Ppt project management sesión 5

PROJECT MANAGEMENT
Semana: 5
02 de abril de 2013

Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración

Gestión del Tiempo
Describe los procesos necesarios Elaboración y control del
para asegurar y terminar el cronograma de Procesos:
proyecto en el tiempo definido
A. Definición de las actividades
B. Secuenciación de actividades

Planeamiento C. Estimación de duración de las
Control E A B actividades
D. Desarrollo del cronograma
Ejecución D C
E. Control del cronograma

¿Qué respuestas me da la Gestión del Tiempo ?

 Qué actividades necesito realizar en mi proyecto.
 En qué secuencia debo realizarlas.
 Que recursos empleará cada actividad.
 Cuánto demorará cada actividad.
 Cuánto demorará el proyecto.
 Cómo controlaré el tiempo del proyecto.
 Qué puedo hacer ante una situación imprevista que
afecte el tiempo del proyecto.

Proceso 6.1:
Definición de las Actividades


 Implica identificar y documentar el trabajo que se
planifica realizar.
 Identificará los productos entregables al nivel mas
bajo de la EDT (WBS) o paquetes de trabajo.
 Proporciona una base para estimar, establecer el
cronograma, ejecutar, supervisar, y controlar el
trabajo del proyecto.

EDT (WBS)
CASA DE CAMPO

1.Estudio 2.Diseño 3.Construcción 4.Acabados 5.Gestión

3.1 3.2 3.3 3.4
Afirmado E/I Áreas E/I Áreas Habilitación
descanso recreación Otras áreas
Dorm Cancha 5.1 5.2
padres Frontón
2.1 2.2 Dorm. Cancha Planeam Control
Maqueta Planos hijos Tennis
Dorm.
hijas Piscina

Entregables al nivel mas bajo
para 3.1 Afirmado
PROYECTO CASA DE CAMPO

3.1.1 Planos Revisados.
3.1.2 Área inspeccionada.
3.1
3.1.3 Terreno limpio.
Afirmado
3.1.4 Terreno nivelado.
3.1.5 Excavación para cimientos.
3.1.6 Afirmado para cimientos.

Definir actividades para 3.1.3
Terreno limpio

Lista de Actividades para
3.1.3 Terreno Limpio

PROYECTO CASA DE CAMPO
3.1.3 Terreno limpio:
a1 Alquilar equipo de limpieza.
a2 Alquilar volquete de 10 toneladas.
3.1
a3 Contratar capataz y cuadrilla.
Afirmado
a4 Comprar materiales de limpieza.
a5 Transportar materiales y equipos.
a6 Acumular maleza en zona de acceso.
a7 Acumular desperdicios zona de acceso.
a8 Retirar maleza.
a9 Retirar desperdicios.


Entradas
Factores ambientales de la empresa
 Disponibilidad de Sist. de inf.
DEFINICIÓN
para gestión de proyectos.
DE
 Herramientas de software para
elaboración de cronogramas. ACTIVIDADES


Activos de los procesos de la organización

 Políticas formales e informales
sobre planificación de DEFINICIÓN
actividades. DE
 Procedimientos y guías sobre ACTIVIDADES
definición de actividades.
 Base de conocimientos de
lecciones aprendidas.


Enunciado del Alcance del Proyecto

 Productos entregables del
proyecto. DEFINICIÓN
 Restricciones. DE
 Asunciones. ACTIVIDADES


Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)

 Entrada principal para DEFINICIÓN
este proceso. DE
ACTIVIDADES


Diccionario de la EDT (WBS)

DEFINICIÓN
 Entrada principal para este
proceso. DE
ACTIVIDADES


Plan de Gestión del Proyecto

 Plan de gestión del cronograma. DEFINICIÓN
 Plan de gestión del alcance del DE
proyecto. ACTIVIDADES


DEFINICIÓN
DE
ACTIVIDADES

Herramientas y Técnicas

DEFINICIÓN
DE
ACTIVIDADES

Descomposición
 Subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños
(actividades) y más fáciles de manejar.
 La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT
pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente.
 Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete
realizan esta definición.

DEFINICIÓN
DE
ACTIVIDADES
Plantillas
 Una lista estándar puede utilizarse como plantilla.
 La información de los atributos de las actividades de la plantilla pueden
incluir:
Habilidades de los recursos.
 Horas de esfuerzo.
 Identificación de riesgos.
 Entregables esperados u otra información descriptiva.


