1. UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
ASIGNATURA
RACIONALIZACION
Sesión 2
TIPOS DE RACIONALIZACION
LA RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
http://facebook.com/cursospara.emprendedores Doctorado en Administración

2. TIPOS DE
RACIONALIZACIÓN

3. Racionalización de Personal
Es uno de los objetivos más importantes de la racionalización, en la medida
que su adecuado empleo, implica una significativa economía, ya que:
Evita gastos en la fabricación, (funcionamiento), por indebido encarecimiento
de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.
Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que, tender a un
racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los
empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relación de orden y
armonía, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la producción
p prestaciones.
Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es
lograr que el hombre dé lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia,
en un menor tiempo y en las condiciones de seguridad, dentro de un
ambiente agradable.

4. Racionalización de Personal
Para llegar a esto, el Racionalizador recurre normalmente a la elaboración del
diagnóstico respectivo, el cual se efectúa siguiendo la metodología de la
investigación científica: Identificar el problemas, determinar los objetivos y
formular la hipótesis correspondiente para empezar.
Dicha metodología, se aplica para la elaboración de diagnósticos, llegando
hasta la fase del Informe del Diagnóstico, que incluye conclusiones y
recomendaciones a aplicar dentro del rubro correspondiente.
El procedimiento de racionalizar el personal se puede desarrollar en cada etapa
de la Gestión de Potencial Humano y se inicia en la selección de Personal.
La Racionalización de Personal propiamente dicha, se
aplicará:
• Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud.
• Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por
exceder a sus necesidades, y
• Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en
otros puestos.

5. Racionalización de Máquinas y Equipos
Está íntimamente ligada a la racionalización
del tiempo, por cuanto se tiende a
descubrir los períodos muertos, durante
los cuales no son empleados, y a la
racionalización de personal, por la influencia
que tiene éste como operador de la
maquinaria y equipo, lo que redundará en
su rendimiento, que está en relación directa
a su capacidad.
La racionalización de este aspecto, se hace
cada vez más necesaria, por el alto costo
que significa su adquisición, su alquiler
y su mantenimiento, lo cual hace que se
procure alcanzar su más lato
rendimiento.

6. Racionalización de Máquinas y Equipos
Para lograr un máximo rendimiento, de la
maquinaria y equipo, es preciso que durante su
racionalización se estudie y tenga en cuenta
aspectos técnicos que influyen en forma
determinante, tales como:
• La forma como han sido instaladas las
maquinarias.
• La antigüedad o tiempo de empleo de la
maquinaria.
• Su mantenimiento preventivo y/u operativo.
• La calidad y elección de maquinarias.
• La forma cómo son operadas las maquinarias
o equipos

7. Racionalización del Espacio Físico
(Ambientes o Locales)
Busca conseguir la mejor utilización posible del espacio disponible, ya que:
• Se puede aumentar el rendimiento (producción), utilizando adecuadamente el espacio
limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y
• Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a
ampliaciones de locales, generalmente muy costosas.
La racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente
utilizados, mejorando los medios de transmisión de órdenes, de dar curso a
gestiones en forma más expeditiva y evitando congestiones por movimientos
innecesarios del personal, logrando orden y armonía en el trabajo.
Este objetivo se consigue a base de reducir las distancias existentes entre los
puestos de trabajo que con más frecuencia se relacionan entre sí en base al
estudio y valorización de los desplazamientos de las personas y los recorridos
de la documentación o del material entre 2 o más servicios determinados,
reduciéndoles el tiempo y el costos de las operaciones.

8. Racionalización del Espacio Físico
(Ambientes o Locales)
En toda empresa, la
utilización de espacio es
muy importante, porque
influye en el total de los
costos de operaciones.
Las normas de espacio, se
basan sencillamente en la
medición de metros
cuadrados o metros cúbicos
del local, edificio o ambiente,
considerando además la
utilización del espacio
vertical del espacio.

9. DIAGRAMA DE
RECORRIDO:
Recepción,
inspección y
numeración de piezas
(método original)

10. CURSOGRAMA
ANALITICO: Recepción,
inspección y numeración
de piezas (método
original)

11. Racionalización del Espacio Físico
(Ambientes o Locales)
Diagrama de recorrido (LAY OUT). Es un plano de la fábrica u oficina, no muy
detallado que destaca la posición correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A
partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de
sus componentes, usando en parte la simbología del flujograma, para indicar las
actividades que se efectúan en los diversos puestos.
Llamado también LAY – OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con
flujo o recorrido).
Con este diagrama se consigue la expresión para analizar la disposición de los
elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición.
Lo que se busca es:
• Mejorar la producción o servicio.
• Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u obreros.
• Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites o de
personal.
• Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas
facilidades.
• Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.

