de la empresa
 Se requiere de inversión significativa de capital
 La competencia puede atacar
 Vacas Lecheras
 Crecimiento lento pero con buen market share
 Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento
 Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP
 No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad
 Incógnitas
 Poco market share en mercado de rápido crecimiento
 Se debe tratar de moverlos al área de estrellas
 Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP
 Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento
 Huesos
 Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento
 Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP
 Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos

69. MATRIZ BCG (CONT.)
Ejemplo
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO
ALTA
PRODUCTO 1 EL TAMAÑO DEL
PRODUCTO CÍRCULO ES
4 PROPORCIONAL
INCÓGNITAS AL NIVEL DE
ESTRELLAS VENTAS
PRODUCTo
3
Producto
BAJA
2
Vacas Lecheras Hueso
10 1 0,1
POSICIÓN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) 69

70. MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/
CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)
1. Invertir/Crecer
70
2. Inversión selectiva ATRACTIVO DEL MERCADO
3. Cosechar/Retirarse
ALTO MEDIO BAJO
ALTA
1 1 2
HABILIDAD PARA COMPETIR
MEDIA
1 2 3
2 3 3
BAJA
70

71. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
 HABILIDAD PARA COMPETIR  ATRACTIVO DEL MERCADO
 Organización,  Tamaño,
 Crecimiento,  Crecimiento,
 Participación de Mercado por  Niveles de Satisfacción de
Segmento, Cliente,
 Lealtad del Cliente,  Competencia: Cantidad, Tipos,
 Márgenes, Efectividad, Compromiso con el
 Distribución, mercado,
 Destrezas Tecnológicas,  Nivel de Precios,
 Patentes,  Rentabilidad,
 Mercadeo,  Tecnología,
 Flexibilidad .  Entorno Regulatorio,
 Sensibilidad a las tendencias
Socioeconómicas.

72. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
ATRACTIVOS EL MERCADO
Ejemplo Rango
Alto Medio Bajo Totales
Factores Peso (1) (0,5) (0)
Tamaño 30% 0 0%
Crecimiento 5% 1 5%
Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%
Competencia 20% 0,5 10%
Nivel de Precios 5% 1 5%
Rentabilidad 15% 0,5 8%
Tecnología 5% 1 5%
Entorno Regulatorio 5% 0 0%
Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%
TOTAL 100% 43%
CAPACIDAD PARA COMPETIR
Rango
Alto Medio Bajo Totales
Factores Peso (1) (0,5) (0)
Organización 10% 1 10%
Crecimiento 5% 0,5 3%
Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%
Lealtad del Cliente 15% 1 15%
Margenes 5% 0 0%
Distribución 15% 0,5 8%
Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%
Patentes 0% 0 0%
Mercadeo 15% 1 15%
Flexibilidad 10% 0,5 72
5%
TOTAL 100% 70%

73. MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
Ejemplo: 100% 50% 0%
ATRACTIVO DEL MERCADO
Alto Medio Bajo
EJEMPLO:
ALTA
Atractivo del
1 1 2
100%
Mercado:
HABILIDAD PARA COMPETIR
43%
Habilidad para
Competir:
MEDIA
3 70%
50%
1 2
CONCLUSIÓN:
Invertir/Crecer
0%
2 3 3
BAJA
1. Invertir/Crecer
2. Inversión selectiva
3. Cosechar/Retirarse
73

74. LA MATRIZ FODA
Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a
generar estrategias
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
 Son características internas o inherentes de la empresa
 FORTALEZAS:
 Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva
 Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas
 DEBILIDADES:
 Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas
 Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área
específica
 LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN MENTE
las Oportunidades y Amenazas
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser evaluadas en
comparación con la Competencia

75. LA MATRIZ FODA (cont.)
Matriz FODA presenta las FORTALEZAS y DEBILIDADES, junto con las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a
generar estrategias
 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
 Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos
 FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)
 DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)
 Las Oportunidades y Amenazas se identifican teniendo en mente los
objetivos de la empresa
 Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de
manera repetida durante el análisis
 Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la situación
actual, como de los escenarios planteados

76. ELABORANDO EL FODA
 FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
 Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el
desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación
 Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituirán DEBILIDADES
 Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituirán Fortalezas
 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:
 Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el
impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación
 Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituirán AMENAZAS
 Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituirán OPORTUNIDADES
TABLAS DE EVALUACIÓN: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escogerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y
76
Negativos (Debilidades y Amenazas)

77. EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
77

78. EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES
78

79. DIAGNÓSTICO DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
(Principales (Principales Amenazas)
MATRIZ DOFA Oportunidades)
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
(Principales Fortalezas)
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
(Principales
Debilidades)
 Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno
(FO)
 Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)
 Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)
79
 Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

80. FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES
Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)
80

81. FACT. CLAVE DEL ÉXITO VS CAP. MEDULARES
81