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1 von 37
Extract from Kaplan’s
T4 Case Study
Case Analysis Workbook
V and Y Productions
Sept/Nov 2010
 
Planning your answer: Mini­
case scenarios
Chapter learning objectives
 
 
By the end of this chapter you will:
• Be aware of the different issue types you may be presented with 
in the exam
• Know how to deal with each type
• Have practised a process to plan for the different issue types
143
chapter
8
  1 Practice makes perfect
At Kaplan, we believe that the secret of success in the case study exam is to 
practise using mock exams. However, sitting your first mock exam can often 
be quite daunting.  Almost like learning to drive, there seems to be so many 
things to remember and everything has to be done at the same time.
So, to help break you into your stride for a full exam, this chapter contains a 
number of mini­case scenarios. Each one replicates a potential paragraph 
out of the un­seen material and gives the sort of information you would 
expect to be provided.
By working through these scenarios, you will feel more equipped to tackle 
multiple scenarios at once, within an exam environment.
Planning your answer: Mini-case scenarios
144 KAPLAN PUBLISHING144 KAPLAN PUBLISHING
   
 
   
Head of International Sales resigns 
There have been a number of Board room disputes in recent months that 
have resulted in Tom Harrison, Head of International Sales, tendering his 
resignation.
The main source of the conflict has been the high level of bonus 
payments Tom was receiving, which some members of the Board did 
not view as fair given the relatively short period of time that he'd been 
with the company.
Tom's contract stipulates that he must provide 3 month's notice.
Requirement 
Using the 6 stepped approach detailed above, plan your answer to this 
issue.
      
Reduction in volume of commissioned work. 
Sara Mills has just received notification from the BBC that the very 
successful drama series produced by VYP last year will not be 
recommissioned.  The reason given is financial pressure to reduce the 
amount spent on commissioned work.
In addition, the following article has just been published in the business 
section of a reputable broad­sheet newspaper.
Cut­backs in broadcasting spend spells problems for independent 
production companies 
As a result of significant cut­backs at all of the terrestrial TV channels, 
viewers are facing a significant increase in the number of repeats aired 
on our screens.  And the quality of new programmes being 
commissioned is also falling, with programme budgets being slashed 
by up to 20%. 
All of this spells bad news for the independent TV production 
companies (indies).  The number of hours of broadcasting 
commissioned from  indies fell by nearly 15% in 2009.  Perhaps no 
surprise given the near 25% increase in the number of hours of 
repeats shown on TV in the same period.  
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 145
Mini­Case Scenario 2 ­ Cut­backs in broadcasting spend
Mini Case Scenario 1 ­ Key personnel resignation
 
When questionned, the BBC stated that the percentage of repeats 
shown during peak­time slots on BBC1 actually fell fractionally to just 
8.2% (from 8.3%).  However, this does not tell the full story, reflecting a 
small number of hours on just one channel. 
Mark Wren, CEO of Divert, one of the UK's leading indies commented 
"Times are certainly hard.  We've had to review our cost base, and strip 
out any costs that are not viewed as essential.  Inevitably, this has led 
to a number of redundancies". 
However, all is not lost for the sector.  One company, Stratus, has 
shown that there is work out there ­ if you know where to look.  Their 
Strategic Development Director, Tom Brad said "The corporate market 
is definitely where it's at.  Many companies are trying to find new and 
innovative ways to attract new business.  Increasingly they are turning 
to like minded production companies to film promotional videos. 
 Without this work, we wouldn't be around today." 
Sara presented the article at a recent Board meeting after delivering the 
bad news about the drama recommission.  She has proposed that VYP 
needs to re­think its current strategy before things are too late.  She has 
suggested:
Requirement 
Using the 6 stepped approach detailed above, plan your answer to this 
issue.  Consider which technical models could be effectively used to 
help in your analysis
(1) VYP try to tap into the corporate video industry
(2) VYP review some of its fixed costs and considers further 
outsourcing in order to reduce risk.
Planning your answer: Mini-case scenarios
146 KAPLAN PUBLISHING
      
Programme costing
5 months ago, production began on a series of 12 documentaries, each 
one looking back at particular Kings and Queens of Britain.  The series, 
a high profile production for the BBC, will be aired to coincide with the 
Queen's Diamond Jubilee in 2012.  Each programme will contain some 
ambitious drama reconstructions involving a combination of outdoor 
filming and computer generated imagery (CGI).  As a result, the editing 
process is one of the most complex ever undertaken by VYP.
To date, 3 programmes have been completed.  Delivery is scheduled for 
January 2012.
The commission fee per 45 minute programme has been set at £250k 
and, following discussions with the producer, director and other key 
personnel, it was felt that a 10% margin could be achieved.  The 
following detailed cost budget was established (per programme):
At last week's programme management meeting, the costs incurred to 
date, together with the forecast of costs to complete were presented by 
the producer.
Description  £'000   Notes 
Drama 
reconstruction 
(outdoor filming)
100 Based on 5 days of outdoor filming
CGI 25 An estimated 30 days of CGI work can be 
performed in house at an estimated cost of 
£9,000.  The remainder will need to be 
outsourced at a cost of £500 per day.
Other 100  
  ––––   
  225  
  ––––   
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 147
Mini Case Scenario 3 ­ Review of programme costs
 
 
The following notes made by the producer relate to each of the items 
above:
Requirement: 
Use the information to perform variance analysis on the costs to date 
and forecast costs to complete in order to comment on the 
reasonableness of the projections.  Identify any areas that may require 
further consideration.
Description  Costs to
date 
£'000 
 Forecast costs to
completed 
£'000 
Notes 
Drama reconstruction 
(outdoor filming)
333 833 1
CGI 87 225 2
Other 335  872  
  ––––  ––––   
  755  1,930  
  ––––  –––– 
 
 
(1) The cost of the outdoor filming has been £18,500 per day
(2) Owing to a delay in finalising another programme, all CGI work for 
these first three programmes has been outsourced. The cost per 
day paid to the outsourcing vendor was £500.  The delayed 
programme has now been completed and so more work can be 
brought back in house.
Planning your answer: Mini-case scenarios
148 KAPLAN PUBLISHING
   