12. Racionalización del Tiempo
Específicamente es de mayor importancia en la industria, porque representa
velocidad de producción (rendimiento), y así se puede obtener menores
costos de producción, mediante la supresión de cargas financieras, por la
mejor utilización del personal, mayor economía de materiales, mejor eficiencia
de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.
De otro lado, en las tareas
administrativas, se busca disminuir
los gastos generales que representa
en un presupuesto, la economía del
tiempo, porque significa la posibilidad
de cumplir con una mayor cantidad
de servicios, con los mismos o
menores gastos que se traducirá a
su vez en una mejor atención, a una
mayor cantidad de clientes o
usuarios.

13. Racionalización del Tiempo
Frederick W. Taylor efectuó trabajos de desarrollo para el empleo de los
elementos predominantes del tiempo, a fin de establecer normas. Para esto se
requiere la subdivisión de las operaciones en elementos de trabajo
(tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle
un tiempo apropiado. Este sistema que usa tiempos básicos o elementales, se
denomina MMT (Método de Medición de Tiempo).
Mediante esta técnica, las normas de
manejo del tiempo se desarrollan de la
forma siguiente:
• Dividiendo las operaciones en elementos
(tareas), y movimientos más eficientes.
• Aplicando elementos predeterminados de
tiempo.
• Aplicando las tolerancias apropiadas
(personales, fatiga, interrupciones, etc.),
calculando el tiempo normal.

14. COMO SE
DESCOMPONE EL
TIEMPO DE
FABRICACION?

15. Racionalización del Trabajo
Se debe partir de algo que se ha determinado como que no está bien, o como
que requiere mejorarse, para incrementar sus resultados. Esta es la razón por
la que hay que comenzar haciendo el estudio del método más adecuado a
seguir.
El Estudio del Método, se realiza para conseguir en general:
• Una mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo.
• Un mejor diseño del equipo.
• Mejorar condiciones de trabajo (reducción de la fatiga).
Todo esto permitirá alcanzar una mejor utilización del material, de las
instalaciones, del equipo y de la mano de obra.
Luego es necesario efectuar una medición del trabajo, para determinar
exactamente las actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas –
Hombre (HH), en Horas – Máquinas (HM), etc. Con esto se logrará:
• Una mejor planificación y control de los trabajos.
• Índices fidedignos del rendimiento de la mano de obra.
• Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.

16. Otras Aplicaciones
Dentro de una empresa, también es motivo de racionalización el empleo de los
materiales.
En este aspecto, se procurará evitar el alza de los materiales debido a la
escasez. Mediante la racionalización se logrará una considerable economía,
y hará que éstos lleguen oportunamente a las operaciones de
transformación y que luego sean empleados en los mejores condiciones,
a fin de que obtenga su máximo valor productivo.
Otro aspecto que requiere frecuentemente racionalización, es el trámite
documentario, para evitar retrasos innecesarios en su curso de acción. La
mayor o menor fluidez de los documentos de entrada o de salida en una
empresa, también llega a tener, relevante importancia porque agilizan o frenan
la actividad de producción o venta. Para esto es conveniente recurrir a los
flujogramas, donde puede estudiarse al proceso que sigue y se puede analizar
para recomendar las acciones tendentes a mejorar esta actividad

17. LA
RACIONALIZACIÓN Y
LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

18. NUEVOS RETOS DE LA RACIONALIZACION
ADMINISTRATIVA
• Establecer con claridad los
niveles de autoridad y
responsabilidad
• Descentralizar o desconcentrar
las decisiones
• Propiciar la participación activa
del personal en base a una
cultura de colaboración.

19. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
• Conjunto de órganos con funciones propias, relacionados entre sí, y
sujetos a autoridad y responsabilidad
• El primer criterio utilizado en el diseño de ellas, es el funcional.
Después los criterios por procesos, cliente, producto y territorial

21. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Alta
Dirección
Dirección Dirección
General de Nacional de Negociaciones
Comercio Exterior Comerciales Internacionales
Direcciones
Regionales Dirección Dirección Dirección
OMC ALCA APEC

22. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
 Denominación de los órganos en la Administración Publica
Órganos de Línea Órganos Staff Cargos
1. Dirección 1. Oficina General 1. Director Nacional o General
Nacional
2. Oficina 2. Director
2. Dirección 3. Jefe
3. Unidad
3. División 4. Jefe
4. Área
4. Departamento
5. Equipo 5. Jefe
5. Sección

23. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
• Los órganos de Alta Dirección, varían según las
entidades.
• Los órganos de línea ejecutan las funciones
principales relacionadas con la misión
institucional
• Los órganos staff realizan las funciones
administrativas y complementarias.
Comprende a los órganos de asesoramiento,
apoyo y control.

24. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
• Los órganos de asesoramiento sugieren, emiten opinión
técnica y orientan a la alta dirección en asuntos
especializados. Ejemplo: Estudios económicos y asesoría
Jurídica. Planificación se ubica aquí por razones de evaluación
presupuestal
• Los órganos de apoyo se relacionan con los sistemas
administrativos y con funciones complementarias. Ejemplo:
Contabilidad, Personal, y Trámite Documentario
• El órgano de control se encarga del control interno posterior
de la gestión administrativa, técnica y financiera, de
conformidad con la normatividad del Sistema Nacional de
Control y la política institucional.

25. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
DE MAYOR APLICACIÓN
1. ESTRUCTURA PLANA
– Implica:
 Una disminución de los niveles jerárquicos de la cadena de mando
 Una ampliación del tramo de control de los jefes; y
 La eliminación de las fronteras funcionales o departamentales
– En su estado más puro, comprende un equipo mínimo en la parte
superior para las funciones de finanzas y recursos humanos, y
equipos multidisciplinarios con atribuciones delegadas en la parte
inferior para la ejecución de procesos.
– Recomendable aplicar cuando se han prediseñado los procesos (
reingeniería).

26. MODELO DE ESTRUCTURA PLANA
Dirección
Ejecutiva
Oficina de
Administración
Equipos
Dirección Dirección Dirección
De Línea A de Línea B de Línea C
Equipos Equipos Equipos

27. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
DE MAYOR APLICACIÓN
• ¿Cómo fortalecer la estructura plana?
 Formulando políticas y objetivos claros
 Con fechas de inicio y término para resultados esperados
 Evaluados según indicadores
 Seleccionando jefes capaces
 Con conocimiento del cargo
 Con estilos activos de gerencia y buenas relaciones humanas
 Con energía individual para dirigir un mayor número de subordinados
 Desconcentrando atribuciones
 Para acercar al Estado con el ciudadano
 Agilizar la toma de decisiones y la prestación del servicio
 Permitirá formar cuadros directivos

28. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
DE MAYOR APLICACIÓN
2. ESTRUCTURA MATRICIAL
– Modelo mixto que combina la departamentalización funcional y por
producto, para la ejecución de un proyecto
– Denominado también estructura de matriz o parrilla
– Aprovecha la especialización del personal de la estructura
funcional, y otorga mayor autoridad y responsabilidad al jefe del
producto
– Se debe superar la desventaja de duplicidad de mando entre el
jefe funcional y el jefe de proyecto.
– La ventaja más importante es el menor costo y el aprovechamiento
del talento especializado y la infraestructura

29. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
DE MAYOR APLICACIÓN
2. ESTRUCTURA MATRICIAL
Alta Dirección
Dirección Dirección Dirección
de Línea A de Línea B De Línea C
Proyecto 1
Proyecto 2

30. TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS DE MAYOR APLICACIÓN
3. ESTRUCTURAS DE RED
– Es una pequeña organización central que se apoya
en organizaciones externas para prestar servicios,
mediante convenios, a favor de la población
excluida de un ámbito geográfico.
– Los convenios se hacen con organizaciones civiles u
ONG´s
– Muy aplicable en el sector salud

31. TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS DE MAYOR APLICACIÓN
• 3. ESTRUCTURAS DE RED
ONG
Seguro Integral PRESIDENTE
de Salud
Administración
Hospitales Centros de Puestos de
Menores Salud Salud

32. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
DE MAYOR APLICACIÓN
• La ONG puede contratar con el SIS la compra y
venta de servicios de salud para la población
asignada. Los establecimientos del sector que
conforman la red quedan bajo la
administración de la ONG y por tanto, no
ejercen funciones administrativas
• Una red debe contar con centros de atención,
laboratorios, población, ámbito geográfico y un
sistema de información

33. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
DE MAYOR APLICACIÓN
• Para la administración de la red, se establecen dos (2) tipos
de convenios:
 Convenio de administración compartida, por el cual el
Estado, cede en uso la infraestructura y equipos a la
ONG, quien administra dichos bienes para producir los
servicios de salud.
 Convenio de gestión, mediante el cual la Dirección
Regional o equivalente y la ONG, acuerdan metas
anuales, la población a ser atendida, la calidad de los
servicios esperada, el presupuesto, las tarifas y las
penalidades por incumplimiento.