DEFINICIÓN
DE
ACTIVIDADES

Planificación Gradual
Forma de planificación de elaboración progresiva donde el
corto plazo se planifica en detalle, mientras que el largo
plazo se planifica para componentes de la EDT a un nivel
relativamente alto.


DEFINICIÓN
DE
ACTIVIDADES

Juicio de Expertos
Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y
habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT, y
cronogramas.

DEFINICIÓN
DE
ACTIVIDADES

Componente de Planificación
Cuando no hay definición suficiente para descomponer una rama del EDT
se utiliza el último componente de esa rama para desarrollar un
cronograma de alto nivel.
 Cuenta de Control: punto de control de gestión.
 Paquete de Planificación: componente de la EDT por debajo de la
cuenta de control pero por encima del paquete de trabajo.


DEFINICIÓN
DE Salidas
ACTIVIDADES

Lista de Actividades

 Lista completa de todas las
DEFINICIÓN actividades del cronograma.
DE  Incluye identificador de la actividad
ACTIVIDADES y descripción del alcance del
trabajo.
 Las actividades son componentes
del cronograma pero no son
componentes del EDT (WBS).

Atributos de la Actividad
 Incluyen:
Identificador, Códigos, Descripción,
DEFINICIÓN Predecesoras/sucesoras, Relaciones lógicas,
DE Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos,
ACTIVIDADES Fechas impuestas, Restricciones/asunciones.
 Pueden incluir:
Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de
actividad.
 Cantidad varía según área de aplicación.


Lista de Hitos

DEFINICIÓN  Identifica todos los hitos.
DE
 Indica si el hito es obligatorio
ACTIVIDADES
u opcional.


Cambios Solicitados

 Se pueden generar cambios
DEFINICIÓN solicitados que pueden afectar el
DE enunciado del alcance o la EDT.
ACTIVIDADES
 Se procesan a través del Control
Integrado de Cambios.

¿Qué es el “hidden work”?

Es un término usado para
describir entregables y
actividades que no están
definidas en el WBS o en la
lista de actividades, pero que
son necesarios para completar
el proyecto.

¿Qué ejemplos típicos tenemos de
“hidden work”?

Entregables y Actividades de :
 Project Management.
 Deshacerse de lo antiguo.
 Transferir lo nuevo.
 Revisiones.
 Aprobaciones.
 Rework en pruebas.
 Rework en ajustes.

1. Pregunta para discusión grupal

Durante la definición de actividades un miembro del equipo
identifica una actividad que necesita ejecutarse. Sin embargo, otro
miembro del equipo cree que dicha actividad no es parte del
proyecto según se interpreta a partir del project charter. ¿Cuál es la
MEJOR alternativa que usted como Project Manager debe seguir?

A. Tratar de lograr consenso en el equipo.
B. Tomar por sí mismo la decisión de incluirla.
C. Preguntar al gerente que emitió el project charter.
D. Hablar con el sponsor del proyecto.

Proceso 6.2:
Establecimiento de la
Secuencia de las
Actividades

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

 Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre
las actividades del cronograma.
 Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también
adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente
un cronograma realista y factible.
 Puede realizarse usando un software o manualmente.

3.1.3 Limpiar Terreno

alquilar
equipo
limpieza
acumular
comprar retirar
maleza en
materiales maleza
zona de acceso
limpieza transportar
equipos y
contratar materiales
acumular
capataz y retirar
desperdicios en
cuadrilla desperdicios
zona de acceso

alquilar
volquete
10 tons


ESTABLECIMIENTO
DE LA SECUENCIA
Entradas DE LAS
ACTIVIDADES


Enunciado del Alcance del
Proyecto ESTABLECIMIENTO
DE LA SECUENCIA
Descripción del alcance del DE LAS
producto: características que ACTIVIDADES
pueden afectar la secuencia.


Lista de Actividades:
Del proceso anterior. ESTABLECIMIENTO
DE LA SECUENCIA
Atributos de la Actividad: DE LAS
Del proceso anterior. ACTIVIDADES
Lista de Hitos:
Del proceso anterior.


Solicitudes de Cambio Aprobadas
ESTABLECIMIENTO
Cambios documentados y aprobados DE LA SECUENCIA
para modificar alcance, políticas, DE LAS
planes de gestión, procedimientos, ACTIVIDADES
costos, o cronogramas.


ESTABLECIMIENTO
DE LA SECUENCIA
DE LAS
ACTIVIDADES



ESTABLECIMIENTO
DE LA SECUENCIA
DE LAS
ACTIVIDADES

Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para
representar actividades, que se conectan con flechas
mostrando dependencias.


predecesora
sucesora

Fin-a-comienzo
PDM Método de diagramación
de precedencias Fin-a-fin
Hay 4 tipos de dependencias o
relaciones de precedencia: Inicio-a-inicio

Inicio-a-fin


Método de Diagramación con Flechas (ADM)
 Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en
nodos para mostrar sus dependencias.
 Menos usado que el anterior.
 Sólo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de
actividades ficticias para definir correctamente las relaciones lógicas.


Plantillas de Red del Cronograma
 Plantillas de red estandarizadas se pueden usar para
acelerar la preparación de redes de actividades.
 Las partes de un diagrama de red se denominan subred o
fragmento de red.

Determinación de dependencias
 Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.
 Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o
experiencia.
 Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto.

Aplicación de Adelantos y Retrasos
 Adelantos: permiten la aceleración de la actividad sucesora.
 Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.


ESTABLECIMIENTO
DE LA SECUENCIA
DE LAS Salidas
ACTIVIDADES


Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
 Representaciones esquemáticas de las actividades del
cronograma y las relaciones lógicas entre ellas.
 Manual o utilizando un software de gestión de proyectos.
 Se adjunta una narración resumida:
o Metodología básica utilizada.
o Secuencias poco comunes.


ESTABLECIMIENTO  Lista de Actividades
DE LA SECUENCIA (Actualizaciones)
DE LAS
 Atributos de la Actividad
ACTIVIDADES
(Actualizaciones)
 Cambios Solicitados

Usted es el Project Manager en un gran proyecto de construcción.
Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar un
diagrama de red, se da cuenta que existen una serie de
actividades que se pueden trabajar en paralelo, pero que deben
terminar en una secuencia especifica. ¿Qué tipo de método de
secuenciamiento requiere para manejar estas actividades ?

A. Método de diagramación por precedencias.
B. Método de diagramación con flechas.
C. Método del camino crítico.
D. Método de diagramación condicional.

Proceso 6.3:
Estimación de Recursos de
las Actividades

Estimación de Recursos de las Actividades

Involucra determinar:
• Cuáles son los recursos necesarios.
• Qué cantidad de cada recurso se utilizará.
• Cuando estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto.
Se coordina estrechamente con el proceso de
Estimación de Costes.


ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
Entradas ACTIVIDADES


Factores Ambientales de la
Empresa ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
Disponibilidad de los recursos
ACTIVIDADES
de infraestructura.


Activos de los Procesos de la
Organización ESTIMACION DE
 Políticas de personal y alquiler o RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
compra.
 Información histórica relacionada.


Lista de Actividades
ESTIMACION DE
De procesos anteriores. RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES

Atributos de la actividad
De procesos anteriores.


Disponibilidad de Recursos
 Recursos potencialmente ESTIMACION DE
disponibles. RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
 Ubicación geográfica.
 Ventana de disponibilidad.


Plan de Gestión del Proyecto ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
 Plan de gestión del cronograma. ACTIVIDADES


ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES



ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES

Juicio de Expertos
 Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso.
 Todo grupo o persona con conocimientos especializados
puede aportar dicha experiencia.


Análisis de Alternativas
 Métodos alternativos de realización:
o Distintos niveles de capacidad o habilidad de los
recursos.
o Diferente tamaño o tipo de máquinas.
o Diferentes herramientas.
o Fabricación propia o compra a terceros.


ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES

Datos de Estimación Publicados
 Índices de producción actualizados y costes unitarios.
 Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.
 Diferentes países y ubicaciones geográficas.


ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES

Software de Gestión de Proyectos
 Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de
recursos, y a desarrollar estimaciones de recursos.
 De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de
desglose de recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.


ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES

Estimación Ascendente
 Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente,
el trabajo se descompone, se estiman recursos y luego se
suman.


ESTIMACION DE
RECURSOS DE LAS
ACTIVIDADES
Salidas


Requisitos de Recursos de las
Actividades.
ESTIMACION DE  Identificación y descripción de
RECURSOS DE LAS tipos y cantidades de recursos
ACTIVIDADES necesarios para cada actividad.
 Documentación puede incluir:
o Bases de estimación.
o Asunciones.


Atributos de la Actividad
ESTIMACION DE (Actualizaciones)
RECURSOS DE LAS  Tipos y cantidades de
ACTIVIDADES recursos necesarios se
incorporan a los atributos de la
actividad.


Estructura de Desglose de
ESTIMACION DE Recursos (RBS)
RECURSOS DE LAS
 Estructura jerárquica de los
ACTIVIDADES
recursos identificados por
categoría y tipo de recurso.


Calendario de Recursos
(Actualizaciones)
ESTIMACION DE  Determina fechas en que cada
RECURSOS DE LAS recurso específico puede estar
ACTIVIDADES activo u ocioso.
 Identifica cantidad disponible
de cada recurso durante cada
período de disponibilidad.


Cambios Solicitados
 Para agregar o eliminar
ESTIMACION DE actividades del cronograma
RECURSOS DE LAS planificadas dentro de la lista de
ACTIVIDADES actividades.
 Se procesan a través del Control
Integrado de Cambios.


Su organización está teniendo un tiempo difícil en el
manejo de todos sus proyectos. A ud. le han pedido que
ayude a la alta gerencia a entender que está pasando con
los proyectos. ¿Cuál de los siguientes tipos de reportes le
ayudaría a proveer información resumida para la alta
gerencia?

A. Estimados detallados de costos.
B. Planes de gestión de proyecto.
C. Diagramas Gantt.
D. Diagramas de Hitos.

Proceso 6.4:
Estimación de la Duración
de las Actividades

Estimación de la Duración de las Actividades

Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo,
cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y
períodos laborales necesarios.
Se documentan todos los datos y asunciones que
respaldan la estimación.

alquilar 3d
equipo
limpieza
3d 2d
acumular
comprar retirar
maleza en
materiales 1d 1d zona de acceso
maleza
limpieza transportar
equipos y
2d 1d
contratar 1d materiales
acumular
capataz y retirar
desperdicios en
zona de acceso
alquilar
volquete 3d
10 tons


ESTIMACION DE
Entradas LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES


Factores Ambientales de la Activos de los Procesos de la
Empresa Organización
 Bases de datos de estimación  Registros de resultados de

de duración u otros datos de proyectos anteriores.
referencia histórica.
Enunciado del Alcance del
Proyecto
 Restricciones.
 Asunciones.


Listas de Actividades Plan de Gestión del Proyecto
De procesos anteriores  Registro de Riesgos: información
Atributos de la Actividad sobre riesgos del proyecto
De procesos anteriores tomados en cuenta para realizar
Requisitos de Recursos de estimaciones de duración.
las Actividades  Estimaciones de los Costes de

Del proceso anterior las Actividades: cantidad de
recursos estimados para cada
Calendario de Recursos
actividad.
Del proceso anterior


ESTIMACION DE
LA DURACION DE
LAS
ACTIVIDADES



ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES

Juicio de Expertos
 Este juicio guiado por información histórica debe usarse
cuando sea posible.
 Miembros individuales del equipo también pueden aportar.
 Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y
arriesgadas.

El juicio experto es muy importante para la
estimación ...


Estimación Paramétrica Estimación por Tres
 Multiplica Valores
cuantitativamente la  Más probable.
cantidad de trabajo a
 Optimista.
realizar por el ratio de
productividad.  Pesimista.


Análisis de Reserva
 Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón.
 Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una
cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis
cuantitativo de riesgos.
 La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o
eliminarse cuando haya información mas precisa.


ESTIMACION DE LA
DURACION DE LAS
ACTIVIDADES Salidas


Estimaciones de la Duración de Atributos de la Actividad
la Actividad. (Actualizaciones)
 Valoraciones cuantitativas de la  Se actualizan para incluir:
cantidad probable de períodos o Duraciones de cada
laborables necesarios. actividad.
 Incluyen alguna indicación del
o Asunciones.
rango de resultados posibles.
o Reservas para contingencia.

¿Qué son las Métricas?

Son ratios recolectados a lo Por Ejemplo: para proyectos TI pueden
ser:
largo del tiempo por las
Líneas de código por módulo,
organizaciones con alto variables, documentos, etc.
grado de madurez en Project Puntos de Función.
Management, y que se basan Factores de productividad por:
en resultados de proyectos Diseño.
reales. Codificación.
Pruebas.
Documentación, etc.

Métricas de un proyecto previo
Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business
Informe de Métricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto

Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamaño del Silabo = 17 pags
Tiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias Modulos = 4 Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pags
Tiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs Unidades = 12 Tamaño promedio de Lecturas = 5 pags
Tiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs Lecturas para discusion en foro = 4 Tamaño promedio de Casos = 5 pags
Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hrs Casos para resolver = 4
Sesiones de chat = 4

Cuadro de Métricas Generales

Tipo de Entregable Entregable Descripción del Trabajo Tamaño de los Recursos Métrica Observaciones
Entregables empleados

Revisión de Docum. base 1.1.1 Lectura completa de libros 320 pag 18 hr 0.0562 hr/pag
1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 Sondeo y lectura resumida 1201 pag 45 hr 0.0374 hr/pag
1.2.1 Lectura de ppt's 80 pag 2 hr 0.0250 hr/pag
1.2.2 Lectura de white papers 30 pag 2 hr 0.0666 hr/pag

Diseño del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pag 16 hr 0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos

Desarrollo de Contenidos 3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 83 pag 104 hr 1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag
3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 49 pag 20 hr 0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados
3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas 52 preg 19.2 hr 0.3692 hr/pag

Métricas de un proyecto previo
Cuadro de Métricas Detalladas

Fase Entregable Descripción del Trabajo Tamaño del Recurso Métrica Observaciones
Entregable empleado
1.0 Lecturas
1.1 Libros
1.1.1 Place to Space Lectura de libros 330 pags 18 hr 0.0545 hr/pag Lectura completa
1.1.2 Start Right in e-business Lectura de libros 320 pags 10 hr 0.0313 hr/pag Sondeo y Lectura resumida
1.1.3 e-business 2.0 Lectura de libros 506 pags 15 hr 0.0296 hr/pag Sondeo y Lectura resumida
1.1.4 Business process management Lectura de libros 375 pags 20 hr 0.0533 hr/pag Sondeo y Lectura resumida (e-book)
1.2 Documentos complementarios
1.2.1 PDF E-business Lectura de documentos 80 pags 2 hr 0.0250 hr/pag PDF de un ppt
1.2.2 Documentos Meta Group Lectura de documentos 30 pags 2 hr 0.0666 hr/pag White papers
2.0 Diseño del curso
2.1 Syllabus Elaboración de syllabus 11 pags 8 hr 0.7272 hr/pag
2.2 Programación de Actividades Elaboración de programa de activ. 6 pags 8 hr 1.3333 hr/pag
3.0 Desarrollo de Contenidos Esta partición de entregables no considera
3.1 Modulo 1 la 1a parte (común) del contenido x 10 pag
3.1.1 Unidad 1
3.1.1.1 Contenidos Unidad 1 Desarrollo de contenido de unidad 8 pags 8 hr 1.0000 hr/pag
3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1 Desarrollo de caso y lectura 6 pag + 4 pag 4 hr 0.4000 hr/pag Se desarrollo pero se anuló del alcance
3.1.1.3 Banco de Preguntas Desarrollo de preguntas 6 preg 4 hr 0.6666 hr/preg

Estimación de un nuevo proyecto
Proyecto CV-SIEB : Bases de Estimacion
Hecho por : AVL
Fecha : 27.04.05
Version 1.0

Entregable Dimension Tipo Ratio Estimacion Observaciones
Cant Unidad Tarea (hr)
Curso virtual : Sist de Inf e-business
1.0 Investigacion
1.1 Libros x 245 pags 245 pags RD 0.0562 14 RD=resource driven
1.2 Articulos x 39 pags 39 pags RD 0.0666 3
1.3 Web
1.3.1CRM 2 hr TD 2 TD=time driven
1.3.2 Selling Chain Management 2 hr TD 2
1.3.3 ERP 2 hr TD 2
1.3.4 SCM & e-fulfillment 2 hr TD 2
1.3.5 e-procurement 2 hr TD 2
1.3.6 Business Intelligence 2 hr TD 2
2.0 Diseño del Curso
2.1 Syllabus 15 pags RD 0.9411 14
2.2 Programacion de Actividades 5 pags RD 0.9411 5
2.3 Revision y Aprobacion 1 hr TD 1
3.0 Desarrollo de Contenidos
3.1 Parte introductoria comun 10 pags RD 1.2530 13
3.2 Modulo 1
3.2.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10
3.2.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4
3.2.3 Lectura 1 5 pags RD 0.4081 2
3.2.4 Caso 1 5 pags RD 0.4081 2
3.3 Modulo 2
3.3.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 10
3.3.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4

¿Qué son los modelos de Estimación de Costo?

Son modelos paramétricos que nos
sirven para predecir el costo
(esfuerzo) de las actividades de un Por ejemplo para proyectos TI:
proyecto.
Son específicos para cada área de Putnam SLIM model (Putnam).
aplicación. Doty model (Doty Associates Inc.).
RCA PRICES model (Freiman &
Park).
COCOMO model (Boehm).
IBM-FSD model (Walston & Felix).
GRC models (Carriere & Thibodeau),
etc.


Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de
software. Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar
un diagrama de red, el DBA sugiere que la calidad se puede
mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la
gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseño. El
apoya esta sugerencia mostrando un artículo de una destacada
revista de desarrollo de software ¿Cuál de las siguientes
alternativas describe MEJOR el caso mencionado?

A. Dependencia Obligatoria.
B. Dependencia Discrecional.
C. Dependencia Externa.
D. Heurística.

Proceso 6.5:
Desarrollo de Cronograma

Desarrollo del Cronograma

 Proceso iterativo que determina fechas de inicio y
fin para las actividades del proyecto.
 Exige que se revisen y corrijan estimaciones de
duración y de recursos, para crear una línea base.
 Continúa a lo largo del proyecto a medida que el
trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y los
eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o
emergen.

23.12 25.12
alquilar
equipo
limpieza 27.12 29.12 30.12 31.12
15.12 15.12 3d acumular
maleza en
3d retirar 2d
comprar maleza
materiales 26.12 26.12 1d zona de acceso
limpieza 1d
transportar
equipos y
15.12 15.12 27.12 28.12 29.12 29.12
1d materiales
contratar 1d acumular
capataz y desperdicios en
2d retirar 1d
zona de acceso
3d
23.12 25.12
alquilar
volquete
10 tons


DESARROLLO
Entradas DEL
CRONOGRAMA

Activos de los Procesos de la Organización
 Calendario del proyecto.

Enunciado del Alcance del proyecto  Lista de Actividades.
 Asunciones.  Atributos de la Actividad.
 Restricciones:  Diagramas de Red del
o Fechas de contratos, oportunidades de Cronograma del Proyecto.
negocio, restricciones climáticas,  Requisitos de Recursos de
disposiciones gubernamentales, entrega las Actividades.
de materiales.
 Calendarios de Recursos.
o Eventos clave o hitos impuestos por
patrocinador, cliente, u otros interesados.  Estimaciones de la
Interfases con otros trabajos fuera del Duración de la Actividad. (De
proyecto. procesos anteriores)


Plan de Gestión del Proyecto
 Plan de gestión del cronograma.
 Plan de gestión de costes.
DESARROLLO
 Plan de gestión del alcance del proyecto.
DEL
 Plan de gestión de riesgos: CRONOGRAMA
o Registros de Riesgos: identifica los
riesgos del proyecto y los planes
asociados de respuesta.


DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA



Análisis de la Red del Cronograma Método del Camino Crítico
 Técnica que genera el cronograma del
 Técnica de análisis de red del
proyecto. cronograma que utiliza el modelo de
cronograma.
 Emplea un modelo de cronograma, y
técnicas analíticas:  Calcula fechas teóricas de inicio y fin,
temprano y tardío.
o Método de camino crítico.
 No considera limitaciones de
o Método de cadena crítica.
recursos.
o Análisis “¿Qué pasa si?”.
 Su resultado no es necesariamente el
o Nivelación de recursos. cronograma del proyecto.

La Ruta Crítica
15.12 17.12
alquilar
equipo
limpieza 27.12 29.12 30.12 31.12
15.12 15.12 3d acumular
maleza en
3d retirar 2d
comprar maleza
materiales 26.12 26.12 1d zona de acceso
limpieza 1d
transportar
equipos y
15.12 15.12 27.12 28.12 29.12 29.12
1d materiales
contratar 1d acumular
capataz y desperdicios en
2d retirar 1d
zona de acceso
3d
23.12 25.12
alquilar
volquete
10 tons


Compresión del cronograma Análisis “¿Qué pasa si...?”
Acorta el cronograma del proyecto sin  Se realizan análisis de la red del

modificar el alcance del proyecto. cronograma usando el modelo del
cronograma, para calcular diferentes
 Intensificación (Crashing): analiza
escenarios.
concesiones de coste y cronograma.
 Sus resultados se pueden usar para
 Ejecución rápida (fast tracking): fases
evaluar la viabilidad del cronograma en
que normalmente se harían condiciones adversas, y preparar los
secuenciales, se hacen en paralelo. planes de contingencia y respuesta.
 La simulación supone el cálculo de
múltiples duraciones del proyecto con
diferentes conjuntos de asunciones.

Nivelación de Recursos
 Se aplica a un modelo de
cronograma que ya ha sido
analizado por medio del
método del camino crítico.
 Se usa para abordar
situaciones en las que se
dispone de recursos
compartidos o críticos,
necesarios sólo en ciertos
momentos , o para mantener
el uso de recursos en un
nivel constante.


Software de Gestión de Proyectos
Método de Cadena Crítica
 Se utilizan ampliamente para
 Modifica cronograma del proyecto para
ayudar en el desarrollo del
contemplar los recursos limitados.
cronograma.
 Agrega colchones de duración para
 Otros software pueden
mantener el enfoque en las duraciones
interactuar con éste para ejecutar
de las actividades planificadas.
funciones de otras áreas de
 En lugar de gestionar la holgura total conocimiento
de los caminos de red, se centra en
 Automatizan el método del
gestionar las duraciones de las
camino crítico y la nivelación de
actividades colchón, y los recursos
recursos.
aplicados a actividades del cronograma.

¿Qué productos de software existen en la Gestión de
Proyectos?

Hay toda una variedad , por
ejemplo:

• Project
• Primavera
• Niku
• Plan View
• etc....

CUADRANTE MÁGICO GARTNER GROUP JULIO,2003

©2011 Dharma Consulting SAC Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.
RETADORES LÍDERES
Oracle EPM
MSProject

PRIMAVERA
Peoplesoft ESA
SystemCorp

HABILIDAD Business Engine
PARA Niku
EJECUTAR Planview

Artemis

Nichos Visionarios
Página Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
VISIÓN COMPLETA
The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.


Calendarios Aplicables Ajustes de Adelantos y
 Calendarios de proyecto.
Atrasos (Leads y Lags)
 Se ajustan durante el
 Calendarios de recurso.
análisis de la red del
cronograma para desarrollar
un cronograma viable de
proyecto.


Modelo de Cronograma

 Los datos y la información del cronograma se compilan en el
modelo de cronograma.

 Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente
con métodos manuales o con software de gestión de proyectos para
realizar el análisis de la red y generar el cronograma.

¿Cómo utilizar MS Project como herramienta de cálculo y
control?

1. Project Start / Finish Date.
2. Tasks, Phases, & Milestones.
3. Linking Tasks (sequencing).
4. Tying Tasks to Specific Dates L
5. Resource List.
6. Calendars (project & resources).
7. Assign Resources to Tasks.
8. Assign Cost Rates to Resources.
9. Crash/Fast Tracking.
10. Resolve Overallocations (leveling).


DESARROLLO
DEL Salidas
CRONOGRAMA


Cronograma del
Proyecto
Se pueden usar los
formatos:
o Diagramas de red.
o Diagramas de barras.
o Diagramas de hitos.

Diagrama de Red con fechas

Datos del Modelo de Cronograma Línea Base del Cronograma
 Datos de soporte: Es una versión determinada del
o Hitos del cronograma. cronograma del proyecto.
o Actividades del cronograma.
o Atributos de la actividad. Requisitos de Recursos
o Asunciones y restricciones. (Actualizaciones)
 Detalle de soporte frecuentemente La nivelación de recursos puede tener
suministrado: un efecto significativo en las
estimaciones preliminares de tipos y
o Requisitos de recursos por periodos.
cantidades de recursos.
o Cronogramas alternativos.
o Reservas para contingencia.


Atributos de la Actividad Calendario del Proyecto
(Actualizaciones) (Actualizaciones)
Se actualizan para incluir todos Calendario de días laborables o
los requisitos de recursos turnos que establece las fechas en
revisados y cualquier otro que se desarrollan las actividades
cambio aprobado. del cronograma.


Cambios Solicitados Plan de Gestión del Proyecto
El desarrollo del cronograma (Actualizaciones)
puede crear cambios Se actualiza para reflejar todos
solicitados que se procesan a los cambios aprobados sobre
través del Control Integrado como se gestionará el
de Cambios. cronograma del proyecto.


Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de
un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles,
y ha sido secuenciado utilizando la técnica de diagramación
de flechas. La duración de las actividades ha sido
comprimida y se ha creado el schedule. ¿Qué actividad de
gestión del tiempo abordaría usted INMEDIATAMENTE
después?

A. Iniciar el control del schedule.
B. Iniciar el planeamiento de recursos.
C. Iniciar el estimado de costos.
D. Buscar aprobación.

Proceso 6.6:
Control de Cronograma

En qué no consiste el Control del
Cronograma.....

Control del Cronograma

 Determina el estado actual del cronograma
del proyecto.
 Influye sobre los factores que crean cambios
al proyecto.
 Determina si el cronograma del proyecto ha
cambiado.
 Gestiona los cambios reales a medida que
suceden.


CONTROL
Entradas DEL
CRONOGRAMA

Plan de Gestión del Cronograma
Informes de Rendimiento
Determina como se gestionará y  Información sobre que fechas
controlará el cronograma del proyecto. planificadas se han cumplido y
cuáles no.
Línea Base del Cronograma  Alertan al equipo del proyecto
 Cronograma del proyecto que se usa sobre temas que pueden causar
para controlar. problemas en el rendimiento
 Es un componente del plan de futuro.
gestión del proyecto.
 Proporciona la base para medir e
informar el rendimiento.


Solicitudes de Cambio Aprobadas
Sólo las solicitudes de cambio CONTROL
aprobadas por el Control Integrado DEL
de Cambios se usan para actualizar CRONOGRAMA
la línea base del cronograma.


CONTROL
DEL
CRONOGRAMA


Informe del Avance
Sistema de Control de Cambios del
 Fechas de inicio y fin reales, y Cronograma
duraciones restantes.  Procedimientos mediante los cuales se
 Porcentaje completado de las puede modificar el cronograma.
actividades en curso.  Incluye formularios, sistemas de
 Se puede usar una plantilla para un seguimiento, y niveles de aprobación.
uso homogéneo durante todo el ciclo  Funciona como parte del Control Integrado
de vida del proyecto. de Cambios.

Medición del Rendimiento
 Variación del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI).
 Una parte importante es decidir si la variación del cronograma requiere acciones
correctivas.


Software de Gestión de Proyectos Análisis de Variación
 Posibilita hacer seguimiento de  Función clave del control del cronograma.
fechas planificadas contra reales.  Compara fechas reales y planificadas.
 Permite pronosticar efecto real o  Proporciona información útil para detección
potencial de cambios al de desviaciones, e implantación de
cronograma. acciones correctivas.
 Vigila especialmente variación de la
holgura total del proyecto.

Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma
Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra
estado real actual y la otra muestra estado de la línea base.


CONTROL
DEL
Salidas
CRONOGRAMA

Datos del Modelo de Cronograma Línea Base del Cronograma
(Actualizaciones) (Actualizaciones)
 Actualizaciones al cronograma del  Las Revisiones son una categoría
proyecto. especial de actualizaciones, y son
 Se notifica a los interesados. cambios a la línea base.
 Se desarrollan nuevos diagramas de  En general son respuestas a
red para mostrar duraciones cambios en el alcance o cambios en
restantes y modificaciones al plan de las estimaciones.
trabajo.  Los datos históricos previos se
 A veces se tendrá que desarrollar un guardan antes del cambio.
nuevo cronograma objetivo.

Actualizaciones y Revisiones de Cronograma
Real
Programado
Baseline
Baseline Actualizac. Actualizac. Revisión de
01.01 al 11.01 al 21.01 Baseline al31.01

A1 Ene 05 Ene 10 Ene 10 Ene 10
A4 Ene 28 Ene 31 Feb 02 Feb 04
A5 Ene 31 Feb 05 Feb 07 Feb 11
...


Mediciones del Rendimiento Cambios Solicitados
 Variación del cronograma (SV) e  Se pueden generar cambios
índice de rendimiento del solicitados en la línea base del
cronograma (SPI). cronograma del proyecto.
 Especialmente para los paquetes de  Los cambios al cronograma pueden
trabajo y las cuentas de control requerir o no ajustes en otros
(CAP’s). componentes del plan.
 Se calculan, documentan, y  Se procesan a través del Control
comunican a los interesados. Integrado de Cambios.


Acciones Correctivas Recomendadas Activos de los Procesos de la
 Son todo aquello que se hace para Organización (Actualizaciones)
alinear el rendimiento futuro esperado Documentación de causas de variación,
con la línea base. razonamiento detrás de las acciones
 A menudo implican aceleraciones que correctivas, y otros tipos de lecciones
incluyen acciones especiales. aprendidas se documentan en la base
 Requieren un análisis causal para
de datos histórica.
identificar la causa de la variación.


Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido estimado
para seis meses y que según informes recientes tiene un atraso de
una semana. Usted no tiene acceso a recursos adicionales. El
proyecto en general es de bajo riesgo en todas sus actividades. El
ratio costo beneficio es de 1.6, y las dependencias son
preferenciales. Bajo estas circunstancias, cuál sería el MEJOR
camino a seguir para recuperar el atraso:

A. Quitar recursos de alguna tarea.
B. Hacer más tareas en forma concurrente.
C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las
dependencias externas.
D. Eliminar algunas tareas del proyecto.

Ppt project management sesión 5

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