 
   
Expansion into children's animation 
Following the production of two successful new drama series last year, 
Steve Voddil believes that VYP should look to expand further into other 
genres.
In particular, he has identified the production of children's TV 
programmes as a growth area where the new coalition UK government 
has stated that further money must be invested by the public service 
broadcasters (BBC, ITV, Channel 4 and Channel 5).  Using an idea 
suggested by his 4 year old son, Steve has submitted a programme 
proposal to one of the broadcasters that VYP has had much success 
with in the documentary genre.  Initial indications have been good and 
VYP has been asked to produce a detailed budget for approval.
In order to successfully produce programmes in this genre it is 
necessary to have expertise in animation, as well as the required 
equipment to make the animations 'come to life'. 
The computer graphics software package currently used by VYP could 
be adapted to work with animations for a fixed fee of £100,000.  VYP 
would need to employ two experienced animators to perform the 
estimated 1,000 hours of work required at a cost of £60,000 each. 
 Alternatively, the work could be outsourced to a specialist animation 
production company at a cost of £200 per hour.
Requirement 
Using the 6 stepped approach outlined above, prepare your plan for this 
issue.
You should include a calculation of the break even number of production 
hours at which you would be indifferent between the options together 
with the margin of safety in your decision.  For the purposes of this 
calculation you should assume the cost of adapting the software will be 
expensed in the income statement.
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 149
Mini­Case Scenario 4 ­ Expansion into new genre
   
 
   
Takeover bid 
John Young has recently been approached by Dave Scott, the CEO of 
Some4Mode, a global production and distribution company, who 
expressed an interest in acquiring VYP for £27m.
Some4Mode is comprised of a group of television, film and new media 
production companies from across Europe and the USA. It also includes 
an international distribution company, which represents third­party 
producers and broadcasters together with its own production 
companies.
Dave Scott has offered John Young a seat on the UK Board of 
Some4Mode, together with an attractive remuneration package.  John is 
keen to sell.  Having outlined the proposals at a recent Board meeting 
Paul Maas has also indicated he is in favour of the sale.
In the UK, Some4Mode have a reputation for producing a number of 
daytime quiz shows as well as some very popular reality TV 
programmes.  Their ethos involves high volume, low cost productions. 
 The other VYP shareholders do not believe that Some4Mode are a 
good fit with the VYP brand which has always stood for creativity, quality 
and professionalism.
Some4Mode is currently trading on a P/E ratio of 13.  It is conservatively 
estimated that synergistic savings of £1m per annum could be realised 
following the acquisition.  This would predominantly come from 
redundancies and the re­location of the business into Some4Mode's 
premises, nearly 200 miles away from where VYP is currently based.
Requirement 
Prepare calculations to asses the value of VYP to Some4Mode and 
advise the Board of VYP on whether to accept the offer.
Planning your answer: Mini-case scenarios
150 KAPLAN PUBLISHING
Mini­Case Scenario 5 ­ Takeover bid
   
 
   
Problems with CGI software 
6 months ago VYP invested over £350,000 in new computer generated 
imagery (CGI) software, together with employing two new highly skilled 
and expensive members of staff. The software was sold as having 
cutting edge capability to rival and exceed that used in Avatar.  On the 
basis of this investment VYP proposed and received contract approval 
for eight 1 hour comedy shows featuring a human comedian with a CGI 
generated side kick.  Given the technology involved VYP quoted and 
secured a £450,000 per hour revenue for the show. 
Unfortunately implementation of the new software has been nothing short 
of disastrous. The software should have been up and running by the end 
of June 2010, 2 months ahead of the first programme being shot in 
August with the human comedian and 6 months ahead of the date for 
delivery of the first show at the end of December 2010.
It is now mid September 2010 and the software has yet to be installed. 
 Significant progress has been made and the software company expects 
it to be up and running by the end of September.  VYP has already shot 
three of the programmes with the human comedian and the TV company 
commissioning the series is keen to see the first programme complete 
with the CGI character. 
Though VYP does not face a financial penalty the client has indicated 
that if the series is delivered late (all shows by the end of January 2011) 
then it is unlikely to commission any further work.  This is a significant 
threat as the client involved has contracted up to 20 hours of screen time 
a year with VYP.  If the software house meets its end of September 
deadline, VYP can still meet the client deadline in January.
Requirement 
Complete your planning using the 6 step approach, then write out your 
answer to this issue. You should include:
(1) Your statement on the issue and its impact
(2) Your analysis of potential solutions
(3) Your recommendations
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 151
Mini­Case Scenario 6 ­ CGI software
      
Quality issue 
VYP have recently completed a three part series called ‘The Wonders of 
the Universe’ presented by Professor Brian Box.  The short series has 
taken 9 months to complete.  One reason for the long production time is 
the fact that the programme is heavily reliant upon computer generated 
imagery (CGI). Out of the 168 minutes of footage there are over 84 
minutes of CGI. Producing CGI is a painstaking process. Each minute of 
CGI takes, on average, 6 times longer to produce than live footage. 
Additionally, the cost per minute is, on average, 10 times as expensive 
as ordinary film.
When Sara Mills (Head of Programme Commissioning) negotiated the 
contract with the broadcasting company she indicated that the CGI and 
special effects would be world class and provide a wow factor in the 
series that would enable the show to deliver Top 10 viewing figures. 
During the making of the series the director quickly realised that VYP’s 
in­house computer graphics department was unable to deliver the level 
of CGI promised to the client. In order to win the business, Sara had 
been over­ambitious in terms of what VYP could deliver within the time 
schedule and budgeted programme cost. Having realised the difficulties 
in delivering the world class CGI, the programme’s producer took the 
decision to continue to produce the work in­house to keep within budget 
and deadlines. The producer stated that any complaints for the sub­
standard work would be dealt with at a later stage if the client was 
unhappy.
The completed series was duly delivered to the broadcasting company. 
The client has now expressed disappointment in the quality of the 
special effects. Whilst the client will accept the series, it is unlikely to 
deliver the viewing figures expected. They are demanding the reworking 
of over 40 minutes of special effects footage to significantly improve the 
quality of the graphics. Additionally, the Head of Science Programmes in 
the broadcasting company has stated that they will be very unlikely to 
commission any future programmes with VYP unless this problem is 
fixed quickly and to their satisfaction.
Requirement 
Complete your planning using the 6 step approach, then write out your 
answer to this issue. You should include:
(1) Your statement on the issue and its impact
(2) Your analysis of potential solutions
(3) Your recommendations
Planning your answer: Mini-case scenarios
152 KAPLAN PUBLISHING
Mini­Case Scenario 7 ­ Quality issue
 
 
   
 
   
New programme idea 
A senior VYP programme director has been working on a new format for 
a scripted comedy series. The working title is ‘Young, Pregnant and 
Proud’ and the programme focuses on the ups and downs of the 
youngest daughter (13 years old) of a working class family in 
Manchester. The series starts with the daughter finding out she is 
unexpectedly pregnant and follows her life through the pregnancy with the 
final episode focussing on the birth.
John Young and Sara Mills are supportive of the innovative and edgy 
idea format and are confident that a broadcast company will 
commission this programme. Initial ‘off the record conversations’ 
suggest at least two broadcast companies are very keen to secure the 
commission. If successful both believe it could create a series with 
several repeat commissions and in addition Tom Harrison is also 
confident that he will be able to sell the programme or its format rights to 
other countries.
At the last monthly commissioning committee meeting Steve Voddil 
expressed grave concerns about the subject matter and the use of 
comedy to exploit the real plight faced by many children both in this 
country and around the world. He concluded that although he does not 
see the subject matter as funny in any sense if John and the rest of the 
project team wanted to carry on he would not formally block the proposal.
Requirement 
Complete your planning then write out your answer to this issue as it 
would appear within the ethics section of your report.  As an ethical issue 
you should include:
 
(1) Your statement on the issues that should clearly explain the ethical 
nature of the problem
(2) Some potential solutions with brief analysis
(3) Your recommendations
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 153
Mini­Case Scenario 8 ­ Ethical issue
Test your understanding answers
     
Step 1 ­ Read about and identify the event
The event is the resignation of the Head of International Sales.
Step 2 ­ Consider what the issue is
This is a corporate governance issue
Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, by how
much are they affected and what would happen if no action was
taken?
On page 15 of the pre­seen information, we're told that Tom Harrison 
joined VYP in 2007 and in the last financial year he generated sales of 
£1.3 million by selling TV programmes or the format of programmes to 
overseas broadcase companies.  We're also told that this generates 
much publicity for VYP.
Additionally, on page 18 (in appendix 4) we find out that international 
sales of programmes increased by nearly 43% from £910,000 in 2008 
and that the margin earned on these sales increased from 55.5% to 
62.3%.
All of this tells us that Tom clearly does a good job.  If he was to leave 
VYP, the company would lose all of these benefits that Tom seems to 
have brought to the company.
However, we're also told on page 10 that Tom is paid a performance 
related bonus of 5% of all contracted international sales revenue.  This 
means that his bonus alone cost the company £65,000 in 2009/10.  This 
was more than the dividend received by Janet Black (FInance Director) 
who has been with the business for 7 years.
Planning your answer: Mini-case scenarios
154 KAPLAN PUBLISHING
Mini Case Scenario 1 ­ Key personnel resignation
Step 4 ­ What are the alternative solutions?
Issues of this type are best thought of in terms of short term and long 
term solutions.
Short term 
Initially, the VYP Board must consider whether they should try to convince 
Tom to stay.  Assuming they decide to let him go, they must find 
someone who can fill the role on a temporary basis as finding a long 
term replacement could well take time.  Options will include another 
director, a senior member of the Tom's team or an external consultant. In 
addition the Board will need to decide whether to allow Tom to work his 
notice period.
Long term 
A permanent replacement will need to be found.  The options can be 
divided between internal or external recruitment. 
Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the
proposals (including resource requirements and implications)
Short term proposals 
The Board could attempt to convince Tom to stay with VYP.  However, 
this option is rarely successful as once a resignation has been tendered 
other members of the Board or of the International Sales team may 
doubt Tom's commitment to the company. 
Given the situation surrounding the departure (Board room disputes over 
pay terms), it seems likely that his departure may be necessary to avoid 
future conflict.  Attempts could be made to re­negotiate Tom's contract 
although he may not feel that this was acceptable.  The only alternative 
would be to increase the pay given to other key personnel.  The costs 
associated with this would have to be carefully weighed against the 
benefit of keeping Tom.
The risk that Tom could poach ideas of contacts from VYP is fairly low. 
 All of the contacts he deals with are his anyway.  This will make 
replacing him all the harder since many of the International Sales are 
made of the basis of relationships.  If a solution could not be found that 
would allow Tom to stay, the Board should at least insist that he works 
his notice period.  It would facilitate an efficient hand­over process with 
his successor as well as allow Tom to continue making sales in the 
period. 
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 155
If a permanent replacement cannot be found within 3 months then a 
temporary replacement must be found.  An internal candidate will have 
the advantage of knowledge of the business as well as being a quick 
solution.  However, care must always be taken as this person already 
has responsibilities in their current role which will need to be covered. 
 The Board could try to find a candidate that can cover both their own 
and the Head of International Sales role but this could result in sub­
optimal performance in both positions as well as de­motivating the 
individual concerned.
You should also question whether a suitable candidate does exist.  For 
example, in this situation it would be unlikely that another Director, 
perhaps with the exception of Sara Mills, could fill this role due to its 
specialist nature. That would imply a member of the International Sales 
team filling the position but then we're told that Tom only has a small 
support team.  Finally, if an internal candidate were to 'step up' 
temporarily, there could be implications on their motivation levels if they 
were not then given the role on a permanent basis.
An external consultant solves the problem of sharing responsibilities. 
 However, the person selected will know little about VYP and their 
programmes so would take a while to get fully up to speed. It will also 
cost more.
Long term proposals 
With similar arguments to the above, an internal candidate will likely be 
cheaper, quicker and easier to find.  However, a suitable candidate may 
not exist.  If one does exist, it will be motivational for both that individual, 
and others around them, to see internal promotion opportunities being 
made available.
An external candidate may help to bring new blood and fresh ideas to 
the company.  There are no indications within the pre­seen material that 
VYP is in need of fresh ideas although there is a distinct lack of 
information detailing on­going strategies so we can't rule out that 
appearing within the unseen.
Finding a suitable external candidate could take up to a year or more 
and may involve head hunting from a competitor, particularly at this 
senior level.  This was the way Tom was recruited originally.
Planning your answer: Mini-case scenarios
156 KAPLAN PUBLISHING
 
Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who
should do what, by when and how
To score well for your recommendations, you will need to give plenty of 
detail on who, what, when and how, provide justifications for what you 
are recommending and consider the implications (including resources 
required) of your suggestions.
Given the brief information in this scenario, an external candidate would 
appear to be the best long term solution.  The fact that Tom only has a 
small support team would imply that there isn't anyone of sufficient 
seniority to carry off the role. Sara Mills, the only other internal candidate 
has a key role in her current position of Head of Programme 
Commissioning.  It would therefore not seem wise to move her into this 
role.  Since the level of international sales is growing so rapidly, neither 
would it appear sensible to combine the roles.
As a result of this decision, the short term replacement becomes more 
of an issue.  Tom should be made to work his notice period.  This at 
least will provide the Board with three months grace.  If a long­term 
replacement cannot be found after this time, an external consultant would 
appear to be the best option.  This will at least ensure the role is given 
sufficient attention for any intervening period.  
In terms of the who, what, when and how ­ Ralph White, the Human 
Resources Director should prepare a job specification in consultation 
with the Joint Managing Directors.  The job vacancy should be 
announced immediately and interested parties should be sent the job 
specification.  Interviews should be arranged within the month and 
should principally be conducted by the Managing Directors. 
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 157
     
Step 1 ­ Read about and identify the event
The event is the falure to have a successful show recommissioned.
Step 2 ­ Consider what the issue is
Failure to have the show recommissioned represents a threat to the 
delivery of results.
More fundamentally, the cutbacks facing broadcasters (as evidenced by 
the BBC's actions and the recent newspaper article) represents an event 
that may force VYP to reconsider its strategic direction.
Step 3 ­ Evaluate the impact of the issue.  Who is affected, how
are they affected and what would happen if no action was taken?
The impact of the issue can be broken into operational, financial and 
strategic.
On a financial level, drama series accounted for £520k operating profit 
in 2010, 15.4% of total. Although the genre delivered the lowest 
percentage operating margin, the level of profit per series was higher 
than any other.  Given the successes of the series, recommissioning 
would have seemed likely.  That it hasn't been therefore gives a clear 
sign of broadcaster cutbacks.  In the face of cutbacks, achieving new 
commissions, at least at the fee levels seen last year, would also appear 
difficult.  As a result profitability will fall unless action is taken.
From an operational perspective, unless new profitable commissions 
are gained, VYP will have too many staff for the work required and they 
will need to consider making redundancies in order to preserve 
profitability. However, their reliance on outsourced services will reduce 
the impact of this.
From a strategic perspective, the issue reflects the high power 
broadcasters (customers) have over the indies.  The Board of VYP must 
therefore consider their strategic direction since their lack of 
diversification means they are very exposed to a downturn in 
broadcaster spend.  Other areas for growth must be found. 
Step 4 ­ What are the alternative solutions?
In this issue two potential solutions have already been provided.  Your 
answer must therefore evaluate those proposals.  You could also make 
further suggestions on actions that could be taken but try to limit your 
discussions on these to avoid spending too much time on the issue.
Even though we've been given two solutions, we can still consider them 
Planning your answer: Mini-case scenarios
158 KAPLAN PUBLISHING
Mini­Case Scenario 2 ­ Cut­backs in broadcasting spend
under the financial, operational and strategic headings. 
From a financial and operational point of view, VYP could make some 
employees redundant in order to save costs.
Strategically, new growth areas must be found if the company is to 
remain profitable. 
Step 5 ­ Identify the advantages and disadvantages of the
proposals (including resource requirements and implications)
Operational and financial ­ Redundancy programme 
This alternative involves cost reduction and down­sizing.  Staff are the 
main variable cost in the business and initiating a redundancy 
programme would start the process of cutting back. 
This would bring cost savings, although we should question how 
significant these would be given that VYP only employ 60 staff in total. 
 The move need not result in decreased capacity as more work could be 
outsourced (VT editing and even programme directing) ­ see below. 
Key disadvantages to this include the loss of skills, potential 
demotivation of remaining staff and the one off costs associated with the 
redundancy payments.  Of these, the loss of skills and demotivation are 
the most important.  Staff are key to the ideas and innovation 
underpinning the business and although the roles could be outsourced, 
VYP could lose its competitive advantage and suffer reputational 
damage.
Strategic ­ Corporate videos 
VYP could identify other markets it could enter in order to maintain 
profitability.  The area suggested is corporate videos where growth is 
being seen.
This would allow VYP to diversify its portfolio of products and reduce its 
reliance on the top broadcasters.  This will reduce risk for the company.
However, VYP does not have any expertise in this area.  Its reputation is 
primarily for comedies and documentaries meaning it may find it difficult 
to win work.  It is possible that the directors may feel such work is 
beneath them and lacks the prestige of a major TV series.  This could 
lead to demotivation.
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 159
Step 6 ­ Decide on your recommendations and think about who
should do what, by when and how
On balance, pursuing a growth strategy by moving into corporate videos 
would appear to be the better approach. It is more forward thinking and 
allows the company to preserve its skill base in anticipation of an uplift in 
its core market.
Key to the success of such strategy is the route to market.  The Board 
must carefully consider how it can win work in this area and must 
leverage off its reputation for producing great TV programmes.  Building 
relationships will be essential and the key personnel (Steve, John and 
Sara in particular) must reach out to their network of contacts in order to 
identify opportunities.
The strategy must be communicated to staff.  In particular, the 
programme directors must be aware of why this action is being taken to 
avoid any decline in morale.
Operationally, VYP will need to ensure it has sufficient expertise.  This 
can easily be obtained by outsourcing aspects where existing staff do 
not have the required skills.  However, the market for corporate videos 
will still requrie innovative ideas and skillful VT editing and so existing 
staff should work closely with sub­contracted staff as a way of 
developing expertise in­house.
An example of some specific recommendations (including who, what, 
when, how) could be:
Hold a staff meeting ­ The Board should hold a staff meeting to 
communicate the strategy clearly to everyone.
Approach contacts ­ Steve, John and Sara (as a minimum) should 
should seek out corporate entities wanting promotional videos by using 
their network of contacts.  If no leads are discovered, the Board should 
consider some small scale advertising in order to increase awareness 
that they offer this service.
The other aspect that would score highly is to recognise the cost 
implications of all of the above (especially something like a marketing 
campaign)
Planning your answer: Mini-case scenarios
160 KAPLAN PUBLISHING
 
Technical models 
As part of your planning process, you should always aim to identify at 
least 5 technical models that you can apply in your answer, and more 
importantly, where you can apply them (i.e. which particular issues match 
with which models).  Since you will be aiming to tackle 4 issues in total in 
your report, this roughly equates to one model per issue (although don't 
feel constrained by this. You can cover 2 models on one issue and 
nothing on another if needed).
The technical models that could be included when discussing this issue 
(impact or solutions) include: 
Porter's 5 forces ­ could be used to discuss the increased threat to 
profit margins from the customers (broadcasters) as shown above.
Porter's generic strategies ­ could be applied to identify the potential 
competitive strategy that could be adopted by VYP.
Ansoff's matrix ­ can be applied to identify other potential growth 
strategies that could be adopted.  In situations like this where some 
proposals have been put forward, mentioning alternatives should be 
done but be careful not to spend too much time analysing them or else 
you risk over­running on the total time spent on the issue.
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 161
     
Before you can tackle any analysis of this issue, you will need to perform 
some calculations to fully understand the position of the contract.
At a top line, things look like they're going well.  Total forecast costs are 
£2,685k (£755k + £1,930k) compared with a budget of £2,700k (£225k 
× 12).
But this must be viewed in the context of what we're told on page 10 of 
the pre­seen regarding inaccurate forecasting and cost over­runs.  A 
more detailed line by line analysis will be required (and is perhaps what 
has been missing in the past) to assess the reasonableness of the 
forecasts.
Drama reconstruction
The original budget per programme comprised 5 days of filming at 
£20,000 per day.
The producer's notes tells us this cost has been reduced to £18,500 per 
day.  From this we can work backwards to find out how many days have 
been used (£333,000 ÷ £18,500 = 18).  This implies it has taken 6 days 
to film each programme.
From here we can carry out variance analysis to quantify the cause of the 
overruns. (Note: this may seem a bit formal but there is a trend within 
T4 for the examiner to specify exactly what calculations must be 
performed.  It is therefore feasible that you could be asked to calculate 
a price or efficiency (usage) variance).  
3 programmes completed to date 9 programmes still to complete
Actual costs to date Original budget Forecast costs Original budget
£'000 £'000 £'000 £'000
 333 3 × 100 = 300   833 9 × 100 = 900 
Planning your answer: Mini-case scenarios
162 KAPLAN PUBLISHING
Mini Case Scenario 3 ­ Review of programme costs
 
On first glance this would indicate that the producer has done an 
excellent job (bringing the costs down) but the director has incurred the 
cost overruns by taking longer to film the scenes than planned.
Of course, this could be true, but we must be careful not to jump to 
conclusions.  Other potential explanations include:
When it comes to assessing the reasonableness of the forecast, we 
would have to consider the basis of the forecast and consider how likely 
it is that changes can be made.   
Actual time × Actual price  
(6 days × 3 programmes) × £18,500  = 
£333,000
 
Actual time × Standard price The price variance is 
£27,000 favourable 
(£360,000 ­ 
£333,000)
(6 days × 3 programmes) × £20,000 = 
£360,000
 
Standard time × Standard price The efficiency 
variance is £60,000 
adverse (£300,000 ­ 
£360,000)
(5 days × 3 programmes) × £20,000  = 
£300,000
 
• The original budget was inaccurate
• The producer's cost cutting measures have led to the inefficiencies 
(perhaps hiring inexperienced extras resulting in the need to re­
shoot scenes)
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 163
The forecast assumes a cost per programme of approximately £92,500, 
which equates to 5 days at £18,500 per day.  Questions must be asked 
regarding:  
Given the experience of the first three programmes, these forecast costs 
to complete seem unachievable.  
Computer generated imagery (CGI) 
The original budget per programme comprised 30 days of internal CGI 
work at  a total cost of £9,000;  this implies a per day cost of £300, and 
£16,000 (£25,000 ­ £9,000) of outsourced cost at £500 per day.  This 
means 32 days of outsourced work was included in the original budget. 
 Total time allocated was therefore 62 days (30 in­house + 32 
outsourced)
The producer's notes tells us that all CGI work has been 100% 
outsourced for the first 3 programmes at an actual cost of £500 per day. 
 From this we can work backwards to find out how many days have been 
used (£87,000 ÷ £500 = 174).  This implies it has taken 58 days to 
complete each programme.
Once again, we can carry out variance analysis to quantify the cause of 
the overruns. This time though we will need to revise our budget in order 
to reflect that the original budget was inaccurate.
• whether the director can deliver the quality required if filmed over 5 
days?  This is a high profile production using cutting­edge 
techniques so a deterioration in quality would cause significant 
damage to VYP's brand.
• what evidence exists of this?
• the directors views on the reason for the over­runs?
3 programmes completed to date 9 programmes still to complete
Actual costs to date Original budget Forecast costs Original budget
£'000 £'000 £'000 £'000
 87 3 × 25 = 75   225 9 × 25 = 225 
Planning your answer: Mini-case scenarios
164 KAPLAN PUBLISHING
 