34. REORGANIZACION Y REESTRUCTURACION
ADMINISTRATIVA
REORGANIZACIÓN REESTRUCTURACIÓN
1. Es una transformación sustancial, se 1. Forma de reorganización no
modifica misión y objetivos profunda, sólo se modifica funciones,
estructuras y cargos.
2. Comprende a toda la entidad
2. Puede comprender a una parte de la
3. Se genera por ley o norma del mismo
institución o una parte de ella.
nivel de creación de la entidad.
3. Se efectúa por decisión del titular del
4. Implica reducción de personal por
pliego
supresión de plazas cuando hay
sobredimensionamiento de la 4. No implica reducción de personal
población laboral
5. Origina modificaciones de los
5. Igual
instrumentos de gestión: ROF, CAP,
PAP, MOF y TUPA

35. RAZONES PARA REORGANIZAR
• Excesivos gastos corrientes por
sobredimensionamiento de cargos, oficinas y
personal
• Decisión política de asignar nuevos roles a
entidades
• Deficiencias en cumplimiento de objetivos y
pésimos servicios
• Corrupción de funcionarios
• Aparición de nuevas tecnologías

36. PASOS QUE SE SIGUEN EN LA
REORGANIZACION
• Declarar en reorganización a la entidad
• Instalación de la comisión
• Recopilación y análisis de información sobre:
 La forma en que ha operado la entidad
 Los principales soportes y restricciones de carácter
legal, económico y técnico
 La ejecución del presupuesto
 La utilización del personal y sus calificaciones

37. PASOS QUE SIGUEN LA
REORGANIZACION
• Diseño de la nueva reorganización
 Reducir misión y objetivos
 Redefinir funciones
 Establecer estructura orgánica
 Modificar denominaciones de cargos y fusionar
plazas
 Rediseñar los sistemas y procedimientos
• Evaluación del personal de la entidad

38. PROBLEMAS EN LOS PROCESOS DE
REORGANIZACION
1. RESISTENCIA A LOS DESPLAZAMIENTOS DE PERSONAL
• Especialmente en las rotaciones
• La rotación rompe grupos cerrados, capacita en servicio y evita el
anquilosamiento del personal
• En la rotación debe observarse ciertas reglas
2. DIFICULTADES PARA FINANCIAR LIQUIDACIONES DE PERSONAL
EXCEDENTE
• La comisión debe asegurar los fondos, especialmente ahora que la CTS se
paga en base a remuneraciones principales y no sueldos totales
• Cuando existe presupuesto o se quiere acelerar la reorganización, se puede
establecer un programa de renuncia por incentivos
3. CARENCIA DE BUENOS JEFES
• Muchas de las razones para reorganizar se origina en la existencia de
malos jefes
• La mayoría son improvisados, sobre todo en cargos de confianza

39. EL ORGANIGRAMA
• Es una representación gráfica y esquemática de la
estructura orgánica de una entidad en un momento
dado
• Señala:
 La división del trabajo
 Los niveles jerárquicos
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
 La naturaleza lineal o staff de los órganos
 Una idea general de la organización actual o propuesta
• Sus elementos son:

40. EL ORGANIGRAMA
 Las unidades
Unidad cualquiera
Dirección Sub Dirección no tiene
funciones propias
Sub Dirección
Agencia 1
Agencia 2 Varias unidades iguales
Agencia 3

41. EL ORGANIGRAMA
 Las relaciones
a) De autoridad o mando (línea descendente)
b) De responsabilidad o reporte (línea
ascendente)
c) De coordinación (línea horizontal)
Director
a b
Jefe Jefe
División A c División B

42. EL ORGANIGRAMA
• Los tipos de órganos que se representan en
una organigrama son:
 Órganos de Alta Dirección
 Órgano de Control
 Órgano de Asesoramiento
 Órganos de Apoyo
 Órganos de Línea

43. REPRESENTACION CONVENCIONAL DEL
ORGANIGRAMA
Alta Área de
Área de apoyo asesoramiento
personal o control Dirección
personal
Área de apoyo Área de asesoramiento
corporativo corporativo
Área de línea ejecutiva u operacional

44. LOS NIVELES JERARQUICOS Y
ORGANIZACIONES
Niveles Órganos o Niveles Tipos de
Jerárquicos Unidades Organizacio- Niveles
Orgánicas nales
1er Despacho Ministerial 1er Alta Dirección
2do Despacho Vice 1er Alta Dirección
Ministerial
3ero Dirección Nacional u 2do Dirección
Oficina General
4to Dirección u Oficina 3ero Ejecutivo
5to División o Unidad 4to Ejecutivo Medio
6to Departamento o Área 5to Ejecutivo
Auxiliar