SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo

Artikel ti&m special: Weltmetropole digitalisiert den ÖV

Städte versuchen, durch die konsequente Digitalisierung den öffentlichen Verkehr e zienter und sicherer zu machen. Ziel ist es, Ausfälle und Staus zu vermeiden, Passagiere besser zu informieren und ihre Routenplanung in Echtzeit zu unterstützen, damit sie komfortabler reisen können.

1 von 26
Downloaden Sie, um offline zu lesen
ti&m special
2016
DIGITALISIERUNG TOTAL
Die Vernetzung der Dinge
Tobias Ehret, Deutsche Postbank
Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements
Mario Crameri, Credit Suisse
«Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert»
Markus Staub, LGT
Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking
Oliver Werneyer, SwissRe
Revival of Life Insurance
Stefan Rüesch, ti&m
Digital Onboarding – der neue Standard
ermöglichen in einem nächsten Schritt auch die Abwicklung der
Transaktionen auf einer absolut vertrauenswürdigen, aber öffent-
lichen Plattform, und hinterfragen die Rolle der Banken tiefgreifend.
Mobilität und Sharing Economy: Selbstfahrende Elektroautos,
die nicht mehr gekauft, sondern nur noch benutzt werden und als
aktive Netzteilnehmer via Smartphone geordert und bezahlt wer-
den, lösen nicht nur Teile unserer Umwelt- und Verkehrsproble-
me, sondern haben enormen Einfluss auf alle beteiligten Indust-
rien. So werden um Grössenordnungen weniger Autos benötigt,
Miet- und Versicherungsverträge werden ad hoc und automa-
tisch auf Basis der aktuellen Datenlage direkt zwischen Mobili-
tätsanbieter und Kunde abgeschlossen, das gesamte Ecosystem
«Mobilität» mit allen Zulieferern und Dienstleistern wird sich
nachhaltig verändern.
Versicherung versus Prävention: Das klassische Versiche-
rungsmodell sichert den Versicherungsnehmer gegen die
finanziellen Folgen eines Schadensfalls ab, das Verhindern
von Schaden hingegen, eigentlich im Interesse aller, ist
noch kein Thema. Eine auf Wearables basierende
Gesundheitsüberwachung, die automatische Er-
kennung von Risikoprofilen und -verhaltens-
weisen oder auch die Sicherung wertvoller
Güter mithilfe von IoT-Devices werden
neue Versicherungsmodelle und damit
auch neue Anbieter hervorbringen.
Logistik und Unterhalt: Wartung,
Garantie und Ersatzteilmanage-
ment z. B. von komplexen Indust-
rieanlagen werden sich zukünftig
weitestgehend selbstständig organi-
sieren. Daten über den Standort und
den Zustand ermöglichen ein hoch­
optimiertes Serviceangebot über den
gesamten Lebenszyklus hinweg.
Daten sind die neue Währung
Wer in der Lage ist, die richtigen Daten
zu erzeugen oder zu akquirieren, um da-
rauf sein Kernangebot aufzubauen, der
wird in den Märkten der Zukunft die
Liebe Leserin, lieber Leser
1 Milliarde PCs, 5 Milliarden Smartphones und geschätzt zwi-
schen 50 und 100 oder mehr Milliarden vernetzte Dinge1
, das
sind die prognostizierten Zahlen per 2020.
Das Internet der Dinge (im Original: Internet of Things, kurz IoT)
umfasst alle realen Objekte, die passiv oder aktiv als Netzteilneh-
mer agieren können und autonom oder teilautonom Aufgaben
abwickeln. Es wird als physischer Anker der Digitalisierung alle
Bereiche des Lebens durchdringen und unsere Gesellschaft
nachhaltig verändern. Es verschafft der Digitalisierung Augen,
Ohren und Hände und schlägt so die
Brücke von der virtuellen in die reale,
physikalische Welt. Die Grundpara-
meter zahlreicher Produkte und
Märkte werden neu definiert werden.
Eine Unmenge an Daten wird erzeugt
und ist zu jeder Zeit und an jedem Ort
verfügbar, auswertbar und ermöglicht
fundierte Entscheidungen – vom Men-
schen oder auch von vernetzten Com-
putern. Verrückte und spannende
Zeiten also, die wir erleben und ge-
stalten dürfen.
Abwickler und Mittler im Wett-
streit mit P2P-Lösungen: Die Po-
sition der Banken und Versiche-
rungen als Mittler und Abwickler
von Dienstleistungen wird durch
P2P-Lösungen herausgefordert.
Als erstes erfolgreiches System hat
dies Paymit für die Schweiz mit Di-
rektzahlungen ohne Courtagen von
Konto zu Konto aufgezeigt. Das IoT
wird in Form personalisierter Wearables
die Authentisierung und Autorisierung von
Zahlungen nachhaltig verändern. Zukünf-
tig werden Dinge selber wissen, was sie
wert sind, und der Kunde autorisiert die
P2P-Bezahlung mittels teilautonomer
Wearables. Technologien wie Blockchain
Nase vorn haben. Eine nicht ganz triviale Aufgabe im Span-
nungsfeld von technisch Machbarem, persönlichem Schutz­
bedürfnis und gesetzlichen Regulierungen.
Die Neudefinition des Selbst
Wie definiert sich ein Unternehmen neu, wenn bestehende Märk-
te auf absehbare Zeit wegbrechen und die neuen Möglichkeiten
bei Weitem noch nicht ausgelotet sind? Wie geht man mit dieser
Unsicherheit um, wie generiert man Ansätze, die eine Chance auf
Erfolg im neuen Umfeld bieten? Kurz – wie macht man Innovati-
on? Ich hoffe, Sie kennen alle meine kurze Antwort: Mieten Sie
sich eine Garage bei ti&m – wir realisieren Ihre Zukunft!
Eine Innovation ist eine realisierte (gute) Idee, wir realisieren
Innovation mittels Garagenprojekten und garantieren Produkt­
einführungszeiten von 6 Wochen bis maximal 9 Monaten. Time
to market hat Priorität.
Menschen integrieren Computer und Computer integrieren
Menschen in ihre Abläufe und so vermischen sich reale und vir-
tuelle Welten stetig mehr. Der Garagenansatz zur Umsetzung
von Innovation alleine löst nicht alle Probleme der digitalen Um-
wälzung, soziale und ethische Fragen bleiben unbeantwortet.
Geschichtlich betrachtet, haben technische Revolutionen stets
mehr Wohlstand und Arbeit erschaffen als zerstört und ich bin
überzeugt, dass dies auch mit dem Internet der Dinge der Fall
sein wird. Wir unterstützen diese Wertediskussion im Kleinen,
indem wir unser Jugendcamp hack an app um ein Smartphone-
gesteuertes IoT-Lab erweitert haben und so das Wissen und die
Urteilskompetenz bei Jugendlichen nachhaltig fördern. Jeder, ob
Jurist, Arzt oder Handwerker, jeder wird die grundlegende Funk­
tionsweise von Devices, Wearables und allgemein dem Internet
of Things kennen müssen, um als mündiger Nutzer die Vorteile
zu nutzen und mögliche Nachteile verhindern zu können.
Lassen Sie sich für Ihre eigenen Vorhaben inspirieren, vernetzen
Sie sich und diskutieren Sie. Die Herausforderungen der Digitali-
sierung wird niemand von uns im «stillen Kämmerlein» lösen. Wir
als ti&m freuen uns über jede Diskussion, die wir anregen kön-
nen, und sind natürlich jederzeit bereit, unsere Ideen und Erfah-
rungen einzubringen.
Mit digitalen Grüssen, Ihr Thomas Wüst
1
Andelfinger V., Hänisch T., Internet der
Dinge, Springer Gabler, Wiesbaden 2015
Computerworld, Neue Mediengesellschaft Zürich AG, Kalanderplatz 5,
Postfach 1965, 8027 Zürich
VERLAG UND REDAKTION:
Tel. 044 387 44 44, Fax 044 387 45 80
E-Mail an die Redaktion: redaktion@computerworld.ch
Anzeigen:
Tel. 044 387 45 38, Fax 044 387 45 83
E-Mail: anzeigen@computerworld.ch
Abonnemente:
CW-Leserservice, Postfach, 9026 St. Gallen
Tel. 071 314 04 49, Fax 071 314 04 08
E-Mail: abo@computerworld.ch
ISSN 1420-5009
Computerworld ist offizielles Organ des VIW
REDAKTION
Chefredaktion: Barbara Mooser (bm), barbara.mooser@computerworld.ch
Redaktion tim: Thomas Wüst, Sara Weigelt, Martin Fabini,
Luisa Sartori (Lektorat)
Titelbild: Copyright tim, art@work/Tamara Janes
Leiter Webredaktion: Patrick Hediger (ph), patrick.hediger@nmgz.ch
Produktion: David Lee (lee), david.lee@computerworld.ch
Susann Klossek (sk), susann.klossek@computerworld.ch
Redaktionsteam Print  Web: Susann Klossek (sk), susann.klossek@
computerworld.ch, Michael Kurzidim (mkur), Ressortleiter Business-
Software, michael.kurzidim@computerworld.ch
Mark Schröder (smk), mark.schroeder@computerworld.ch
Jens Stark (jst), jens.stark@computerworld.ch
Fabian Vogt (vof), fabian.vogt@computerworld.ch
Beiträge aus unseren Schwesterpublikationen PCtipp und Online PC sowie
der Neuen Mediengesellschaft Ulm sind mit den entsprechenden Kürzeln
(pctipp, opc, nmgu) gekennzeichnet.
Korrektorat: Anne Kittel (ki), anne.kittel@nmgz.ch
Leiter Marktforschung: Marcel Nieder, marcel.nieder@nmgz.ch
PRODUKTION
Layout: www.tnt-graphics.ch
ANZEIGEN
Leiter Verkauf Computerworld:
Werner Ortler, werner.ortler@nmgz.ch
Key Account Manager: Afrim Pajaziti, afrim.pajaziti@nmgz.ch
Administration: Daniel Frey (Leitung), daniel.frey@nmgz.ch
Sandra Zachmann, sandra.zachmann@nmgz.ch
Sales Manager Special Projects:
Christoph Mayer, christoph.mayer@nmgz.ch
Events  Corporate Publishing:
Werner Ortler, werner.ortler@nmgz.ch
Marketing  Vertrieb:
Sandra Adlesgruber (Leitung), sandra.adlesgruber@nmgz.ch
Vivana Tozzi, vivana.tozzi@nmgz.ch
Michelle Khemissi, michelle.khemissi@nmgz.ch
VERLAG
Verlagsleiter: Ingo Rausch, ingo.rausch@nmgz.ch
Verlagsassistenz: Nicole Rey, nicole.rey@nmgz.ch
BEZUGSPREISE
Einzelverkaufspreis Fr. 6.70, Spezialausgaben Fr. 18.–,
Jahresabo komplett Fr. 145.–, Jahresabo digital Fr. 130.–
Druck: Schellenberg Druck AG, 8330 Pfäffikon ZH,
www.schellenbergdruck.ch
Computerworld erscheint jeweils am Freitag und erreicht laut MA-Leader
2015 aktuell 11 000 Leader.
Druckauflage: 31 000
Alle Rechte vorbehalten. Die Urheberrechte für veröffentlichte Manuskripte und
Abbildungen liegen bei der Neuen Mediengesellschaft Zürich AG. Nachdruck,
Verbreitung und elektronische Wiedergabe, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher
Genehmigung des Verlags. Dies gilt auch für in elektronischer Form vertriebene Beiträge
sowie für Beiträge auf www.computerworld.ch. Die ganze oder teilweise Verwertung von
Inseraten (inkl. Einspeisung in Onlinedienste) durch unberechtigte Dritte ist untersagt.
Für unverlangt eingesandte Manus­kripte und Fotos oder Abbildungen, Soft-/Hardware,
Datenträger aller Art etc. wird keine Haftung übernommen. Es besteht hierfür auch keine
Rücksendegarantie. Wir behalten uns das Recht vor, eingesandte Beiträge in anderen
Medien unseres Verlags, in Sonderheften oder auf einer unserer Onlineplattformen zu
veröffentlichen. Im Verlag Neue Mediengesellschaft Zürich AG erscheinen folgende
Schweizer Printpublikationen:
Impressum
Editorial 2016
Digitalisierung total –
die Vernetzung der Dinge
Editorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der tim AG
2 3
4 5
tim – Wir digitalisieren Ihr Unternehmen.
tim steht für technology, innovation  management. Der Name reflektiert die konsequente
Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler
Vorgehensweisen. Das zu 100 % eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbe-
sitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst. Minderheitsbeteiligungen sind im Management von
tim platziert. tim besitzt Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne sowie Frankfurt am Main
und beschäftigt aktuell über 220 exzellente Ingenieure, Designer und Berater.
Im Gespräch
6 	 Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements
	 Tobias Ehret, Mitglied Executive Committee Direktbank, Deutsche Postbank
28	 Raus aus der Garage, rein in den Erfolg
	 Marcel F. Komminoth, CEO, CB Financial Services AG
34	 «Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert»
	 Mario Crameri, CIO Swiss Universal Bank Division, Credit Suisse
50	 Keine Gefahr, sich im Kreis um sich selbst zu drehen
	 Jan-Hendrik Pelz, Künstler art@work #011
Standpunkt
8	 Innovative Geschäftsmodelle für das IoT
	 Markus Weinberger, Direktor; Dominik Bilgeri, Doktorand, Bosch IoT Lab
10	 FinTech – Hype oder reale Bedrohung?
	 Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim
	 Nico Meier, Head Zurich, tim
13	 Strategen müssen sich Landkarten zuwenden
	 Daniel Krebs, Leiter Strategische Steuerung, PostFinance
20	 Evolutionär und disruptiv zugleich
	 Beat Walser, Head Digital Insurance; Nico Tschanz, Head Consulting, tim
24	 tim-Selfie
	 Walter Strametz, CTO, tim
Markt  Trends
12	 Digital Is Changing our World. So What?
	 Michael Bednar-Brandt, Director Digital EMEA, Oracle
14	 Das Tempo steigt! Wer bekommt die Kurve?
	 Mathias Wegmüller, Leiter Business Development, Qumram
16	 Digital Onboarding – der neue Standard
	 Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim
22	 Why do banks need FinTech hubs?
	 John Hucker, President, Swiss FinteCH
29	 Benzin für Start-ups
	 Michele Forte, Principal, tim
32	 Revival of Life Insurance
	 Oliver Werneyer, Innovation Manager, SwissRe
36	 hack an app goes IoT
	 Martin Fabini, Head Project Management, tim
38	 Der digitale Unfall im Data Valley
	 Heinz Hofmann, Head of E-Business, Suva
42	 Security, die Killer-Applikation des IoT
	 Harald Böttcher, Principal Fokusbereich Security, tim
48	 tim wächst – in der Schweiz und darüber hinaus
	 Samuel Scheidegger, Head Bern, tim AG
	 Klaus Röhr, Regional Sales Director Deutschland, tim
Jacques Valente, Regional Sales Director Suisse Romande, tim
Praxis
18	 Innovationshelfer Mensch, Papier, Schere
	 Jana Lév, Dip. Ing.; Jürg Meierhofer, Dr. sc. techn. ETH, executive MBA iimt, Die Mobiliar
39	 IoT in der Variantenfertigung
	 Hans Kull, CEO, inmatic
40	 Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking
	 Markus Staub, CIO, LGT Gruppe
44	 Disruptive Healthcare
	 Evangelos Avramakis, Leiter Cross Channel Management, Helsana
47	 Weltmetropole digitalisiert den ÖV
	 Peter Affolter, Elektro- und Software-Ingenieur, Solace Systems
Inhalt
DIE VERNETZUNG DER DINGE 6 7
tim: Herr Ehret, Sie sprechen bei der Postbank von der Revo-
lution des klassischen Innovationsmanagements. Was war Ihre
Motivation, Innovation völlig neu angehen zu wollen?
Tobias Ehret: Im Zuge der Digitalisierung unserer Gesellschaft
ändern sich die Rahmenbedingungen für Banken radikal. Neue
Technologien ermöglichen es den Menschen global, so direkt,
interaktiv und unter Einbezug umfassender Informationen
(Standort, Aktivität, etc.) zu kommunizieren, wie es sonst nur auf
lokaler Ebene möglich war. Der USP der Banken verschiebt sich
dabei stark in Richtung eines digitalen Kundenerlebnisses. Das
wiederum führt dazu, dass neue Anbieter mit neuen Ideen diese
Möglichkeiten ausloten und damit den Wettbewerb grundlegend
neu definieren. In sehr kurzen Produktzyklen werden innovative
Dienstleistungen an den Markt gebracht und stellen sich dem
Wettbewerb. Manche überleben und definieren so neue Erfolgs-
modelle, viele andere werden als Fehlschlag in die Geschichte
eingehen. Für das Innovationsmanagement eines Unternehmens
heisst dies, dass die klassische inkrementelle Innovation als Ver-
besserung des Bestehenden nicht ausreicht. Die neue Innovation
ist disruptiv, d. h. sie basiert auf völlig neuen Voraussetzungen.
Damit hat sie das Potenzial, ganze Marktsegmente zu verändern
und letztendlich neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Will – und
muss – man hier als Unternehmen mitmischen, dann sind ande-
re Denkweisen und Handlungsansätze zwingend notwendig.
Wie genau sehen diese Ansätze aus?
Um dem disruptiven Innovationsgedanken Rechnung zu tragen,
haben wir ein zentrales Instrument entwickelt: das Postbank
Ideen­labor. Hier entwickeln wir Ansätze für ein neues Verständnis
von Innovations-Leadership und fördern durch kreative Denkwei-
sen und Methoden eine neuartige Innovationskultur im gesam-
ten Unternehmen. Im Ideenlabor werden Mitarbeiter aus den
verschiedenen Geschäftsbereichen für mehrere Wochen aus ih-
rem täglichen Umfeld geholt, um ihre Kompetenz und ihre Krea-
tivität in einem von Restrik­tionen befreiten Umfeld in die Entwick-
lung eines neuen und innovativen Produktes einbringen zu
können. Das Ziel ist es, innerhalb dieser Zeit von der Idee zu ei-
nem MVP, einem Minimal Viable Product, zu kommen. Die besten
dieser MVPs werden zur sofortigen Realisierung freigeben und
mit Kunden auf der Ideenlabor Plattform verprobt (ideenlabor.
postbank.de). So entstehen Innovationen für die Postbank und
gleichzeitig wird das intrapreneuriale Denken gefördert.
Welches Instrumentarium an Methoden und Arbeitsweisen
haben Sie in Ihrem Ideenlabor etabliert?
Es gibt eine Reihe von Methoden wie Scrum, Kanban, Creative
Thinking und weitere, die einen Beitrag zum kreativen und inno-
vativen Arbeiten leisten können. Nicht zu unterschätzen sind Um-
gebungsparameter wie Arbeitsplätze, Räume zur spontanen
Kommunikation und Boards zum grosszügigen Notieren und Vi-
sualisieren von Ideen. Die Ateliers bieten den Teams viel Platz für
Austausch und spontane Kommunikation. Dies sind aber letzt-
endlich nur Vehikel, um die grundlegenden Lean-Start-up-Prinzi-
pien in der Postbank zu verankern. So durchlaufen wir mit unse-
ren Produktideen aus dem Ideenlabor vielfach den Zyklus Build,
Measure, Learn, wir fokussieren auf minimale Funktionalität und
schnelle Lieferung. Wir leben eine Start-up-Managementkultur,
die auf Vertrauen, Zutrauen und Eigenverantwortung basiert.
Wie sind die Reaktionen in Ihrem Umfeld?
Die Reaktionen fallen naturgemäss sehr unterschiedlich aus.
Aufseiten der Mitarbeiter gibt es extrem positive Reaktionen von
Kollegen, die eine neue Form der Weiterentwicklung ihrer Ideen
erleben und die daraufhin im Rahmen unseres Ideenlabors eine
unglaubliche Motivation und Dynamik einbringen. Aber auf der
anderen Seite muss sich natürlich jeder, der einen tiefgreifenden
Wandel initiieren will, darüber im Klaren sein, dass er sich nicht
nur Freunde macht. Besitzstandswahrung, Schutz der Komfort-
zone oder einfach Angst vor Veränderung sind natürliche Reak­
tionen. Damit muss man leben und umgehen. Am einfachsten
geht dies mit Erfolgen. Diese publik zu machen und so immer
wieder aufzuzeigen, dass man auf dem richtigen Weg ist, also die
normative Kraft des Faktischen zu nutzen, das wird weiterhin der
Schlüssel zum Erfolg sein.
Der Interviewpartner
Tobias Ehret
Mitglied Executive Committee Direktbank,
Deutsche Postbank AG
Im Jahr 2000 trat Tobias Ehret in die Deutsche
Postbank ein und war zwischen 2008 und 2013 verantwortlich für
den Auf- und Ausbau des Online- und Mobile-Kanals, zuletzt als
Abteilungsdirektor eFinance. Seit Juli 2013 ist Tobias Ehret Mitglied
des Executive Committees Direktbank. Tobias Ehret verantwortet seit
Mai dieses Jahres zusätzlich e- und m-payment sowie das digitale
Kundenerlebnis und Innovationsmanagement.
Welche Resultate hat Ihr neues Innovationsmanagement bisher
hervorgebracht und wie wird es mit dem Ideenlabor weiter­
gehen?
Die Resultate sind überzeugend, da müssen wir uns nicht ver­
stecken. Neben einigen innovativen Lösungen wie unserem
Finanzassistenten mit Fingerprintüberweisung oder dem Spar-
helfer, mit dem man z. B. im Freundeskreis über Facebook auf ein
gemeinsames Ziel sparen kann, haben wir auch große Fortschrit-
te im intrapreneurialen Denken erzielt. Neue Arbeitsplatzkonzep-
te wie New@Work oder die Hackathons mit internen und exter-
nen Teilnehmern haben sich in der Organisation etabliert und das
Unternehmen bereits geprägt. Und so soll es weitergehen – mit
dem Ziel, dass jede neue Kundenlösung unseren neuartigen
Inno­vationsprozess durchläuft, um so Innovationsgehalt und
höchstmögliche Kundenrelevanz sicherzustellen.
Haben die alten Institutionen wie eine Postbank denn über-
haupt eine Chance gegen die jungen, schnellen und hungrigen
FinTech-Start-ups?
Ja, auf jeden Fall. Der Start-up-Mentalität der FinTechs steht ja
heute eine noch im klassischen Markt aufgebaute Schlagkraft
der Konzerne gegenüber. Der Kundenzugang, das Kundenver-
trauen, das geballte Wissen und die Erfahrung z. B. im regulato­
rischen Umfeld sind die Pfunde, mit denen wir (noch) wuchern
können. Wenn wir jetzt den Mut aufbringen, uns neu zu erfinden,
dann können wir das Beste aus beiden Welten in die Waagschale
werfen, und wir werden gut dastehen. Ich bin sehr optimistisch,
da wir in der Postbank ein hohes Commitment des Top-Manage-
ments erfahren dürfen, wir im Branchenvergleich schon immer
innovativ waren und die ersten Meter auf unserem Weg bereits
erfolgreich zurückgelegt haben.
Wie sieht die Postbank in zehn Jahren aus?
Wie die Postbank in zehn Jahren aussehen wird, weiss ich nicht.
Eines ist aber sicher: nicht so wie heute. Dafür sprechen allein
schon unsere Produkt- und Serviceinnovationen der letzten Mo-
nate. Wir gestalten den Wandel aktiv und für alle Bereiche unserer
Postbank. Vom Filialvertrieb beim Kunden vor Ort bis hin zum
immer und überall erreichbaren Postbank Onlinebanking werden
wir die persönliche und digitale Kundenwelt noch stärker mit­
einander vernetzen.
Eine persönliche Frage: Was sind die spannenden und motivie-
renden Momente in Ihrer Aufgabe?
Wie die allermeisten Menschen bringe auch ich eine hohe Eigen-
motivation mit in meinen Job ein. Und Motivation nährt sich aus
Erfolg. Erfolg sind für mich sichtbare Ergebnisse nach innen und
nach aussen. So geniesse ich die Momente im Ideenlabor, wenn
ein kreativer Prozess so richtig ins Rollen kommt und der Spass
sowie die Motivation unseren Mitarbeitern ins Gesicht geschrie-
ben stehen. Die hohe Bereitschaft, an unserer Zukunft aktiv und
gestaltend zu arbeiten, finde ich faszinierend. Aber ich geniesse
ehrlich gesagt auch die Momente, wenn unsere Wettbewerber
erkennen, dass die Postbank nicht nur Ideen entwickeln kann,
sondern sie auch schnell am Markt einführt. Die bereits erwähn-
te Transaktionsfreigabe per Fingerprint haben wir sechs Wochen
nach Einführung der entsprechenden iPhone-Geräteklasse ein-
geführt. Eine erste Direktbank konnte erst jetzt – knapp zwölf
Monate nach uns – mit einer vergleichbaren Funktion für ihre
Kunden nachziehen.
Die Revolution des klassischen
Innovationsmanagements
Deutsche Postbank // Die Postbank in Bonn ist auf dem Weg,
sich neu zu definieren. Der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel
ist ein neuer Innovationsbegriff.
Interview: Markus Nigg, Martin Fabini, tim
Im Postbank
Ideenlabor wird
eine neuartige
Innovationskultur
gefördert
8 9DIE VERNETZUNG DER DINGE
Innovative Geschäftsmodelle für das IoT
Visualisierung // Wer das Internet of Things erfolgreich für sein
Business nutzen will, muss komplexe Ökosysteme mit verschiedenen
Anspruchsgruppen verstehen. Visualisierungswerkzeuge helfen,
den Prozess in operative Schritte zu gliedern. Der IoT
Business Model Builder führt durch einen Zehn-Schritte-Prozess.
Die Verschmelzung der digitalen mit der physischen Welt, oft
auch als Internet der Dinge (IoT) betitelt, ermöglicht Unterneh-
men, neue, innovative Produktlösungen anzubieten und über den
Verkaufszeitpunkt hinaus langfristig mit Kunden zu interagieren.
Dazu gilt es für Unternehmen, vielversprechende IoT-Technolo­
gien adäquat zu bewerten und für diese nachhaltige Geschäfts-
modelle zu entwickeln. Gerade der zweite Aspekt, die Erarbeitung
neuer Geschäftsmodelle, stellt viele Unternehmen vor grosse
Herausforderungen. Denn die federführenden Akteure sind gefor-
dert, komplexe Ökosysteme mit verschiedenen Anspruchsgrup-
pen zu verstehen und zu managen, nachhaltige Wertschöpfung
für Kunden und verschiedene Partner sicherzustellen, Daten rich-
tig aufzubereiten und die Vorteile der Digitalisierung zur Stärkung
der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen.
Eine Vielzahl an (Visualisierungs)-Werkzeugen steht zur Ver-
fügung, um den abstrakten Business-Model-Innovation-Prozess
in operative Schritte zu gliedern und erfolgreich zu meistern. Der
IoT Business Model Builder, der in Kooperation zwischen dem
Bosch IoT Lab der Universität St. Gallen, der ETH Zürich und der
Bosch Software Innovations GmbH entwickelt wurde, führt Ma-
nager praxisnah durch einen exemplarischen Zehn-Schritte-Pro-
zess (www.iot-lab.ch). Diese zehn Schritte beschreiben – am
Beispiel eines vernetzten E-Bikes – verschiedene Tools von der
Markus Weinberger, Direktor des Bosch IoT Labs an der Universität St. Gallen
Dominik Bilgeri, Doktorand am Bosch IoT Lab an der ETH Zürich
Ideenfindung für IoT-Anwendungen, über die Formulierung eines
Business Models/Case bis zur Business Model Evaluation.
Der IoT Business Model Builder trägt dem Umstand Rech-
nung, dass in der Praxis in vielen Fällen eine technische Inno­
vation die Geschäftsmodellentwicklung anstösst. Bei E-Bikes
könnte der Ausgangspunkt zum Beispiel die Verfügbarkeit neuer
Sensor- und Steuerungstechnik sein, die zur Echtzeitdatenüber-
tragung (Messung von Standort, Geschwindigkeit, etc.) und für
Fernzugriffe (Analytik in der Cloud, Motorsperren, etc.) genutzt
werden kann. Diese und andere Technologien ermöglichen eine
Vielzahl an interessanten Anwendungsfällen, wie beispielsweise
Fitness- und Treueprogramme, neuartige Versicherungsleistun-
gen, Flottenmanagement oder Diebstahlschutz.
Der Autor
Markus Weinberger
Direktor des Bosch IoT Labs an der
Universität St. Gallen
Der Fokus seiner Arbeit liegt auf IoT-Anwendungen
in den Bereichen «Smart Home» und «Connected Mobility» sowie
auf IoT-Geschäftsmodellen. Markus Weinberger promovierte an der
TU München.
Der Autor
Dominik Bilgeri
Doktorand am Bosch IoT Lab an der ETH Zürich
Seine Forschungsinteressen liegen im Bereich der
Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, ins­be­-
sondere im IoT-Kontext. Dominik Bilgeri hält einen MSc der Erasmus
Universiteit Rotterdam.
«Visualisierungswerkzeuge
gliedern den abstrakten
Business-Model-Innovation-
Prozess in operative Schritte»
Aber welches Geschäftsmodell ist nun zur Vermarktung eines
spezifischen Anwendungsfalls am besten geeignet? Um diese
Frage beantworten zu können, sind Unternehmen vorerst ge-
fragt, alle identifizierten Anwendungsmöglichkeiten für ein ge-
meinsames Verständnis grob zu skizzieren und im Anschluss zu
selektieren. Neben klassischen KPIs wie «Return on Investment»
sind hier auch unkonventionellere Kriterien, wie beispielsweise
die Effectuation-Logik aus der Start-up-Literatur zu empfehlen.
Basierend auf der hohen Unsicherheit, die in der Regel mit neuen
IoT-Märkten verbunden ist, dienen bei Effectuation die unterneh-
menseigenen Ressourcen als Entscheidungsgrundlage. In einem
nächsten Schritt kann die Illustration eines Stakeholder Network
Diagramms den Manager unterstützen, alle wichtigen Akteure im
entsprechenden Ökosystem und ihre Verbindungen untereinan-
der zu erfassen. Schlussendlich gilt es für das eigene Unterneh-
men und die wichtigsten Partner, jeweils das Business Model
und den Business Case auszuarbeiten und die gewonnenen Er-
kenntnisse zusammenzuführen.
Im Sinne der populären Lean-Start-up-Methode «Build-Mea-
sure-Learn» sollten Unternehmen dabei während des ganzen In-
novationsprozesses anstreben, getroffene Annahmen kontinuier-
lich unter Einbezug von internen und externen Ansprechpartnern
kritisch zu prüfen.
FOTO:PHOTOCASE.COM/KALLEJIPP
10 11DIE VERNETZUNG DER DINGE
Drei Faktoren machen heute die Banken angreifbar:
1.
Die Technologie macht die Rolle der Banken als Intermediär
(Zahlungsverkehr, Zinsdifferenz) eigentlich überflüssig.
«Maschinen» können sehr viel effizienter zwischen Anlegern und
Kreditsuchenden vermitteln, Preisbildungsmechanismus inklusi-
ve. Und mithilfe der Blockchain-Technologie braucht es nieman-
den mehr, der ein Kontobuch führt, in dem Transaktionen zentral
vermerkt werden.
2.
Die Technologie ermöglicht eine Disaggregation der Wert-
schöpfungskette, d. h. Teile der Wertschöpfung (Vertrieb)
werden von anderen Marktteilnehmern erbracht und so die Ban-
ken in die Rolle eines Produktlieferanten oder Abwicklers zu-
rückdrängt.
3.
Die Kundenschnittstelle für Finanzdienstleistungen ist heu-
te nicht mehr exklusiv bei den Banken. Plattformen mit viel
Traffic wie z. B. Facebook, Google etc. werden zu einer realen
Bedrohung, da sie Zugang zu einer schier unendlichen Zahl von
Kunden haben und über ein fast unerschöpfliches Wissen über
diese Kunden verfügen.
FinTech atomisieren das Banking Business
Doch wie funktionieren diese FinTech-Unternehmen überhaupt?
Was lässt die Start-ups so bedrohlich wirken? Vier Entwicklungen
sind letztlich dafür verantwortlich:
1.
Kein FinTech-Unternehmen dieser Welt will zur Universal-
bank werden, die Bankdienstleistungen werden vielmehr in
die einzelnen Bestandteile atomisiert. Dabei kann zwischen der
vertikalen und horizontalen Disaggregation unterschieden wer-
den. Die zumeist jungen Unternehmen versuchen, eine einzelne
Dienstleistung oder einen Teil der Wertschöpfungskette besser,
effizienter und komfortabler zu erbringen – günstiger als die eta-
blierten Dienstleister sind sie dabei immer.
2.
Das Bankgeschäft steht vor einer technologischen Erneue­
rung. Das Banking heute unterscheidet sich kaum von je-
nem aus den Anfängen des Bankgeschäfts. Prozesse wurden
zwar im Verlaufe der Jahre effizienter gestaltet, der Automatisie-
rungsgrad wurde erhöht – aber die Geschäftsmodelle und die
Mechanismen des Bankgeschäfts haben sich nicht grundlegend
verändert. Genau dies passiert im Moment mit neuen Lösungs-
ansätzen wie P2P- oder Crowdlending oder mit der Blockchain.
Banken werden damit in ihren Kerngeschäften Zahlungsverkehr,
Kreditvergabe und Anlagegeschäft bedroht.
3.
Die Technologie hat die Eintrittshürden für Challenger
markant gesenkt. Neue Angebote können schnell und un-
kompliziert lanciert werden, solange sie mit den Regulatorien
konform sind und nicht auf einer Banklizenz beruhen. Doch ge-
rade im Vermittlungsgeschäft oder in der Aggregation von An­
geboten sind Geschäfte unter dem Radar des Regulators häufig
problemlos möglich.
4.
Weltweit ist heute sehr viel Risikokapital vorhanden. Fir-
men mit gewinnträchtigen Ideen bekommen heute prob-
lemlos eine Finanzierung. Nachdem die Digitalisierung schon
verschiedene Branchen umgewälzt hat, haben sich sehr viele
junge Ingenieure und Risikokapitalgeber auf die Bankenbranche
fokussiert, weil man sich hier «The next big thing» erhofft.
Rückgang von Geschäftsvolumen und Marge
Diese Entwicklungen verheissen für die Banken keine goldene
Zukunft in den nächsten fünf bis zehn Jahren. Denn einerseits
wird das Geschäftsvolumen durch die neuartigen Angebote zu-
rückgehen – aktuelle Schätzungen sprechen von 30 %. Anderer-
seits werden die Margen durch den erhöhten Wettbewerb massiv
unter Druck kommen. Ausserdem werden grosse Anbieter vor
allem im Bereich Payment versuchen, sich in den Markt zu drän-
Der Autor
Stefan Rüesch
Principal Digital Banking, tim
Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren
verschiedene Geschäftsfelder. Seit seinem
beruflichen Start widmet er sich der Digitalisierung von Finanzdienstleis-
tern: als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und
als Banking- Verantwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue
Geschäftsfelder aufbaute, und nun als Principal Digital Banking bei tim.
Der Autor
Nico Meier
Head Zurich, tim
Nico Meier ist Head Zurich und verantwortet
zudem die Bereiche Agile Projects und Java Front/
UX. Er profitiert vom interdisziplinäres Know-how, das er in
verschiedenen Rollen als Software-Entwickler, Projektleiter oder
als IT-Consultant sammeln konnte. Nico studierte Wirtschafts­
informatik und hat einen MAS in Business Analysis.
gen (Apple, Google, Facebook). Die Peer2Peer-Angebote haben
das Potenzial, das Bilanzgeschäft der Banken zu unterminieren,
die Blockchain wird die weltweiten Zahlungsflüsse neu konfigu-
rieren: Man kann heute davon ausgehen, dass sich das Bank­
geschäft mittel- bis langfristig stark wandeln wird – unter den
Schweizer Banken wird es dabei Gewinner und Verlierer geben.
Dies ist neu für die meisten Schweizer Banken: Wer bisher die
Marktrisiken (Zinsen, Börse, Fristentransformation) einigermas-
sen im Griff hatte, konnte auf ein stabiles Geschäft blicken. Die
meisten Banken haben auch heute noch hohe Marktanteile in
ihrem Stammgebiet, de facto haben die meisten Schweizer Ban-
ken eine Territorialstrategie. Doch nun stellen sich grundsätzliche
strategische Fragen. Jede Bank muss zu einer Einschätzung
kommen, wie obige Entwicklungen zu bewerten sind^, und dar-
aus eine eigenständige Strategie entwickeln.
Aber: Wie jede Veränderung bietet auch dieser Prozess Chan-
cen für diejenigen, die den Mut aufbringen und ihre Zukunft aktiv
gestalten. Denn auch das Banking von morgen braucht Dienst-
leister, die den Kunden beispielsweise …
… komplexe finanzielle Fragestellungen einfach erklären;
… einen Kompass bieten durch den Wirrwarr der Angebote und
(kleineren) Anbieter, die es in Zukunft geben wird;
… schnell helfen bei finanziellen Engpässen;
… bei Anlageentscheiden unterstützen.
Doch dazu müssen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung
einer Bank zu einer eigenständigen Einschätzung gelangen, wie
FinTech – Hype oder reale Bedrohung?
FinTech // Banken sind träge Gebilde, die dem Untergang geweiht
sind – zu Fall gebracht von kleinen, agilen FinTech-Unternehmen,
die alles besser machen. Diesen Eindruck erhält man, wenn man die
einschlägige Fachpresse und Blogs verfolgt. Doch was steckt
wirklich hinter der Entwicklung? Hype oder reale Bedrohung?
Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim
Nico Meier, Head Zurich, tim
FOTO:PHOTOCASE.COM/NADINEPLATZEK
sich das Banking in Zukunft gestalten wird, welche Rolle man
für das eigene Institut sieht und welche Positionierung an­
gestrebt wird.
Die Weichen werden heute gestellt
Zentral ist, dass man eine aktive Rolle einnimmt und sich nicht
passiv den Veränderungen im Umfeld ausliefert. Dazu gehört
eine agile Unternehmenskultur, die es der Bank ermöglicht, zu
lernen und rasch zu reagieren, sowie eine IT- und Software-Archi-
tektur, die diese Strategie unterstützt.
Wichtig ist es zudem, nicht im stillen Kämmerlein sophis­
tizierte Strategien auszuarbeiten, sondern die Fenster zu öffnen,
neue Einflüsse zuzulassen, die Zusammenarbeit mit FinTech-Un-
ternehmen zu suchen und sich von deren Unternehmergeist in­
spirieren zu lassen. Die Lerneffekte können sehr vielfältig sein:
1.
Lernen und Verstehen, welche neuen Anwendungen von
FinTech entwickelt werden, und diese Anwendungen in
das eigene Leistungsportfolio übernehmen.
2.
Zusammenarbeit mit FinTech, um möglichst nah an viel-
versprechenden Entwicklungen dabei zu sein.
3.
Anpassung der meist trägen Prozesse, die von den Kern-
bankensystemen geprägt sind, hin zu agilen und kurzen
Zyklen, in denen man rasch lernt und weiterkommt.
Die Bankenlandschaft wird in den nächsten 5 – 10 Jahren
eine Konsolidierungswelle erleben. Nur wer heute die richtigen
Weichenstellungen vornimmt, wird zu den Gewinnern gehören.
Anzeige

Recomendados

Digital Tranformation: Überleben im Zeitalter von Big Data, Industrie 4.0 und...
Digital Tranformation: Überleben im Zeitalter von Big Data, Industrie 4.0 und...Digital Tranformation: Überleben im Zeitalter von Big Data, Industrie 4.0 und...
Digital Tranformation: Überleben im Zeitalter von Big Data, Industrie 4.0 und...crentschufdiu
 
Die Digitalisierung - Auslöser, Auswirkungen und Herausforderungen
Die Digitalisierung - Auslöser, Auswirkungen und HerausforderungenDie Digitalisierung - Auslöser, Auswirkungen und Herausforderungen
Die Digitalisierung - Auslöser, Auswirkungen und HerausforderungenHans Bellstedt Public Affairs GmbH
 
Praxisleitfaden 2013 kurzfassung
Praxisleitfaden 2013 kurzfassungPraxisleitfaden 2013 kurzfassung
Praxisleitfaden 2013 kurzfassungBernhard Steimel
 
Digitale Zukunft / Marion Marxer / Interview Pece 2014
Digitale Zukunft / Marion Marxer / Interview Pece 2014Digitale Zukunft / Marion Marxer / Interview Pece 2014
Digitale Zukunft / Marion Marxer / Interview Pece 2014marxerevolution
 
Ein Pizzashuttle ist auch Logistik
Ein Pizzashuttle ist auch LogistikEin Pizzashuttle ist auch Logistik
Ein Pizzashuttle ist auch LogistikMe & Company GmbH
 
Asw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformation
Asw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformationAsw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformation
Asw whitepaper praxisleitfaden_digitale transformationNina Kalmeyer M.A.
 

Más contenido relacionado

Was ist angesagt?

Warum die Digitalisierung ein offenes Mindset erfordert
Warum die Digitalisierung ein offenes Mindset erfordertWarum die Digitalisierung ein offenes Mindset erfordert
Warum die Digitalisierung ein offenes Mindset erfordertMarkus Neubauer
 
Zukunftstrends:Work-Life Integration-Here and there and everywhere
Zukunftstrends:Work-Life Integration-Here and there and everywhereZukunftstrends:Work-Life Integration-Here and there and everywhere
Zukunftstrends:Work-Life Integration-Here and there and everywhereUwe Hauck
 
Digitale immobilienkommunikation
Digitale immobilienkommunikationDigitale immobilienkommunikation
Digitale immobilienkommunikationThomas Gawlitta
 
Social Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die KundenerwartungenSocial Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die KundenerwartungenChristoph Kalt
 
Facebook ist tot. Eine Obduktion in sieben Akten. @ AllFacebook Marketing Con...
Facebook ist tot. Eine Obduktion in sieben Akten. @ AllFacebook Marketing Con...Facebook ist tot. Eine Obduktion in sieben Akten. @ AllFacebook Marketing Con...
Facebook ist tot. Eine Obduktion in sieben Akten. @ AllFacebook Marketing Con...AllFacebook.de
 
David Kauer: Die digitale Revolution
David Kauer: Die digitale RevolutionDavid Kauer: Die digitale Revolution
David Kauer: Die digitale RevolutionDigicomp Academy AG
 
Digitalisierung im Mittelstand: Märkte von morgen
Digitalisierung im Mittelstand: Märkte von morgenDigitalisierung im Mittelstand: Märkte von morgen
Digitalisierung im Mittelstand: Märkte von morgenMe & Company GmbH
 
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...Bonpago GmbH
 
Der 30u30-Wettbewerb zum Thema Digitalisierung. Gruppe 09.
Der 30u30-Wettbewerb zum Thema Digitalisierung. Gruppe 09.Der 30u30-Wettbewerb zum Thema Digitalisierung. Gruppe 09.
Der 30u30-Wettbewerb zum Thema Digitalisierung. Gruppe 09.#30u30 by PR Report
 
Ausgabe 04/2019 des eStrategy-Magazins
Ausgabe 04/2019 des eStrategy-MagazinsAusgabe 04/2019 des eStrategy-Magazins
Ausgabe 04/2019 des eStrategy-MagazinsTechDivision GmbH
 
Digitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen Datenozean
Digitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen DatenozeanDigitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen Datenozean
Digitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen DatenozeanDetlev Sandel
 
Studie: Das digitale Transformationsdilemma
Studie: Das digitale TransformationsdilemmaStudie: Das digitale Transformationsdilemma
Studie: Das digitale TransformationsdilemmaChris Hoffmeister
 
Digitale Perspektiven Stammtisch: Unternehmen 2.0 / Enterprise 2.0
Digitale Perspektiven Stammtisch: Unternehmen 2.0 / Enterprise 2.0Digitale Perspektiven Stammtisch: Unternehmen 2.0 / Enterprise 2.0
Digitale Perspektiven Stammtisch: Unternehmen 2.0 / Enterprise 2.0Hagen Management
 
Minibook Digitale Disruption – ein Buchauszug
Minibook Digitale Disruption – ein BuchauszugMinibook Digitale Disruption – ein Buchauszug
Minibook Digitale Disruption – ein BuchauszugBusinessVillage GmbH
 
Studie Digital meets Real Estate
Studie Digital meets Real EstateStudie Digital meets Real Estate
Studie Digital meets Real EstateThomas Gawlitta
 
Digitalisierung von Arbeits- und Privatleben
Digitalisierung von Arbeits- und PrivatlebenDigitalisierung von Arbeits- und Privatleben
Digitalisierung von Arbeits- und Privatlebenrene_peinl
 

Was ist angesagt? (20)

Trendstudie: Connected Reality 2025
Trendstudie: Connected Reality 2025 Trendstudie: Connected Reality 2025
Trendstudie: Connected Reality 2025
 
Warum die Digitalisierung ein offenes Mindset erfordert
Warum die Digitalisierung ein offenes Mindset erfordertWarum die Digitalisierung ein offenes Mindset erfordert
Warum die Digitalisierung ein offenes Mindset erfordert
 
Zukunftstrends:Work-Life Integration-Here and there and everywhere
Zukunftstrends:Work-Life Integration-Here and there and everywhereZukunftstrends:Work-Life Integration-Here and there and everywhere
Zukunftstrends:Work-Life Integration-Here and there and everywhere
 
Digitale immobilienkommunikation
Digitale immobilienkommunikationDigitale immobilienkommunikation
Digitale immobilienkommunikation
 
Social Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die KundenerwartungenSocial Media verändert die Kundenerwartungen
Social Media verändert die Kundenerwartungen
 
Facebook ist tot. Eine Obduktion in sieben Akten. @ AllFacebook Marketing Con...
Facebook ist tot. Eine Obduktion in sieben Akten. @ AllFacebook Marketing Con...Facebook ist tot. Eine Obduktion in sieben Akten. @ AllFacebook Marketing Con...
Facebook ist tot. Eine Obduktion in sieben Akten. @ AllFacebook Marketing Con...
 
David Kauer: Die digitale Revolution
David Kauer: Die digitale RevolutionDavid Kauer: Die digitale Revolution
David Kauer: Die digitale Revolution
 
Gafa Update 2015 H2
Gafa Update 2015 H2Gafa Update 2015 H2
Gafa Update 2015 H2
 
Digitalisierung im Mittelstand: Märkte von morgen
Digitalisierung im Mittelstand: Märkte von morgenDigitalisierung im Mittelstand: Märkte von morgen
Digitalisierung im Mittelstand: Märkte von morgen
 
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Rechnungs- und Belegwese...
 
Der 30u30-Wettbewerb zum Thema Digitalisierung. Gruppe 09.
Der 30u30-Wettbewerb zum Thema Digitalisierung. Gruppe 09.Der 30u30-Wettbewerb zum Thema Digitalisierung. Gruppe 09.
Der 30u30-Wettbewerb zum Thema Digitalisierung. Gruppe 09.
 
Trendstudie: Connected Reality 2025 (Doppelseiten)
Trendstudie: Connected Reality 2025 (Doppelseiten)Trendstudie: Connected Reality 2025 (Doppelseiten)
Trendstudie: Connected Reality 2025 (Doppelseiten)
 
Ausgabe 04/2019 des eStrategy-Magazins
Ausgabe 04/2019 des eStrategy-MagazinsAusgabe 04/2019 des eStrategy-Magazins
Ausgabe 04/2019 des eStrategy-Magazins
 
Digitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen Datenozean
Digitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen DatenozeanDigitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen Datenozean
Digitale Transformation: Erfolgreiches Navigieren im digitalen Datenozean
 
Studie: Das digitale Transformationsdilemma
Studie: Das digitale TransformationsdilemmaStudie: Das digitale Transformationsdilemma
Studie: Das digitale Transformationsdilemma
 
Digitale Perspektiven Stammtisch: Unternehmen 2.0 / Enterprise 2.0
Digitale Perspektiven Stammtisch: Unternehmen 2.0 / Enterprise 2.0Digitale Perspektiven Stammtisch: Unternehmen 2.0 / Enterprise 2.0
Digitale Perspektiven Stammtisch: Unternehmen 2.0 / Enterprise 2.0
 
Digitale Geschäftsmodelle in der Immobilienwirtschaft
Digitale Geschäftsmodelle in der ImmobilienwirtschaftDigitale Geschäftsmodelle in der Immobilienwirtschaft
Digitale Geschäftsmodelle in der Immobilienwirtschaft
 
Minibook Digitale Disruption – ein Buchauszug
Minibook Digitale Disruption – ein BuchauszugMinibook Digitale Disruption – ein Buchauszug
Minibook Digitale Disruption – ein Buchauszug
 
Studie Digital meets Real Estate
Studie Digital meets Real EstateStudie Digital meets Real Estate
Studie Digital meets Real Estate
 
Digitalisierung von Arbeits- und Privatleben
Digitalisierung von Arbeits- und PrivatlebenDigitalisierung von Arbeits- und Privatleben
Digitalisierung von Arbeits- und Privatleben
 

Destacado

Article ti&m special: Metropolis digitalizes public transport
Article ti&m special: Metropolis digitalizes public transportArticle ti&m special: Metropolis digitalizes public transport
Article ti&m special: Metropolis digitalizes public transportPeter Affolter
 
Just Intellectuals Newsletter (March 2017 ed)
Just Intellectuals Newsletter (March 2017 ed)Just Intellectuals Newsletter (March 2017 ed)
Just Intellectuals Newsletter (March 2017 ed)Kristy Downing
 
LMA salary survey - commerce & industry
LMA salary survey - commerce & industryLMA salary survey - commerce & industry
LMA salary survey - commerce & industryshahaf raz
 
Presentation mini-simphosium
Presentation mini-simphosiumPresentation mini-simphosium
Presentation mini-simphosiumRitwik Mondal
 
Artikel Computerworld: Sichere Composite Applications auf SOA-Basis
Artikel Computerworld: Sichere Composite Applications auf SOA-BasisArtikel Computerworld: Sichere Composite Applications auf SOA-Basis
Artikel Computerworld: Sichere Composite Applications auf SOA-BasisPeter Affolter
 
Artikel eHealthcare Kompendium: Service Orientierte Architekturen für Healthcare
Artikel eHealthcare Kompendium: Service Orientierte Architekturen für HealthcareArtikel eHealthcare Kompendium: Service Orientierte Architekturen für Healthcare
Artikel eHealthcare Kompendium: Service Orientierte Architekturen für HealthcarePeter Affolter
 
Artikel Handelszeitung: Wo Sie sind ist Java
Artikel Handelszeitung: Wo Sie sind ist JavaArtikel Handelszeitung: Wo Sie sind ist Java
Artikel Handelszeitung: Wo Sie sind ist JavaPeter Affolter
 
Artikel Professional Computing: Mit SOA zu effizientem Business Process Manag...
Artikel Professional Computing: Mit SOA zu effizientem Business Process Manag...Artikel Professional Computing: Mit SOA zu effizientem Business Process Manag...
Artikel Professional Computing: Mit SOA zu effizientem Business Process Manag...Peter Affolter
 
Artikel Schweizer Bank: SOA als Grundlage für «Composite Applications"​
Artikel Schweizer Bank: SOA als Grundlage für «Composite Applications"​Artikel Schweizer Bank: SOA als Grundlage für «Composite Applications"​
Artikel Schweizer Bank: SOA als Grundlage für «Composite Applications"​Peter Affolter
 
Artikel Netzguide eGovernment: Flexible Infrastruktur dank serviceorientierte...
Artikel Netzguide eGovernment: Flexible Infrastruktur dank serviceorientierte...Artikel Netzguide eGovernment: Flexible Infrastruktur dank serviceorientierte...
Artikel Netzguide eGovernment: Flexible Infrastruktur dank serviceorientierte...Peter Affolter
 
Artikel Netzguide: Sicherheit für service- orientierte Architekturen
Artikel Netzguide: Sicherheit für service- orientierte ArchitekturenArtikel Netzguide: Sicherheit für service- orientierte Architekturen
Artikel Netzguide: Sicherheit für service- orientierte ArchitekturenPeter Affolter
 
Artikel ITReseller: BPO a la Sun Microsystems
Artikel ITReseller: BPO a la Sun MicrosystemsArtikel ITReseller: BPO a la Sun Microsystems
Artikel ITReseller: BPO a la Sun MicrosystemsPeter Affolter
 
Artikel Schweizer Bank: Vorteile von Open-Source-Software
Artikel Schweizer Bank: Vorteile von Open-Source-SoftwareArtikel Schweizer Bank: Vorteile von Open-Source-Software
Artikel Schweizer Bank: Vorteile von Open-Source-SoftwarePeter Affolter
 
Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...
Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...
Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...Peter Affolter
 
APNIC Resource Statistics
APNIC Resource StatisticsAPNIC Resource Statistics
APNIC Resource StatisticsAPNIC
 
Organization Objects
Organization ObjectsOrganization Objects
Organization ObjectsAPNIC
 
APNIC Secretariat Report
APNIC Secretariat ReportAPNIC Secretariat Report
APNIC Secretariat ReportAPNIC
 
Roaring Concepts Presentation
Roaring Concepts Presentation Roaring Concepts Presentation
Roaring Concepts Presentation Ana Perello
 

Destacado (20)

Article ti&m special: Metropolis digitalizes public transport
Article ti&m special: Metropolis digitalizes public transportArticle ti&m special: Metropolis digitalizes public transport
Article ti&m special: Metropolis digitalizes public transport
 
Just Intellectuals Newsletter (March 2017 ed)
Just Intellectuals Newsletter (March 2017 ed)Just Intellectuals Newsletter (March 2017 ed)
Just Intellectuals Newsletter (March 2017 ed)
 
LMA salary survey - commerce & industry
LMA salary survey - commerce & industryLMA salary survey - commerce & industry
LMA salary survey - commerce & industry
 
Presentation mini-simphosium
Presentation mini-simphosiumPresentation mini-simphosium
Presentation mini-simphosium
 
Fast Track Merger
Fast Track MergerFast Track Merger
Fast Track Merger
 
Artikel Computerworld: Sichere Composite Applications auf SOA-Basis
Artikel Computerworld: Sichere Composite Applications auf SOA-BasisArtikel Computerworld: Sichere Composite Applications auf SOA-Basis
Artikel Computerworld: Sichere Composite Applications auf SOA-Basis
 
Artikel eHealthcare Kompendium: Service Orientierte Architekturen für Healthcare
Artikel eHealthcare Kompendium: Service Orientierte Architekturen für HealthcareArtikel eHealthcare Kompendium: Service Orientierte Architekturen für Healthcare
Artikel eHealthcare Kompendium: Service Orientierte Architekturen für Healthcare
 
Artikel Handelszeitung: Wo Sie sind ist Java
Artikel Handelszeitung: Wo Sie sind ist JavaArtikel Handelszeitung: Wo Sie sind ist Java
Artikel Handelszeitung: Wo Sie sind ist Java
 
Artikel Professional Computing: Mit SOA zu effizientem Business Process Manag...
Artikel Professional Computing: Mit SOA zu effizientem Business Process Manag...Artikel Professional Computing: Mit SOA zu effizientem Business Process Manag...
Artikel Professional Computing: Mit SOA zu effizientem Business Process Manag...
 
Artikel Schweizer Bank: SOA als Grundlage für «Composite Applications"​
Artikel Schweizer Bank: SOA als Grundlage für «Composite Applications"​Artikel Schweizer Bank: SOA als Grundlage für «Composite Applications"​
Artikel Schweizer Bank: SOA als Grundlage für «Composite Applications"​
 
Artikel Netzguide eGovernment: Flexible Infrastruktur dank serviceorientierte...
Artikel Netzguide eGovernment: Flexible Infrastruktur dank serviceorientierte...Artikel Netzguide eGovernment: Flexible Infrastruktur dank serviceorientierte...
Artikel Netzguide eGovernment: Flexible Infrastruktur dank serviceorientierte...
 
Artikel Netzguide: Sicherheit für service- orientierte Architekturen
Artikel Netzguide: Sicherheit für service- orientierte ArchitekturenArtikel Netzguide: Sicherheit für service- orientierte Architekturen
Artikel Netzguide: Sicherheit für service- orientierte Architekturen
 
Artikel ITReseller: BPO a la Sun Microsystems
Artikel ITReseller: BPO a la Sun MicrosystemsArtikel ITReseller: BPO a la Sun Microsystems
Artikel ITReseller: BPO a la Sun Microsystems
 
Artikel Schweizer Bank: Vorteile von Open-Source-Software
Artikel Schweizer Bank: Vorteile von Open-Source-SoftwareArtikel Schweizer Bank: Vorteile von Open-Source-Software
Artikel Schweizer Bank: Vorteile von Open-Source-Software
 
Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...
Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...
Artikel: Professional Computing: IDM und IL: Fundamente zur Abbildung von Ges...
 
APNIC Resource Statistics
APNIC Resource StatisticsAPNIC Resource Statistics
APNIC Resource Statistics
 
Organization Objects
Organization ObjectsOrganization Objects
Organization Objects
 
APNIC Secretariat Report
APNIC Secretariat ReportAPNIC Secretariat Report
APNIC Secretariat Report
 
Roaring Concepts Presentation
Roaring Concepts Presentation Roaring Concepts Presentation
Roaring Concepts Presentation
 
WayOut-Profile-En-Low
WayOut-Profile-En-LowWayOut-Profile-En-Low
WayOut-Profile-En-Low
 

Ähnlich wie Artikel ti&m special: Weltmetropole digitalisiert den ÖV

Kreative Kollaboration: strategische Perspektiven für die Medien
Kreative Kollaboration: strategische Perspektiven für die MedienKreative Kollaboration: strategische Perspektiven für die Medien
Kreative Kollaboration: strategische Perspektiven für die Mediennetmedianer GmbH
 
NUTZER:effekt #14 - Letzte Ausgabe
NUTZER:effekt #14 - Letzte AusgabeNUTZER:effekt #14 - Letzte Ausgabe
NUTZER:effekt #14 - Letzte AusgabeHANDSPIEL GmbH
 
smart expose-magazin (1)
smart expose-magazin (1)smart expose-magazin (1)
smart expose-magazin (1)Olaf Frankfurt
 
Wie wird sich die digitale Welt verändern? Wie verändern sich Prozesse und wa...
Wie wird sich die digitale Welt verändern? Wie verändern sich Prozesse und wa...Wie wird sich die digitale Welt verändern? Wie verändern sich Prozesse und wa...
Wie wird sich die digitale Welt verändern? Wie verändern sich Prozesse und wa...kernpunkt
 
Goldmedia trendmonitor 2015_webversion
Goldmedia trendmonitor 2015_webversionGoldmedia trendmonitor 2015_webversion
Goldmedia trendmonitor 2015_webversionGoldmedia Group
 
Goldmedia Trendmonitor 2015
Goldmedia Trendmonitor 2015Goldmedia Trendmonitor 2015
Goldmedia Trendmonitor 2015Robert Koch
 
Netzszene trifft Wirtschaft #Socialbar #StartupRheinSiegKreis
Netzszene trifft Wirtschaft #Socialbar #StartupRheinSiegKreisNetzszene trifft Wirtschaft #Socialbar #StartupRheinSiegKreis
Netzszene trifft Wirtschaft #Socialbar #StartupRheinSiegKreisGunnar Sohn
 
Silicon Valley and Big Data: The Hidden Side of the Digital Transformation
Silicon Valley and Big Data: The Hidden Side of the Digital TransformationSilicon Valley and Big Data: The Hidden Side of the Digital Transformation
Silicon Valley and Big Data: The Hidden Side of the Digital TransformationBrand Trust GmbH
 
Was kommt nach der Digitalisierung? Teil 1: Das post-digitale Unternehmen
Was kommt nach der Digitalisierung? Teil 1: Das post-digitale UnternehmenWas kommt nach der Digitalisierung? Teil 1: Das post-digitale Unternehmen
Was kommt nach der Digitalisierung? Teil 1: Das post-digitale UnternehmenMücke Roth & Company
 
Digitale-Strategie-2025-Broschuere
Digitale-Strategie-2025-BroschuereDigitale-Strategie-2025-Broschuere
Digitale-Strategie-2025-BroschuerePeter Borchers
 
Denkhandwerker No.3 - Das "Internet der Dinge" wird das Marketing brutal verä...
Denkhandwerker No.3 - Das "Internet der Dinge" wird das Marketing brutal verä...Denkhandwerker No.3 - Das "Internet der Dinge" wird das Marketing brutal verä...
Denkhandwerker No.3 - Das "Internet der Dinge" wird das Marketing brutal verä...Axel Oppermann
 
SeEF 2013 | Intelligent vernetzt: mobil, sozial und lokal (Gerd Leonhard)
SeEF 2013 | Intelligent vernetzt: mobil, sozial und lokal (Gerd Leonhard)SeEF 2013 | Intelligent vernetzt: mobil, sozial und lokal (Gerd Leonhard)
SeEF 2013 | Intelligent vernetzt: mobil, sozial und lokal (Gerd Leonhard)Swiss eEconomy Forum
 
NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?
NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?
NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?HANDSPIEL GmbH
 
Namics & Adobe Industrie-Workshop "Be smart" vom 23.05.2017
Namics & Adobe Industrie-Workshop "Be smart" vom 23.05.2017Namics & Adobe Industrie-Workshop "Be smart" vom 23.05.2017
Namics & Adobe Industrie-Workshop "Be smart" vom 23.05.2017Namics – A Merkle Company
 

Ähnlich wie Artikel ti&m special: Weltmetropole digitalisiert den ÖV (20)

Kreative Kollaboration: strategische Perspektiven für die Medien
Kreative Kollaboration: strategische Perspektiven für die MedienKreative Kollaboration: strategische Perspektiven für die Medien
Kreative Kollaboration: strategische Perspektiven für die Medien
 
NUTZER:effekt #14 - Letzte Ausgabe
NUTZER:effekt #14 - Letzte AusgabeNUTZER:effekt #14 - Letzte Ausgabe
NUTZER:effekt #14 - Letzte Ausgabe
 
f/21 Quarterly Q1|2018
f/21 Quarterly Q1|2018f/21 Quarterly Q1|2018
f/21 Quarterly Q1|2018
 
smart expose-magazin (1)
smart expose-magazin (1)smart expose-magazin (1)
smart expose-magazin (1)
 
Wie wird sich die digitale Welt verändern? Wie verändern sich Prozesse und wa...
Wie wird sich die digitale Welt verändern? Wie verändern sich Prozesse und wa...Wie wird sich die digitale Welt verändern? Wie verändern sich Prozesse und wa...
Wie wird sich die digitale Welt verändern? Wie verändern sich Prozesse und wa...
 
Goldmedia trendmonitor 2015_webversion
Goldmedia trendmonitor 2015_webversionGoldmedia trendmonitor 2015_webversion
Goldmedia trendmonitor 2015_webversion
 
Goldmedia Trendmonitor 2015
Goldmedia Trendmonitor 2015Goldmedia Trendmonitor 2015
Goldmedia Trendmonitor 2015
 
Netzszene trifft Wirtschaft #Socialbar #StartupRheinSiegKreis
Netzszene trifft Wirtschaft #Socialbar #StartupRheinSiegKreisNetzszene trifft Wirtschaft #Socialbar #StartupRheinSiegKreis
Netzszene trifft Wirtschaft #Socialbar #StartupRheinSiegKreis
 
Megatrends Booklet
Megatrends BookletMegatrends Booklet
Megatrends Booklet
 
Silicon Valley and Big Data: The Hidden Side of the Digital Transformation
Silicon Valley and Big Data: The Hidden Side of the Digital TransformationSilicon Valley and Big Data: The Hidden Side of the Digital Transformation
Silicon Valley and Big Data: The Hidden Side of the Digital Transformation
 
Was kommt nach der Digitalisierung? Teil 1: Das post-digitale Unternehmen
Was kommt nach der Digitalisierung? Teil 1: Das post-digitale UnternehmenWas kommt nach der Digitalisierung? Teil 1: Das post-digitale Unternehmen
Was kommt nach der Digitalisierung? Teil 1: Das post-digitale Unternehmen
 
Digitale-Strategie-2025-Broschuere
Digitale-Strategie-2025-BroschuereDigitale-Strategie-2025-Broschuere
Digitale-Strategie-2025-Broschuere
 
Denkhandwerker No.3 - Das "Internet der Dinge" wird das Marketing brutal verä...
Denkhandwerker No.3 - Das "Internet der Dinge" wird das Marketing brutal verä...Denkhandwerker No.3 - Das "Internet der Dinge" wird das Marketing brutal verä...
Denkhandwerker No.3 - Das "Internet der Dinge" wird das Marketing brutal verä...
 
SeEF 2013 | Intelligent vernetzt: mobil, sozial und lokal (Gerd Leonhard)
SeEF 2013 | Intelligent vernetzt: mobil, sozial und lokal (Gerd Leonhard)SeEF 2013 | Intelligent vernetzt: mobil, sozial und lokal (Gerd Leonhard)
SeEF 2013 | Intelligent vernetzt: mobil, sozial und lokal (Gerd Leonhard)
 
Megatrends booklet
Megatrends bookletMegatrends booklet
Megatrends booklet
 
NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?
NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?
NUTZER:effekt #12 - Wie kommen digitale Innovationen in die Welt?
 
Namics & Adobe Industrie-Workshop "Be smart" vom 23.05.2017
Namics & Adobe Industrie-Workshop "Be smart" vom 23.05.2017Namics & Adobe Industrie-Workshop "Be smart" vom 23.05.2017
Namics & Adobe Industrie-Workshop "Be smart" vom 23.05.2017
 
Digital Shopping. Konsumwelten der Zukunft
Digital Shopping. Konsumwelten der ZukunftDigital Shopping. Konsumwelten der Zukunft
Digital Shopping. Konsumwelten der Zukunft
 
It´s all about data
It´s all about dataIt´s all about data
It´s all about data
 
f/21 Quarterly Q1|2014
f/21 Quarterly Q1|2014f/21 Quarterly Q1|2014
f/21 Quarterly Q1|2014
 

Artikel ti&m special: Weltmetropole digitalisiert den ÖV

  • 1. ti&m special 2016 DIGITALISIERUNG TOTAL Die Vernetzung der Dinge Tobias Ehret, Deutsche Postbank Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements Mario Crameri, Credit Suisse «Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert» Markus Staub, LGT Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking Oliver Werneyer, SwissRe Revival of Life Insurance Stefan Rüesch, ti&m Digital Onboarding – der neue Standard
  • 2. ermöglichen in einem nächsten Schritt auch die Abwicklung der Transaktionen auf einer absolut vertrauenswürdigen, aber öffent- lichen Plattform, und hinterfragen die Rolle der Banken tiefgreifend. Mobilität und Sharing Economy: Selbstfahrende Elektroautos, die nicht mehr gekauft, sondern nur noch benutzt werden und als aktive Netzteilnehmer via Smartphone geordert und bezahlt wer- den, lösen nicht nur Teile unserer Umwelt- und Verkehrsproble- me, sondern haben enormen Einfluss auf alle beteiligten Indust- rien. So werden um Grössenordnungen weniger Autos benötigt, Miet- und Versicherungsverträge werden ad hoc und automa- tisch auf Basis der aktuellen Datenlage direkt zwischen Mobili- tätsanbieter und Kunde abgeschlossen, das gesamte Ecosystem «Mobilität» mit allen Zulieferern und Dienstleistern wird sich nachhaltig verändern. Versicherung versus Prävention: Das klassische Versiche- rungsmodell sichert den Versicherungsnehmer gegen die finanziellen Folgen eines Schadensfalls ab, das Verhindern von Schaden hingegen, eigentlich im Interesse aller, ist noch kein Thema. Eine auf Wearables basierende Gesundheitsüberwachung, die automatische Er- kennung von Risikoprofilen und -verhaltens- weisen oder auch die Sicherung wertvoller Güter mithilfe von IoT-Devices werden neue Versicherungsmodelle und damit auch neue Anbieter hervorbringen. Logistik und Unterhalt: Wartung, Garantie und Ersatzteilmanage- ment z. B. von komplexen Indust- rieanlagen werden sich zukünftig weitestgehend selbstständig organi- sieren. Daten über den Standort und den Zustand ermöglichen ein hoch­ optimiertes Serviceangebot über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Daten sind die neue Währung Wer in der Lage ist, die richtigen Daten zu erzeugen oder zu akquirieren, um da- rauf sein Kernangebot aufzubauen, der wird in den Märkten der Zukunft die Liebe Leserin, lieber Leser 1 Milliarde PCs, 5 Milliarden Smartphones und geschätzt zwi- schen 50 und 100 oder mehr Milliarden vernetzte Dinge1 , das sind die prognostizierten Zahlen per 2020. Das Internet der Dinge (im Original: Internet of Things, kurz IoT) umfasst alle realen Objekte, die passiv oder aktiv als Netzteilneh- mer agieren können und autonom oder teilautonom Aufgaben abwickeln. Es wird als physischer Anker der Digitalisierung alle Bereiche des Lebens durchdringen und unsere Gesellschaft nachhaltig verändern. Es verschafft der Digitalisierung Augen, Ohren und Hände und schlägt so die Brücke von der virtuellen in die reale, physikalische Welt. Die Grundpara- meter zahlreicher Produkte und Märkte werden neu definiert werden. Eine Unmenge an Daten wird erzeugt und ist zu jeder Zeit und an jedem Ort verfügbar, auswertbar und ermöglicht fundierte Entscheidungen – vom Men- schen oder auch von vernetzten Com- putern. Verrückte und spannende Zeiten also, die wir erleben und ge- stalten dürfen. Abwickler und Mittler im Wett- streit mit P2P-Lösungen: Die Po- sition der Banken und Versiche- rungen als Mittler und Abwickler von Dienstleistungen wird durch P2P-Lösungen herausgefordert. Als erstes erfolgreiches System hat dies Paymit für die Schweiz mit Di- rektzahlungen ohne Courtagen von Konto zu Konto aufgezeigt. Das IoT wird in Form personalisierter Wearables die Authentisierung und Autorisierung von Zahlungen nachhaltig verändern. Zukünf- tig werden Dinge selber wissen, was sie wert sind, und der Kunde autorisiert die P2P-Bezahlung mittels teilautonomer Wearables. Technologien wie Blockchain Nase vorn haben. Eine nicht ganz triviale Aufgabe im Span- nungsfeld von technisch Machbarem, persönlichem Schutz­ bedürfnis und gesetzlichen Regulierungen. Die Neudefinition des Selbst Wie definiert sich ein Unternehmen neu, wenn bestehende Märk- te auf absehbare Zeit wegbrechen und die neuen Möglichkeiten bei Weitem noch nicht ausgelotet sind? Wie geht man mit dieser Unsicherheit um, wie generiert man Ansätze, die eine Chance auf Erfolg im neuen Umfeld bieten? Kurz – wie macht man Innovati- on? Ich hoffe, Sie kennen alle meine kurze Antwort: Mieten Sie sich eine Garage bei ti&m – wir realisieren Ihre Zukunft! Eine Innovation ist eine realisierte (gute) Idee, wir realisieren Innovation mittels Garagenprojekten und garantieren Produkt­ einführungszeiten von 6 Wochen bis maximal 9 Monaten. Time to market hat Priorität. Menschen integrieren Computer und Computer integrieren Menschen in ihre Abläufe und so vermischen sich reale und vir- tuelle Welten stetig mehr. Der Garagenansatz zur Umsetzung von Innovation alleine löst nicht alle Probleme der digitalen Um- wälzung, soziale und ethische Fragen bleiben unbeantwortet. Geschichtlich betrachtet, haben technische Revolutionen stets mehr Wohlstand und Arbeit erschaffen als zerstört und ich bin überzeugt, dass dies auch mit dem Internet der Dinge der Fall sein wird. Wir unterstützen diese Wertediskussion im Kleinen, indem wir unser Jugendcamp hack an app um ein Smartphone- gesteuertes IoT-Lab erweitert haben und so das Wissen und die Urteilskompetenz bei Jugendlichen nachhaltig fördern. Jeder, ob Jurist, Arzt oder Handwerker, jeder wird die grundlegende Funk­ tionsweise von Devices, Wearables und allgemein dem Internet of Things kennen müssen, um als mündiger Nutzer die Vorteile zu nutzen und mögliche Nachteile verhindern zu können. Lassen Sie sich für Ihre eigenen Vorhaben inspirieren, vernetzen Sie sich und diskutieren Sie. Die Herausforderungen der Digitali- sierung wird niemand von uns im «stillen Kämmerlein» lösen. Wir als ti&m freuen uns über jede Diskussion, die wir anregen kön- nen, und sind natürlich jederzeit bereit, unsere Ideen und Erfah- rungen einzubringen. Mit digitalen Grüssen, Ihr Thomas Wüst 1 Andelfinger V., Hänisch T., Internet der Dinge, Springer Gabler, Wiesbaden 2015 Computerworld, Neue Mediengesellschaft Zürich AG, Kalanderplatz 5, Postfach 1965, 8027 Zürich VERLAG UND REDAKTION: Tel. 044 387 44 44, Fax 044 387 45 80 E-Mail an die Redaktion: redaktion@computerworld.ch Anzeigen: Tel. 044 387 45 38, Fax 044 387 45 83 E-Mail: anzeigen@computerworld.ch Abonnemente: CW-Leserservice, Postfach, 9026 St. Gallen Tel. 071 314 04 49, Fax 071 314 04 08 E-Mail: abo@computerworld.ch ISSN 1420-5009 Computerworld ist offizielles Organ des VIW REDAKTION Chefredaktion: Barbara Mooser (bm), barbara.mooser@computerworld.ch Redaktion tim: Thomas Wüst, Sara Weigelt, Martin Fabini, Luisa Sartori (Lektorat) Titelbild: Copyright tim, art@work/Tamara Janes Leiter Webredaktion: Patrick Hediger (ph), patrick.hediger@nmgz.ch Produktion: David Lee (lee), david.lee@computerworld.ch Susann Klossek (sk), susann.klossek@computerworld.ch Redaktionsteam Print Web: Susann Klossek (sk), susann.klossek@ computerworld.ch, Michael Kurzidim (mkur), Ressortleiter Business- Software, michael.kurzidim@computerworld.ch Mark Schröder (smk), mark.schroeder@computerworld.ch Jens Stark (jst), jens.stark@computerworld.ch Fabian Vogt (vof), fabian.vogt@computerworld.ch Beiträge aus unseren Schwesterpublikationen PCtipp und Online PC sowie der Neuen Mediengesellschaft Ulm sind mit den entsprechenden Kürzeln (pctipp, opc, nmgu) gekennzeichnet. Korrektorat: Anne Kittel (ki), anne.kittel@nmgz.ch Leiter Marktforschung: Marcel Nieder, marcel.nieder@nmgz.ch PRODUKTION Layout: www.tnt-graphics.ch ANZEIGEN Leiter Verkauf Computerworld: Werner Ortler, werner.ortler@nmgz.ch Key Account Manager: Afrim Pajaziti, afrim.pajaziti@nmgz.ch Administration: Daniel Frey (Leitung), daniel.frey@nmgz.ch Sandra Zachmann, sandra.zachmann@nmgz.ch Sales Manager Special Projects: Christoph Mayer, christoph.mayer@nmgz.ch Events Corporate Publishing: Werner Ortler, werner.ortler@nmgz.ch Marketing Vertrieb: Sandra Adlesgruber (Leitung), sandra.adlesgruber@nmgz.ch Vivana Tozzi, vivana.tozzi@nmgz.ch Michelle Khemissi, michelle.khemissi@nmgz.ch VERLAG Verlagsleiter: Ingo Rausch, ingo.rausch@nmgz.ch Verlagsassistenz: Nicole Rey, nicole.rey@nmgz.ch BEZUGSPREISE Einzelverkaufspreis Fr. 6.70, Spezialausgaben Fr. 18.–, Jahresabo komplett Fr. 145.–, Jahresabo digital Fr. 130.– Druck: Schellenberg Druck AG, 8330 Pfäffikon ZH, www.schellenbergdruck.ch Computerworld erscheint jeweils am Freitag und erreicht laut MA-Leader 2015 aktuell 11 000 Leader. Druckauflage: 31 000 Alle Rechte vorbehalten. Die Urheberrechte für veröffentlichte Manuskripte und Abbildungen liegen bei der Neuen Mediengesellschaft Zürich AG. Nachdruck, Verbreitung und elektronische Wiedergabe, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Dies gilt auch für in elektronischer Form vertriebene Beiträge sowie für Beiträge auf www.computerworld.ch. Die ganze oder teilweise Verwertung von Inseraten (inkl. Einspeisung in Onlinedienste) durch unberechtigte Dritte ist untersagt. Für unverlangt eingesandte Manus­kripte und Fotos oder Abbildungen, Soft-/Hardware, Datenträger aller Art etc. wird keine Haftung übernommen. Es besteht hierfür auch keine Rücksendegarantie. Wir behalten uns das Recht vor, eingesandte Beiträge in anderen Medien unseres Verlags, in Sonderheften oder auf einer unserer Onlineplattformen zu veröffentlichen. Im Verlag Neue Mediengesellschaft Zürich AG erscheinen folgende Schweizer Printpublikationen: Impressum Editorial 2016 Digitalisierung total – die Vernetzung der Dinge Editorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der tim AG 2 3
  • 3. 4 5 tim – Wir digitalisieren Ihr Unternehmen. tim steht für technology, innovation management. Der Name reflektiert die konsequente Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler Vorgehensweisen. Das zu 100 % eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbe- sitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst. Minderheitsbeteiligungen sind im Management von tim platziert. tim besitzt Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne sowie Frankfurt am Main und beschäftigt aktuell über 220 exzellente Ingenieure, Designer und Berater. Im Gespräch 6 Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements Tobias Ehret, Mitglied Executive Committee Direktbank, Deutsche Postbank 28 Raus aus der Garage, rein in den Erfolg Marcel F. Komminoth, CEO, CB Financial Services AG 34 «Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert» Mario Crameri, CIO Swiss Universal Bank Division, Credit Suisse 50 Keine Gefahr, sich im Kreis um sich selbst zu drehen Jan-Hendrik Pelz, Künstler art@work #011 Standpunkt 8 Innovative Geschäftsmodelle für das IoT Markus Weinberger, Direktor; Dominik Bilgeri, Doktorand, Bosch IoT Lab 10 FinTech – Hype oder reale Bedrohung? Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim Nico Meier, Head Zurich, tim 13 Strategen müssen sich Landkarten zuwenden Daniel Krebs, Leiter Strategische Steuerung, PostFinance 20 Evolutionär und disruptiv zugleich Beat Walser, Head Digital Insurance; Nico Tschanz, Head Consulting, tim 24 tim-Selfie Walter Strametz, CTO, tim Markt Trends 12 Digital Is Changing our World. So What? Michael Bednar-Brandt, Director Digital EMEA, Oracle 14 Das Tempo steigt! Wer bekommt die Kurve? Mathias Wegmüller, Leiter Business Development, Qumram 16 Digital Onboarding – der neue Standard Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim 22 Why do banks need FinTech hubs? John Hucker, President, Swiss FinteCH 29 Benzin für Start-ups Michele Forte, Principal, tim 32 Revival of Life Insurance Oliver Werneyer, Innovation Manager, SwissRe 36 hack an app goes IoT Martin Fabini, Head Project Management, tim 38 Der digitale Unfall im Data Valley Heinz Hofmann, Head of E-Business, Suva 42 Security, die Killer-Applikation des IoT Harald Böttcher, Principal Fokusbereich Security, tim 48 tim wächst – in der Schweiz und darüber hinaus Samuel Scheidegger, Head Bern, tim AG Klaus Röhr, Regional Sales Director Deutschland, tim Jacques Valente, Regional Sales Director Suisse Romande, tim Praxis 18 Innovationshelfer Mensch, Papier, Schere Jana Lév, Dip. Ing.; Jürg Meierhofer, Dr. sc. techn. ETH, executive MBA iimt, Die Mobiliar 39 IoT in der Variantenfertigung Hans Kull, CEO, inmatic 40 Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking Markus Staub, CIO, LGT Gruppe 44 Disruptive Healthcare Evangelos Avramakis, Leiter Cross Channel Management, Helsana 47 Weltmetropole digitalisiert den ÖV Peter Affolter, Elektro- und Software-Ingenieur, Solace Systems Inhalt
  • 4. DIE VERNETZUNG DER DINGE 6 7 tim: Herr Ehret, Sie sprechen bei der Postbank von der Revo- lution des klassischen Innovationsmanagements. Was war Ihre Motivation, Innovation völlig neu angehen zu wollen? Tobias Ehret: Im Zuge der Digitalisierung unserer Gesellschaft ändern sich die Rahmenbedingungen für Banken radikal. Neue Technologien ermöglichen es den Menschen global, so direkt, interaktiv und unter Einbezug umfassender Informationen (Standort, Aktivität, etc.) zu kommunizieren, wie es sonst nur auf lokaler Ebene möglich war. Der USP der Banken verschiebt sich dabei stark in Richtung eines digitalen Kundenerlebnisses. Das wiederum führt dazu, dass neue Anbieter mit neuen Ideen diese Möglichkeiten ausloten und damit den Wettbewerb grundlegend neu definieren. In sehr kurzen Produktzyklen werden innovative Dienstleistungen an den Markt gebracht und stellen sich dem Wettbewerb. Manche überleben und definieren so neue Erfolgs- modelle, viele andere werden als Fehlschlag in die Geschichte eingehen. Für das Innovationsmanagement eines Unternehmens heisst dies, dass die klassische inkrementelle Innovation als Ver- besserung des Bestehenden nicht ausreicht. Die neue Innovation ist disruptiv, d. h. sie basiert auf völlig neuen Voraussetzungen. Damit hat sie das Potenzial, ganze Marktsegmente zu verändern und letztendlich neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Will – und muss – man hier als Unternehmen mitmischen, dann sind ande- re Denkweisen und Handlungsansätze zwingend notwendig. Wie genau sehen diese Ansätze aus? Um dem disruptiven Innovationsgedanken Rechnung zu tragen, haben wir ein zentrales Instrument entwickelt: das Postbank Ideen­labor. Hier entwickeln wir Ansätze für ein neues Verständnis von Innovations-Leadership und fördern durch kreative Denkwei- sen und Methoden eine neuartige Innovationskultur im gesam- ten Unternehmen. Im Ideenlabor werden Mitarbeiter aus den verschiedenen Geschäftsbereichen für mehrere Wochen aus ih- rem täglichen Umfeld geholt, um ihre Kompetenz und ihre Krea- tivität in einem von Restrik­tionen befreiten Umfeld in die Entwick- lung eines neuen und innovativen Produktes einbringen zu können. Das Ziel ist es, innerhalb dieser Zeit von der Idee zu ei- nem MVP, einem Minimal Viable Product, zu kommen. Die besten dieser MVPs werden zur sofortigen Realisierung freigeben und mit Kunden auf der Ideenlabor Plattform verprobt (ideenlabor. postbank.de). So entstehen Innovationen für die Postbank und gleichzeitig wird das intrapreneuriale Denken gefördert. Welches Instrumentarium an Methoden und Arbeitsweisen haben Sie in Ihrem Ideenlabor etabliert? Es gibt eine Reihe von Methoden wie Scrum, Kanban, Creative Thinking und weitere, die einen Beitrag zum kreativen und inno- vativen Arbeiten leisten können. Nicht zu unterschätzen sind Um- gebungsparameter wie Arbeitsplätze, Räume zur spontanen Kommunikation und Boards zum grosszügigen Notieren und Vi- sualisieren von Ideen. Die Ateliers bieten den Teams viel Platz für Austausch und spontane Kommunikation. Dies sind aber letzt- endlich nur Vehikel, um die grundlegenden Lean-Start-up-Prinzi- pien in der Postbank zu verankern. So durchlaufen wir mit unse- ren Produktideen aus dem Ideenlabor vielfach den Zyklus Build, Measure, Learn, wir fokussieren auf minimale Funktionalität und schnelle Lieferung. Wir leben eine Start-up-Managementkultur, die auf Vertrauen, Zutrauen und Eigenverantwortung basiert. Wie sind die Reaktionen in Ihrem Umfeld? Die Reaktionen fallen naturgemäss sehr unterschiedlich aus. Aufseiten der Mitarbeiter gibt es extrem positive Reaktionen von Kollegen, die eine neue Form der Weiterentwicklung ihrer Ideen erleben und die daraufhin im Rahmen unseres Ideenlabors eine unglaubliche Motivation und Dynamik einbringen. Aber auf der anderen Seite muss sich natürlich jeder, der einen tiefgreifenden Wandel initiieren will, darüber im Klaren sein, dass er sich nicht nur Freunde macht. Besitzstandswahrung, Schutz der Komfort- zone oder einfach Angst vor Veränderung sind natürliche Reak­ tionen. Damit muss man leben und umgehen. Am einfachsten geht dies mit Erfolgen. Diese publik zu machen und so immer wieder aufzuzeigen, dass man auf dem richtigen Weg ist, also die normative Kraft des Faktischen zu nutzen, das wird weiterhin der Schlüssel zum Erfolg sein. Der Interviewpartner Tobias Ehret Mitglied Executive Committee Direktbank, Deutsche Postbank AG Im Jahr 2000 trat Tobias Ehret in die Deutsche Postbank ein und war zwischen 2008 und 2013 verantwortlich für den Auf- und Ausbau des Online- und Mobile-Kanals, zuletzt als Abteilungsdirektor eFinance. Seit Juli 2013 ist Tobias Ehret Mitglied des Executive Committees Direktbank. Tobias Ehret verantwortet seit Mai dieses Jahres zusätzlich e- und m-payment sowie das digitale Kundenerlebnis und Innovationsmanagement. Welche Resultate hat Ihr neues Innovationsmanagement bisher hervorgebracht und wie wird es mit dem Ideenlabor weiter­ gehen? Die Resultate sind überzeugend, da müssen wir uns nicht ver­ stecken. Neben einigen innovativen Lösungen wie unserem Finanzassistenten mit Fingerprintüberweisung oder dem Spar- helfer, mit dem man z. B. im Freundeskreis über Facebook auf ein gemeinsames Ziel sparen kann, haben wir auch große Fortschrit- te im intrapreneurialen Denken erzielt. Neue Arbeitsplatzkonzep- te wie New@Work oder die Hackathons mit internen und exter- nen Teilnehmern haben sich in der Organisation etabliert und das Unternehmen bereits geprägt. Und so soll es weitergehen – mit dem Ziel, dass jede neue Kundenlösung unseren neuartigen Inno­vationsprozess durchläuft, um so Innovationsgehalt und höchstmögliche Kundenrelevanz sicherzustellen. Haben die alten Institutionen wie eine Postbank denn über- haupt eine Chance gegen die jungen, schnellen und hungrigen FinTech-Start-ups? Ja, auf jeden Fall. Der Start-up-Mentalität der FinTechs steht ja heute eine noch im klassischen Markt aufgebaute Schlagkraft der Konzerne gegenüber. Der Kundenzugang, das Kundenver- trauen, das geballte Wissen und die Erfahrung z. B. im regulato­ rischen Umfeld sind die Pfunde, mit denen wir (noch) wuchern können. Wenn wir jetzt den Mut aufbringen, uns neu zu erfinden, dann können wir das Beste aus beiden Welten in die Waagschale werfen, und wir werden gut dastehen. Ich bin sehr optimistisch, da wir in der Postbank ein hohes Commitment des Top-Manage- ments erfahren dürfen, wir im Branchenvergleich schon immer innovativ waren und die ersten Meter auf unserem Weg bereits erfolgreich zurückgelegt haben. Wie sieht die Postbank in zehn Jahren aus? Wie die Postbank in zehn Jahren aussehen wird, weiss ich nicht. Eines ist aber sicher: nicht so wie heute. Dafür sprechen allein schon unsere Produkt- und Serviceinnovationen der letzten Mo- nate. Wir gestalten den Wandel aktiv und für alle Bereiche unserer Postbank. Vom Filialvertrieb beim Kunden vor Ort bis hin zum immer und überall erreichbaren Postbank Onlinebanking werden wir die persönliche und digitale Kundenwelt noch stärker mit­ einander vernetzen. Eine persönliche Frage: Was sind die spannenden und motivie- renden Momente in Ihrer Aufgabe? Wie die allermeisten Menschen bringe auch ich eine hohe Eigen- motivation mit in meinen Job ein. Und Motivation nährt sich aus Erfolg. Erfolg sind für mich sichtbare Ergebnisse nach innen und nach aussen. So geniesse ich die Momente im Ideenlabor, wenn ein kreativer Prozess so richtig ins Rollen kommt und der Spass sowie die Motivation unseren Mitarbeitern ins Gesicht geschrie- ben stehen. Die hohe Bereitschaft, an unserer Zukunft aktiv und gestaltend zu arbeiten, finde ich faszinierend. Aber ich geniesse ehrlich gesagt auch die Momente, wenn unsere Wettbewerber erkennen, dass die Postbank nicht nur Ideen entwickeln kann, sondern sie auch schnell am Markt einführt. Die bereits erwähn- te Transaktionsfreigabe per Fingerprint haben wir sechs Wochen nach Einführung der entsprechenden iPhone-Geräteklasse ein- geführt. Eine erste Direktbank konnte erst jetzt – knapp zwölf Monate nach uns – mit einer vergleichbaren Funktion für ihre Kunden nachziehen. Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements Deutsche Postbank // Die Postbank in Bonn ist auf dem Weg, sich neu zu definieren. Der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel ist ein neuer Innovationsbegriff. Interview: Markus Nigg, Martin Fabini, tim Im Postbank Ideenlabor wird eine neuartige Innovationskultur gefördert
  • 5. 8 9DIE VERNETZUNG DER DINGE Innovative Geschäftsmodelle für das IoT Visualisierung // Wer das Internet of Things erfolgreich für sein Business nutzen will, muss komplexe Ökosysteme mit verschiedenen Anspruchsgruppen verstehen. Visualisierungswerkzeuge helfen, den Prozess in operative Schritte zu gliedern. Der IoT Business Model Builder führt durch einen Zehn-Schritte-Prozess. Die Verschmelzung der digitalen mit der physischen Welt, oft auch als Internet der Dinge (IoT) betitelt, ermöglicht Unterneh- men, neue, innovative Produktlösungen anzubieten und über den Verkaufszeitpunkt hinaus langfristig mit Kunden zu interagieren. Dazu gilt es für Unternehmen, vielversprechende IoT-Technolo­ gien adäquat zu bewerten und für diese nachhaltige Geschäfts- modelle zu entwickeln. Gerade der zweite Aspekt, die Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle, stellt viele Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Denn die federführenden Akteure sind gefor- dert, komplexe Ökosysteme mit verschiedenen Anspruchsgrup- pen zu verstehen und zu managen, nachhaltige Wertschöpfung für Kunden und verschiedene Partner sicherzustellen, Daten rich- tig aufzubereiten und die Vorteile der Digitalisierung zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen. Eine Vielzahl an (Visualisierungs)-Werkzeugen steht zur Ver- fügung, um den abstrakten Business-Model-Innovation-Prozess in operative Schritte zu gliedern und erfolgreich zu meistern. Der IoT Business Model Builder, der in Kooperation zwischen dem Bosch IoT Lab der Universität St. Gallen, der ETH Zürich und der Bosch Software Innovations GmbH entwickelt wurde, führt Ma- nager praxisnah durch einen exemplarischen Zehn-Schritte-Pro- zess (www.iot-lab.ch). Diese zehn Schritte beschreiben – am Beispiel eines vernetzten E-Bikes – verschiedene Tools von der Markus Weinberger, Direktor des Bosch IoT Labs an der Universität St. Gallen Dominik Bilgeri, Doktorand am Bosch IoT Lab an der ETH Zürich Ideenfindung für IoT-Anwendungen, über die Formulierung eines Business Models/Case bis zur Business Model Evaluation. Der IoT Business Model Builder trägt dem Umstand Rech- nung, dass in der Praxis in vielen Fällen eine technische Inno­ vation die Geschäftsmodellentwicklung anstösst. Bei E-Bikes könnte der Ausgangspunkt zum Beispiel die Verfügbarkeit neuer Sensor- und Steuerungstechnik sein, die zur Echtzeitdatenüber- tragung (Messung von Standort, Geschwindigkeit, etc.) und für Fernzugriffe (Analytik in der Cloud, Motorsperren, etc.) genutzt werden kann. Diese und andere Technologien ermöglichen eine Vielzahl an interessanten Anwendungsfällen, wie beispielsweise Fitness- und Treueprogramme, neuartige Versicherungsleistun- gen, Flottenmanagement oder Diebstahlschutz. Der Autor Markus Weinberger Direktor des Bosch IoT Labs an der Universität St. Gallen Der Fokus seiner Arbeit liegt auf IoT-Anwendungen in den Bereichen «Smart Home» und «Connected Mobility» sowie auf IoT-Geschäftsmodellen. Markus Weinberger promovierte an der TU München. Der Autor Dominik Bilgeri Doktorand am Bosch IoT Lab an der ETH Zürich Seine Forschungsinteressen liegen im Bereich der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, ins­be­- sondere im IoT-Kontext. Dominik Bilgeri hält einen MSc der Erasmus Universiteit Rotterdam. «Visualisierungswerkzeuge gliedern den abstrakten Business-Model-Innovation- Prozess in operative Schritte» Aber welches Geschäftsmodell ist nun zur Vermarktung eines spezifischen Anwendungsfalls am besten geeignet? Um diese Frage beantworten zu können, sind Unternehmen vorerst ge- fragt, alle identifizierten Anwendungsmöglichkeiten für ein ge- meinsames Verständnis grob zu skizzieren und im Anschluss zu selektieren. Neben klassischen KPIs wie «Return on Investment» sind hier auch unkonventionellere Kriterien, wie beispielsweise die Effectuation-Logik aus der Start-up-Literatur zu empfehlen. Basierend auf der hohen Unsicherheit, die in der Regel mit neuen IoT-Märkten verbunden ist, dienen bei Effectuation die unterneh- menseigenen Ressourcen als Entscheidungsgrundlage. In einem nächsten Schritt kann die Illustration eines Stakeholder Network Diagramms den Manager unterstützen, alle wichtigen Akteure im entsprechenden Ökosystem und ihre Verbindungen untereinan- der zu erfassen. Schlussendlich gilt es für das eigene Unterneh- men und die wichtigsten Partner, jeweils das Business Model und den Business Case auszuarbeiten und die gewonnenen Er- kenntnisse zusammenzuführen. Im Sinne der populären Lean-Start-up-Methode «Build-Mea- sure-Learn» sollten Unternehmen dabei während des ganzen In- novationsprozesses anstreben, getroffene Annahmen kontinuier- lich unter Einbezug von internen und externen Ansprechpartnern kritisch zu prüfen. FOTO:PHOTOCASE.COM/KALLEJIPP
  • 6. 10 11DIE VERNETZUNG DER DINGE Drei Faktoren machen heute die Banken angreifbar: 1. Die Technologie macht die Rolle der Banken als Intermediär (Zahlungsverkehr, Zinsdifferenz) eigentlich überflüssig. «Maschinen» können sehr viel effizienter zwischen Anlegern und Kreditsuchenden vermitteln, Preisbildungsmechanismus inklusi- ve. Und mithilfe der Blockchain-Technologie braucht es nieman- den mehr, der ein Kontobuch führt, in dem Transaktionen zentral vermerkt werden. 2. Die Technologie ermöglicht eine Disaggregation der Wert- schöpfungskette, d. h. Teile der Wertschöpfung (Vertrieb) werden von anderen Marktteilnehmern erbracht und so die Ban- ken in die Rolle eines Produktlieferanten oder Abwicklers zu- rückdrängt. 3. Die Kundenschnittstelle für Finanzdienstleistungen ist heu- te nicht mehr exklusiv bei den Banken. Plattformen mit viel Traffic wie z. B. Facebook, Google etc. werden zu einer realen Bedrohung, da sie Zugang zu einer schier unendlichen Zahl von Kunden haben und über ein fast unerschöpfliches Wissen über diese Kunden verfügen. FinTech atomisieren das Banking Business Doch wie funktionieren diese FinTech-Unternehmen überhaupt? Was lässt die Start-ups so bedrohlich wirken? Vier Entwicklungen sind letztlich dafür verantwortlich: 1. Kein FinTech-Unternehmen dieser Welt will zur Universal- bank werden, die Bankdienstleistungen werden vielmehr in die einzelnen Bestandteile atomisiert. Dabei kann zwischen der vertikalen und horizontalen Disaggregation unterschieden wer- den. Die zumeist jungen Unternehmen versuchen, eine einzelne Dienstleistung oder einen Teil der Wertschöpfungskette besser, effizienter und komfortabler zu erbringen – günstiger als die eta- blierten Dienstleister sind sie dabei immer. 2. Das Bankgeschäft steht vor einer technologischen Erneue­ rung. Das Banking heute unterscheidet sich kaum von je- nem aus den Anfängen des Bankgeschäfts. Prozesse wurden zwar im Verlaufe der Jahre effizienter gestaltet, der Automatisie- rungsgrad wurde erhöht – aber die Geschäftsmodelle und die Mechanismen des Bankgeschäfts haben sich nicht grundlegend verändert. Genau dies passiert im Moment mit neuen Lösungs- ansätzen wie P2P- oder Crowdlending oder mit der Blockchain. Banken werden damit in ihren Kerngeschäften Zahlungsverkehr, Kreditvergabe und Anlagegeschäft bedroht. 3. Die Technologie hat die Eintrittshürden für Challenger markant gesenkt. Neue Angebote können schnell und un- kompliziert lanciert werden, solange sie mit den Regulatorien konform sind und nicht auf einer Banklizenz beruhen. Doch ge- rade im Vermittlungsgeschäft oder in der Aggregation von An­ geboten sind Geschäfte unter dem Radar des Regulators häufig problemlos möglich. 4. Weltweit ist heute sehr viel Risikokapital vorhanden. Fir- men mit gewinnträchtigen Ideen bekommen heute prob- lemlos eine Finanzierung. Nachdem die Digitalisierung schon verschiedene Branchen umgewälzt hat, haben sich sehr viele junge Ingenieure und Risikokapitalgeber auf die Bankenbranche fokussiert, weil man sich hier «The next big thing» erhofft. Rückgang von Geschäftsvolumen und Marge Diese Entwicklungen verheissen für die Banken keine goldene Zukunft in den nächsten fünf bis zehn Jahren. Denn einerseits wird das Geschäftsvolumen durch die neuartigen Angebote zu- rückgehen – aktuelle Schätzungen sprechen von 30 %. Anderer- seits werden die Margen durch den erhöhten Wettbewerb massiv unter Druck kommen. Ausserdem werden grosse Anbieter vor allem im Bereich Payment versuchen, sich in den Markt zu drän- Der Autor Stefan Rüesch Principal Digital Banking, tim Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren verschiedene Geschäftsfelder. Seit seinem beruflichen Start widmet er sich der Digitalisierung von Finanzdienstleis- tern: als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und als Banking- Verantwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue Geschäftsfelder aufbaute, und nun als Principal Digital Banking bei tim. Der Autor Nico Meier Head Zurich, tim Nico Meier ist Head Zurich und verantwortet zudem die Bereiche Agile Projects und Java Front/ UX. Er profitiert vom interdisziplinäres Know-how, das er in verschiedenen Rollen als Software-Entwickler, Projektleiter oder als IT-Consultant sammeln konnte. Nico studierte Wirtschafts­ informatik und hat einen MAS in Business Analysis. gen (Apple, Google, