Metodologia para Documentar o Planejamento Estratégico. Tornar o Planejamento Estratégico uma tarefa de todos.

1. Balanced Scorecard

2. Campo de Atuação Gestão Estratégica Gestão Orçamentária Análise de Riscos Planejamentode como alcançar os objetivos desejados. Geração de conhecimento Foco no Futuro Análise dos processos da empresa. Geração de informações. Foco no Passado Business Inteligence CRM’s Apoio aos processos da empresa. Geração de dados. Foco no Presente ERP’s BPM’s Workflows

3. Suíte de Governança Corporativa Análise De Riscos Gestão Estratégica Análise De Processos Acompanhamento Operação Planejamento E Orçamento Matriz Orçamentária

4. A Estratégia Balanced Scorecard Estratégia em Movimento

5. A Estratégia Estratégia, segundo o dicionário: Arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate ou batalha, ou além disso, a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. Sabendo que, estratégia é a arte de dirigir um conjunto de disposições e combinar um conjunto de forças, as organizações passaram a utilizar estratégias para obtenção de vantagens sobre seus concorrentes e identificar ameaças e oportunidades no seu macro ambiente operacional.

6. A Estratégia As metodologias e técnicas do Planejamento Estratégico foram consequências de um desenvolvimento histórico que teve seu início na Revolução Industrial (Séc. XVIII), na Inglaterra e Alemanha. Foram os pensadores econômicos das teorias clássicas, James Stuart, Adam Smith, Karl Marx, e posteriormente os pensadores das teorias neoclássicas que influenciaram o processo histórico dos sistemas de planejamento do micro e macro ambiente.

7. A Estratégia A Estratégia não é (ou não deve ser) um processo gerencial isolado. É parte de um contínuo, que começa, no sentido mais amplo, com a missão da organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio. O sistema gerencial deve assegurar a eficácia desta tradução. A estratégia é um dos passos deste contínuo lógico que movimenta a organização a partir da declaração de missão de alto nível para o trabalho executado pelos empregados na linha de frente da ação e na retaguarda de apoio dos escritórios.

8. A Estratégia Com vistas ao desenvolvimento de uma arquitetura consistente para a descrição da estratégia, precisamos dispor de meios adequados para posicionar esse modelo. A missão abrangente da organização representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização ou a maneira como uma Unidade de Negócio se encaixa na arquitetura corporativa mais ampla. A missãoe seus respectivosvalores essenciaissão bastante estáveis no tempo. A visãoda organização pinta um quadro de futuro que ilumina sua trajetória e ajuda os indivíduos a compreender porque e como respaldar os esforços da organização.

10. Barreiras Relacionadas ao Sucesso Estratégico em uma Organização Visão Planejamento Estratégico Sucesso e Crescimento Estratégico. Gestão da Estratégia Recursos Operacionais Pessoas

11. Como alcançar o Sucesso Estratégico se... As Organizações, apesar de apresentarem uma Visão de Futuro claramente definida não conseguem traduzi-la claramente entre os diferentes níveis organizacionais

13. Monitorar a implantação;

14. Fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização;

15. Consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization). BALANCED SCORECARD - BSC

16. O BalancedScorecard OBalancedScorecardé um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho

18. Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;

19. Comunicar a estratégia à toda a organização;

21. O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação “Estratégia nunca foi tão importante” Business Week Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas Revista Fortune “Na maioria das falhas - nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim.... É execução ruim.” Revista Fortune

22. Por que as empresas precisam do BSC? A fonte de valor move-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis. % do valor de mercado relativo a … AtivosIntangíveis 62% 85% 38% Ativos Tangíveis 62% 38% 15% 1982 19921 20002 1. Brookings Institute 2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

23. Os fatores não-financeiros influenciam as decisões de “valuation” Execução da estratégia Credibilidade da Gestão Qualidade da Estratégia Inovação (novos produtos) Atrair pessoas talentosas 35% das decisões de valuation são baseadas em dados não-financeiros

24. As Dificuldades na Execução da Estratégia Os atuais sistemas de Gestão foram criados para suprir necessidades de organizações estáveis em uma realidade em que as mudanças ocorriam de forma incremental. Eles não suprem as exigências da nova realidade de uma economia globalizada e dinâmica.

25. Falta um processo para gerenciar a estratégia. Como Encontrar esta Conexão? Estratégia 85% dos Gerentes gastam menos de 1 hora por mês discutindo a Estratégia. 60% das Empresas não alinham o Orçamentoà Estratégia Teste das Hipóteses. Loop de Aprendizado Estratégico Atualização da Estratégia. Balanced Scorecard Orçamento 92% das empresas não elaboram relatórios sobre os indicadores de orientação estratégica. 78% das empresas não alteram o orçamento durante o exercício. ____________________ 20% gastam mais de 16 semanas na elaboração do orçamento. Recursos Loop da Gestão das Operações Avaliação Performance Output (Resultados) Input (Recursos)

26. A Solução Visão Tradução a partir de Objetivos e Indicadores Gestão da Estratégia Pessoas Balanced Scorecard Aprendizado, comunicação e Feedback Continuo Comunicação, Desdobramento e Alinhamento Sistema de Gestão Construído sob a Estratégia!!! Recursos Planejamento de Recursos e Orçamento Vinculado a Estratégia

28. Simulação da Dinâmica

29. Análises do Negócio

31. Iniciativas Estratégicas

33. Reuniões de Gerenciamento

34. Relatórios GerenciaisOrçamento Loop da Gestão das Operações Avaliação Performance Recursos Output (Resultados) Input (Recursos)

35. Fazer da Estratégia o Trabalho de Todos “Processo de Transposição” de cima para baixo para compartilhar a Estratégia e alinhar a força de trabalho. Processo de baixo para cima para internalizar e executar a Estratatégia.

36. As Perspectivas do Balanced Scorecard FINANCEIRA VISÃO E ESTRATÉGIA PROCESSOS INTERNOS CLIENTES APRENDIZADO E CRESCIMENTO

37. As Perspectivas do Balanced Scorecard Visão e Estratégia

38. A visão “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?” Rentabilidade Crescimento Valor para acionista “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?” Qualidade Produtividade “Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar?” Inovação Mercado “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” Imagem Aprendizado contínuo Serviço Ativos intelectuais Preço/custo As Perspectivas do Balanced Scorecard Financeira Cliente O BalancedScorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócios Interna Tempo de Ciclo Aprendizado e Crescimento

39. Lógica Natural de Causa e Efeito E atingir a Visão Resultados Financeiros Para levar ao sucesso financeiro... Benefícios ao Cliente Necessárias para oferecer composição única de benefícios aos clientes... Competências Internas Construir competências estratégicas.. Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e Ferramentas Equipar nosso pessoal...

40. Traduzindo a Missão nos Resultados Desejados MISSÃO Por quê existimos VALORES No que acreditamos VISÃO O que queremos ser ESTRATÉGIA Nosso plano de jogo Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Efetivos Pessoas Motivadas e Preparadas Balanced Scorecard Implementação e Foco INICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazer OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer

41. Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard Missão e Visão Mercado e contexto competitivo Análise SWOT Formulação da Estratégia Desenvolvimento da Estratégia Desenvolvimento da Estratégia Construção do Scorecard Construção do Scorecard Definição de Objetivos e Indicadores Plano de Ação Projetos Comunicação e Implementação da Estratégia Monitoramento da Estratégia

42. “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios” TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS Mapa Estratégico LIDERANÇA EXECUTIVA PARA MOBILIZAR A MUDANÇA Mobilização Indicadores Liderança Visão e Estratégia Metas e Iniciativas Reuniões Estratégicas Unidades de Negócio ALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA CRIAR SINERGIA TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO Tecnologia da Informação Unidades de Apoio Orçamento e Gestão Operacional Comunicação Incentivos Scorecards Pessoais TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA COTIDIANA DE TODOS

43. “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios” Traduzir a estratégia em termos operacionais Alinhar a organização à estratégia Transformar a estratégia em tarefa de todos Converter a estratégia em processo Contínuo Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva … de modo que todos possam entender … a partir do envolvimento e comprometimento de todos … através da contribuição pessoal para a implementação da estratégia … através do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia … para promover a transformação

44. Porque utilizar os cinco princípioscomo referência? “Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégicos. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focada na estratégia.” Fonte: Organização Orientada para a Estratégia Robert S. Kaplan e David P. Norton - Capitulo 01

45. Os Benefícios Comunicar a estratégia na organização Promover o comprometimento e o consenso dos executivos com as metas Integrar o processo de gerenciamento estratégico Foco nas questões críticas Reuniões estratégicas IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

47. Indicadores

48. Metas

49. Iniciativas

50. Mobilização para a Mudança

52. Gestão Integrada de projetos

53. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

54. Sistemas Analíticos e de Informação

55. Papel Corporativo

56. Sinergia entre Unidades de Negócio

58. Comunicação

59. Scorecard Pessoal

61. Componentes do Mapa Estratégico Temas Estratégicos (Foco) Destino Estratégico (Visão de Futuro) Perspectiva Financeira Proposição de Valor Prod Relac Imag Estratégia (Hipótese) Perspectiva de Mercado Perspectiva de Processos Internos Perspectiva Aprendizado e Crescimento

62. Indicadores A premissa Osindicadorescomunicamvalores, prioridades e direção Os indicadores devem ser vinculados à estratégia Estratégia BalancedScorecard

63. Metas e Iniciativas Estratégicas Iniciativas Metas intermediárias Iniciativa Descrição: Responsável: Prazo: Investimento (20XX-20XX): Etapas: Benefícios esperados: O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo? Indicador Estratégico Meta Etapa 04 Etapa 03 Etapa 02 Etapa 01 Tempo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

64. Alocação de recursos estratégicos OBJETIVO Aumentar a Satisfação dos Clientes Objetivos articulam os componentes da estratégia Indicador / Meta Indicador 90% Índice da Pesquisa de Satisfação Clientes INICIATIVA Implementar programa automatizado de relacionamento com o cliente e treinar cada funcionário até 20XX gap 45% $M Meta 90% Meta Atual Iniciativas ajudam a preencher a lacuna entre o nosso desempenho atual e o desejado Indicadores e Metas direcionam nosso progresso ao comunicar e atingir o objetivo

65. Demanda por Iniciativas Estratégicas Meta % Atual 20x120x220x320x4 Delta Valor Ganhos estratégicos Diferencial de Performance Ganhos Operacionais Os ganhos operacionais garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua atual condição (foco de melhoria contínua) Os ganhos estratégicos permitem alavancar o negócio frente aos concorrentes, estabelecendo vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio (foco de diferenciação)

67. Há muitos indicadores? Devem ser poucos e vitais (entre 35 - 40 máximo);

68. Relação entre o número de indicadores e objetivos (benchmark 1,5);

70. São coerentes com as relações de causa e efeito?

72. Indicadores

73. Metas

74. Iniciativas

75. Mobilização para a Mudança

77. Gestão Integrada de projetos

78. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

79. Sistemas Analíticos e de Informação

80. Papel Corporativo

81. Sinergia entre Unidades de Negócio

83. Comunicação

84. Scorecard Pessoal

86. Integração dos ObjetivosEstratégicos

88. Indicadores

89. Metas

90. Iniciativas

91. Mobilização para a Mudança

93. Gestão Integrada de projetos

94. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

95. Sistemas Analíticos e de Informação

96. Papel Corporativo

97. Sinergia entre Unidades de Negócio

99. Comunicação

100. Scorecard Pessoal

102. Conhecer o contexto de implementação do BSC na Organização;

104. Indicadores

105. Metas

106. Iniciativas

107. Mobilização para a Mudança

109. Gestão Integrada de projetos

110. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

111. Sistemas Analíticos e de Informação

112. Papel Corporativo

113. Sinergia entre Unidades de Negócio

115. Comunicação

116. Scorecard Pessoal

119. Dialogar sobre performance

120. explicar anomalias

121. sugerir soluções

122. identificar tópicos

123. Identificar tópicos estratégicos para descrição na próxima reunião do grupo

124. Revisar performance dos dados (disponíveis on-line)Revisão dos tópicos estratégicos (60%) Discutir implicações (40%) Discutir implicações (30%) Revisar performance (40%) Revisar performance (10%) REUNIÕES MENSAIS ENTRE AS REUNIÕES REUNIÕES ESTRATÉGICAS

126. Indicadores

127. Metas

128. Iniciativas

129. Mobilização para a Mudança

131. Gestão Integrada de projetos

132. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

133. Sistemas Analíticos e de Informação

134. Papel Corporativo

135. Sinergia entre Unidades de Negócio

137. Comunicação

138. Scorecard Pessoal

141. Como nós podemos ajudá-lo?

142. Quais são os novos recursos necessários?“Melhor morto do que no vermelho” Competição vs. Cooperação A estratégia é uma questão de equipes Ser o melhor individualmente Estar no melhor time

144. Analisando os GAPs

145. Identificando e debatendo questões

146. Alocando recursos estrategicamente

148. Processo de “report”

150. Articulação da estratégia

151. Definir e desdobrar objetivos, indicadores e metas

152. Identificar iniciativasDesenho Tempo

153. Processo em seis etapas para o desenvolvimento do Balanced Scorecard Passo 1 Passo 3 Passo 5 Classificação dos objetivos estratégicos nas perspectivas Eleger as perspectivas ou dimensões a serem utilizadas Selecionar Iniciativas prioritárias Passo 6 Passo 2 Passo 4 Plano de Implementação do desdobramento e execução Identificação dos objetivos estratégicos por Área de Negócio Identificar os Indicadores por objetivos estratégicos Aproximadamente 9 semanas

155. fornece um diagnóstico operacional

156. gera a estratégia empresarial

157. é um projeto único

159. é um processo para efeitos gerenciais

160. contribui para a transparência às informações de gerenciamento

161. é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia

163. Usuários do BSC - Internacionais Aerlings Bosch-TT LTV CoppeweldBerlitzInt’l. AMEDD BPA EkaChemicalsMaritzInc. AnglianWater British Aerospace Eli Lily CNS MayoClinic Argus/GUS British Air EmeritusAssistedLiving McCordTravel AT&T Corporation British GasEntergyCorpMellonBank AT&T British Telecom ExperianMerck & Co. Inc. AT&T Canada Brown & Root Fannie Mae Merrill Lynch ATT/IMS BT Financial FargoMitre Corp. AXA ClientSolutionsBUPA Federal Express Mobil Oil Ball AerospaceCarlson Marketing Fleet Financial GroupMolsonBreweries Bank ofIreland CDIC FMC Monsanto Barclays Chemical Bank Foster FarmsNat West Bayer Cigna GM InformationNationwide - UK BBC International CNA Insurance IBM NCC BC HydorDeutsche Financial Industrial Bank ofJapanNCR BC Tel DHS – Smith Klein Beecham Ingerson-RandNova Corporation Bell Emergis Digital Equipment Corporation John Hancock OldcastleMaterials BMW Fin Services Digital / Compaq Johnson WaxPangea Boeing Duke Power JP Morgan People’sBank Boots Properties Dupont LA CellularPfizer BorealisDuetche Bank LangovanPhilip Morris

165. US Dept. of Energy

166. US Dept. of Veteran Affairs

167. General Services Administration

168. MITRE

169. Minessota Department of Revenue

170. National Reconnaissance Office

171. National Renewable Energy Lab

172. Newcastle City Council (Australia)

173. New South Wales Regional Development (Australia)

174. Naval Oceanographic Office

175. State of Connecticut

176. Swedish Post

177. US Coast Guard

178. US Department of Transportation

179. USAF Space and Missile Center

180. SecretarioEducación de Guanajuato (México)

181. ForçaAéreaNorueguesa

182. ForçaAéreaColômbia

183. Royal Canadian Mounted Police

184. Prison Ministries

185. Ministry of Defense/Australia

186. Chicago Public School

187. City of Charlotte

188. Defense Logistics

189. NAICP

190. US Army

191. Stanislaus County, CA

192. University of California / Berkley

193. Department of Commerce

194. University of Akron

195. United Nations

196. US Navy

197. Washington State

198. PresidenciadelMexico

199. Texas EducationAgency

200. Kenneth CopelandMinistries

201. PrisonFellowshipMinistries

203. Amanco

204. Aracruz

205. BNDES

206. Brasil Telecom

207. Grupo Camargo Correa

208. Cetrel

209. Grupo Gerdau

210. Eletrosul

211. HSBC

212. Interchange

213. Oxiteno

214. Politeno

215. Petrobras

216. Açominas

217. Braskem

218. CST

219. Vivo

220. Governo RGS

221. MAM – SP

222. ORACLE

223. Pepsico

224. Petroflex

225. P. Triunfo

226. Polibrasil

227. Randon

228. Rapidão Cometa

229. Phillips

230. SAP

231. SENAI

232. Suzano-Bahia Sul

233. Shell

234. Siemens

235. Sul America

236. Grupo Ultra

237. Unibanco

238. Visanet

239. Votorantim Papel e Celulose

240. Parceiros Voluntários

241. ESPM

242. Escola Politécnica da USP

243. Copesul

244. Daimler Chrysler

245. Duke EnergyOBS. Em Vermelho Organizações Públicas e Organizações sem Fins Lucrativos

246. Usuários do BSC - Internacionais Morgan Stanley Dean Witter Nationwide Financial Nextel St. Mary’s/Duluth Clinic Postbanken Summit Bancorp Praxair SunSoft Principal Financial Swales Aerospace Rockwater Swedish Post Saa Aerospace Tesco Saatchil & Saatchil The Limited SAP Canada Thomas Cook SAP Institute Thornton Oil Scudder/Kemper United Biscuit Sealy VolvoFinans Seigfried W.W Grainger Shell Wells Fargo Skandia Westfield Sprint Winterthur New Zealand Telecom

247. Contato Pça. Mahatma Ganhdi, 2 / Conj.1004 - Ed. Odeon Centro – Rio de Janeiro - RJ Tel. : +55 21 2220.3541 Av. Taquara, 438 Conj. 201 Petrópolis – Porto Alegre - RS Tel. : +55 51 3022-8993 Rio de Janeiro São Paulo Porto Alegre Rua das Camélias, 110 Vila Mariana - São Paulo- SP +55 11 2597-7977 acies@acies.com.br www.acies.com.br