Note: There are different methods of performing these calculations so 
don't worry if this seems unfamiliar.  The important thing is to 
recognise that the £12k overrun is caused by the need to amend the 
budget but if offset by some operational efficiencies.  
In this instance, the cost overrun has been entirely caused by the delays 
on the other project, which were outside of this producer's control.  This 
meant the original budget was inaccurate.  It could even be argued that 
this planning variance should be recharged to the delayed project since 
they were the cause of the additional costs on this programme.  Such a 
Actual time × Actual price  
(58 days × 3 programmes) × £500  = 
£87,000
 
Actual time × Revised budget price The operational price 
variance is £nil
(58 days × 3 programmes) × £500 = 
£87,000
 
Revised budget time ×  Revised 
budget price 
The operational efficiency 
variance is £6,000 
favourable (£93,000­ 
£87,000)
(62 days × 3 programmes) × £500 = 
£93,000
 
Revised budget time × Original budget 
price 
The planning price 
variance = £18,000 
adverse (£75,000 ­ 
£93,000)
(62 days × 3 programmes) × (£25,000 ÷ 
62 hours) = £75,000
 
Original budget time × Original budget 
price
The planning efficiency 
variance is £nil
(62 days × 3 programmes) × (£25,000 ÷ 
62 hours) = £75,000
 
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 165
 
recharge would make no difference to the company as a whole but could 
impact on any bonuses awarded to the production team.  A failure to 
recognise this could lead to demotivation.
The forecast costs to complete has been based on the original budget. 
 Given the claim that the delay has now been fixed and that in­house CGI 
work can recommence, this does not seem an unreasonable 
assumption.
Other
We don't have sufficient information to perform detailed analysis on the 
other costs.  We can however observe that actual costs per programme 
have been £112k (£335k ÷ 3), compared to the budget of £100k per 
show.
The forecast cost per programme works out as £97k (£872k ÷ 9), a fall 
of 13% per programme on the costs already incurred.  This is a 
significant drop and detailed justifications should be sought from the 
producer.
Planning your answer: Mini-case scenarios
166 KAPLAN PUBLISHING
     
Before you can analyse the options available, you will need to perform 
some calculations.  Whilst these will tell you which of the two options 
might be preferable, you will still need to consider whether the proposal 
is a sensible one, and what other factors should be considered before 
reaching a decision.
Calculations
The first calculation that must be done is to determine the costs 
associated with each option.
Given this, it would appear as if outsourcing the work would be the better 
option from a financial perspective.
Next we can consider at what level of production hours we would be 
indifferent between the options.  This can be done by taking the fixed 
costs associated with the in­house production and dividing by the 
variable cost per hour if outsourced.
£220,000 ÷ £200 = 1,100 hours
The margin of safety can then be calculated.  This project could overrun 
by 10% (100 ÷ 1,000) before the decision to outsource would no longer 
be the correct decision.
Having completed these calculations, you are now able to evaluate the 
options in the usual manner.
Steps 1 ­ 3: Issue and impact
This issue is a strategic proposal to diversify into new genres.  This 
represents product development (as per Ansoff's matrix) and brings with 
it the associated risks resulting from lack of expertise and reputation, 
both of which could lead to low margins.
It would enable further diversification and would help to reduce the threat 
posed by reduced commissioning revenues; we're told this is an area 
where public service broadcasters have been told to invest.
In preparing an answer it is important to analyse the basis for the 
proposal as well as just the methods of delivering it.  This could be done 
using an SFA framework or by using a simple advantages and 
disadvantages layout.
Outsourced 1,000 hours × £200 = £200,000
In­house 2 × £60,000 + £100,000 = £220,000
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 167
Mini­Case Scenario 4 ­ Expansion into new genre
 
Steps 4 ­ 6: Analysis of alternatives and recommendations
Outsourcing the work appears to be the better option on financial 
grounds.  It would also help reduce the risk arising from lack of expertise 
since any outsourced vendor will specialise in animation.
However, the production time need only overrun by 10% before this 
option would end up costing more.  By tackling the job in­house, the 
variable costs are replaced by fixed costs.  It is therefore necessary to 
weigh up the likelihood of overruns.  Given this is a new genre for VYP, 
overruns should be regarded as highly likely.
By tackling the work in­house you will be gaining expertise in animation 
meaning any future commissions can be expected to take less time. 
 The amendment to the software package can also be utilised on future 
projects meaning margins on further commissions will be much higher.
Of greatest concern will be whether VYP could deliver the required 
quality given the lack of expertise.  If the programme isn't of a good 
enough standard, further commission would be unlikely and VYP's 
reputation could be damaged.
As Steve has managed to attract interest in the project, it is 
recommended that the Board proceed to the detailed budget and 
hopefully contract approval stage.
It is further recommended that the project is outsourced.  Since this is the 
first venture into this genre, this will help to minimise the risks and 
provide the required expertise at this point.  VYP cannot afford to 
damage their reputation.
Only if the programme is successful and the Board wish to produce 
another children's programme should consideration be given to bringing 
the animation process in house. 
Steve Voddil should assign a producer and director to the project and 
work should immediately start on finding a suitable vendor to which the 
animation work can be outsourced.  This will enable a more accurate 
detailed budget to be prepared.
Planning your answer: Mini-case scenarios
168 KAPLAN PUBLISHING
     
To fully evaluate an issue such as this, it is necessary to consider the 
perspectives of the different parties.  Your evaluation should start with 
some calculations to show the financial impact before thinking about 
other factors to consider.
Advice to the Board of VYP 
You cannot attempt to provide advice without first preparing some 
calculations.  As with any calculations within the case study, you must 
keep it simple.  
Since a P/E ratio is quoted in this issue, this is the valuation method you 
should adopt.  It isn't worth showing calculations relating to the other 
methods as you simply don't have enough information.  A comment in 
the main body of your report dismissing the net asset method (as a 
service business it would be expected that most of the value was in 
intangible assets such as staff) would suffice.  As for recognising the 
DCF method as the more superior approach, this would sit well within 
your recommendatons section but since you don't have any forecasts for 
the business, you are unable to apply the technique at present.  VYP 
should prepare some forecasts for the next 5 years and then perform 
such a calculation before accepting or declining the offer.
Using the P/E for Some4Mode that we are provided with, VYP would be 
valued at just below £30 million (£2,274k × 13). However, no adjustment 
has been made to the P/E to reflect that VYP is an unquoted business, 
and therefore brings additional risk as an investment.  Typical 
adjustments could reduce the valuation by 20% ­ 30%, suggesting a 
valuation of £20 million to £24 million.  The offer of £27 million could 
therefore be regarded as quite generous.
Although this simple calculation will gain credit under the application 
criteria, the bulk of marks would be gathered under judgement for your 
discussion on the validity of this valuation.
 
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 169
Mini­Case Scenario 5 ­ Takeover bid
 
Key things to discuss would be:
The offer does appear low given the potential additional value to be 
gained by Some4Mode.  On this basis, the VYP Board should reject the 
bid.
• Growth rates ­ Some4Mode's P/E will reflect the expected growth 
rate of Some4Mode.  This may be different to the rate of growth 
expected in VYP.
• The validity of the non­marketability discount.  You are, afterall, 
advising the potential seller and your focus should be on justifying 
the highest value possible.  A non­marketability discount is a way of 
reflecting the additional risk faced by the acquirer when the shares 
being bought are not listed.  The key question is whether the fact 
that VYP is not listed does present additional risk for Some4Mode? 
 Many would argue not given that their intention is to subsume the 
company into their group.
• Synergies ­ we're told synergies of approximate £1 million per 
annum are anticipated.  Assuming Some4Mode's P/E ratio was 
unaffected by the acquisition, this adds an additional £13 million (£1 
million × 13) to the benefit Some4Mode will see from the acquisition 
and would increase the potential amount they would be willing to 
pay.
• The synergies are expected following redundancies and relocation. 
 As a small business. the Board may not think it's acceptable to treat 
their loyal staff in this way.  Not all staff may want to relocate.
• With the Board split on whether to accept this deal, conflict could 
arise.  If the ultimate decision is to reject the offer, you should 
question whether the Board will be able to function in the same was 
as it did prior to the approach.
• Generally speaking, most opening bids will be on the low side and 
will be improved if rejected. 
Planning your answer: Mini-case scenarios
170 KAPLAN PUBLISHING
     
Below is an illustration of what you could have written as your answer to 
this issue.  The planning guidance has not been given.
1. Issue and impact
Porter identified a number of generic strategies that organisations can 
follow to gain and maintain a competitive advantage.  VYP follows a 
differentiation strategy, establishing its advantage based on key players 
within its team and the creative and distinctive programme offerings that 
they create.  In this case, such a distinctive offering involved innovative 
use of cutting edge technology.  However, its failure to function on time 
threatens to undermine VYPs ability to sustain this strategy as it risks 
gaining a reputation for failing to deliver.
2. Analysis of potential solutions
VYP could accept the assurances of the software house regarding 
timings of the installation.  It could then allocate additional resources to 
the project to ensure any delays are kept to a minimum.  This requires 
the company to have faith in the current supplier which may be 
misplaced given their current track record.
VYP could revisit the concept of the show to remove or reduce the role of 
CGI and revert to its existing systems, While this reduces dependence 
on the technology it is of doubtful value as it may not be permitted by the 
client as the whole appeal of the series may lie in the use of CGI 
graphics.
VYP could seek assistance from a third party provider who already has 
advanced CGI facilities available.  This is likely to increase costs and it 
may be hard to find an alternative company to help given the cutting 
edge nature of the technology.  However, it may make success more 
likely as VYP will have access to established facilities.
3. Recommendations
It is recommended that the company continues to work with the current 
software supplier and accepts their deadline of the end of September in 
good faith.  The process of implementation should be overseen at the 
highest level by either Steve Voddil or John Young, with the Managing 
Directors receiving daily progress reports.  This high level supervision 
and reporting should be put in place immediately.  Persisting with the 
implementation will allow the company to capitalise on its investment.  
Going external would solve the short term problem for the client but not 
the longer term problem of getting their own system to work. At the same 
time a team of programme directors working under the co­ordination of 
Sara Mills should be replanning the work schedule to ensure that the 
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 171
Mini­Case Scenario 6 ­ CGI software
 
client’s deadlines are met. This should include careful identification of 
the human, physical and technical resources needed to meet the new 
tighter schedule. Janet Black should be included to ensure that any 
additional costs triggered by the delay are captured fully, as these will 
form the basis for future discussions over compensation with the 
supplier.
As a fallback position, VYP should begin immediately to investigate the 
availability of third party support.  At this stage this would simply involve 
identifying other companies with similar technical capabilities and 
making enquiries regarding capacity in late autumn to Christmas.  This 
will have minimal cost but will allow the condition to be rapidly recovered 
in the event of the current supplier not being able to deliver.
As Head of Commissioning, Sara Mills should be keeping the client 
informed of the actions being taken by VYP to ensure that agreed 
deadlines are met.
Planning your answer: Mini-case scenarios
172 KAPLAN PUBLISHING
     
Below is an illustration of what you could have written as your answer to 
this issue.  The planning guidance has not been given.
1. Issue and impact
VYP has deliberately reduced the level of CGI used on a series in order 
to cut costs and achieve the programme budget. Whilst cost control is 
obviously important for VYP, the reduction in programme quality has led 
to the broadcasting company being dissatisfied, potentially leading to 
the loss of future business. Porter used his five forces model to gain an 
insight into the competitiveness of an industry. In the UK there are only 5 
major broadcasting companies, giving them strong bargaining power. 
Thus VYP needs to ensure that their key client is satisfied with the 
programme series. Losing a broadcaster as a client would lead to 
reputation damage on the part of VYP and make it very difficult to win 
future business with other clients.  
Indeed there is an opportunity here for VYP to enhance its reputation as 
a producer able to deliver world class science programmes. Professor 
Brian Cox’s Wonders of the Solar System recently attracted over 5 
million viewers on BBC2 – the highest viewing figures for a science 
programme since Sir David Attenborough’s last series. VYP has an 
opportunity to match these figures – but it will only do so if the special 
effects are up to quality demanded by the viewing public.  
 
2. Analysis of potential solutions
The solutions to this issue are best thought of in terms of short­term and 
long­term.  
Short­term  
Do nothing  
The client has stated that they are willing to accept the series in its 
current state and so VYP could essentially ‘do nothing’ with the 
programmes. This would be a high risk strategy for VYP. Viewing figures 
are unlikely to meet expectations and other broadcasters would see the 
low level of work produced by VYP endangering its ability to win new 
commissions with special effects involved.  Maintaining a reputation as 
a company able to produce high quality work is important in an industry 
with intense competitive rivalry.  
Outsource work 
Alternatively, VYP could approach a CGI specialist company and 
outsource the work. This would enable quality standards to be met 
leading to a satisfied broadcasting company. However, this is likely to 
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 173
Mini­Case Scenario 7 ­ Quality issue
be the most expensive solution.  
 
Long­term  
Completing the work in­house is not possible at this time as VYPs 
software packages are inadequate. Should VYP wish to develop new 
programmes with high level special effects then it may well prove to be 
necessary to invest heavily into enhanced and up­to­date software 
programmes. Special effects and CGI now forms an integral part of 
many documentaries produced in the UK. Without suitable facilities at 
VYP the company may well quickly find itself at a competitive 
disadvantage.  
Sara was over­ambitious in the commissioning stage of the process. 
Essentially Sara promised a level of CGI that VYP was always going to 
struggle to achieve.  In order to prevent this in the future, a 
commissioning team involving a computer graphics specialist could be 
established.  
The programmes were completed and delivered to the client. It was only 
after delivery the client showed dissatisfaction with 40 minutes of special 
effects. A more prudent approach on the part of VYP may be to have 
client approval at several stages throughout the programmesmaking 
rather than waiting until all the work was completed. This would prevent 
resources being wasted on sections of the programme that ultimately 
cannot be used.  
3. Recommendations
The special effects of the series must be improved quickly and to the 
satisfaction of the client. The reputation damage that would be suffered 
by VYP producing a poor quality programme must be viewed as being 
unacceptable. With hundreds of Indie TV companies in the UK alone 
maintaining an unblemished track record is of the utmost importance.
The first step is for the programme director to meet with his counterpart 
at the broadcasting company. All the disputed minutes of footage must 
be reviewed. The flaws should be identified and, where possible, any 
work that can be salvaged should be highlighted. With tactful negotiation 
with the broadcasting company it should be possible to reduce the 
actual number of minutes that need to be improved. By minimising the 
minutes that need reworking VYP will be able to minimise the cost 
overrun and also finish the series quicker.
Once a clear job description of the required work is known, the producer 
should contact a high quality special effects outsourcing company. In the 
short term this would seem to be the only way of achieving the work 
standard required. Having had a problem with the client I suggest that no 
further corners are cut with the special effects and the outsourcing 
Planning your answer: Mini-case scenarios
174 KAPLAN PUBLISHING
 
company should be charged with producing the world class CGI that 
Sara initially promised at the commissioning stage. The final product 
delivered to the client should meet all their expectations. By doing this 
our reputation and track record should remain intact.
In the longer term, VYP should invest in improved in­house computer 
graphics facilities. Broadcasting companies and the viewing public 
expect computer graphics to be of a high standard and a company that 
cannot deliver this will struggle to win future commissions. VYP already 
has a computer graphics division employing some highly skilled 
employees. Long­term outsourcing of CGI will mean that VYP’s existing 
in­house facility becomes inadequate and ultimately redundant. At 
present VYP is in a strong financial position so appropriate funding 
should be achievable.
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 175
     
Issue and impact
VYP is considering pursuing the commissioning of an edgy comedy 
series that focuses on the trials and tribulations of the youngest daughter 
of a working class family who recently fell unexpectedly pregnant. There 
is a conflict in the management team as to whether VYP is ethically right 
to pursue a profitable programme idea that focuses on such a difficult 
and emotive subject matter. Steve Voddil is strongly against the 
programme idea on the basis that VYP should not be seeking 
profitability from the exploitation of such a situation faced by many 
children and their families.
A strong business case is likely to exist for the programme as interest is 
being shown from two broadcast companies and a successful series will 
have a good opportunity to be re­commissioned as well as generating 
high margin income from international sales. However serious business 
damage may be incurred if the ethical conflict between the key 
stakeholders is not satisfactorily resolved.
Alternative solutions
Several alternatives exist to manage this ethical issue:
Recommendations
It is recommended that the commissioning proposal be revised to 
include a documentary programme to be controlled by Steve Voddil that 
explores the real life situation of children faced with an unexpected 
pregnancy. The documentary will be a fundamental part of the overall 
commissioning proposal and will be designed to be shown immediately 
after the final episode of the comedy series.
A second VYP programme director, with core documentary experience, 
should be drafted into the commissioning project team with Sara Mills 
sounding out the interested broadcast companies to the revised 
(1) VYP could take what would be seen as a high moral position and 
cease the commissioning process of ‘Young, Pregnant and Proud’. 
This may cause resentment between the main stakeholders and 
potential future conflict if similar programme ideas are raised.
(2) VYP could alternatively decide to proceed with the planned 
commissioning project, ignoring the concerns of Steve Voddil and 
potentially being seen to be putting profitability above programme 
making moral integrity. Again this could lead to future difficulties and 
key stakeholder conflict.
(3) A third approach would be take a pragmatic view and try to resolve 
or reconcile the two key stakeholder positions with this being the 
recommended option.
Planning your answer: Mini-case scenarios
176 KAPLAN PUBLISHING
Mini­Case Scenario 8 ­ Ethical issue
 
packaged comedy series and documentary. A similar approach was 
taken for the comedy series ‘Blackadder Goes Forth’ where the final 
episode was broadcast on 2 September shortly before the anniversary 
of the end of the First World War and was followed by documentaries 
detailing the real life conditions in the trenches during the conflict.
chapter 8
KAPLAN PUBLISHING 177
Planning your answer: Mini-case scenarios
178 KAPLAN PUBLISHING

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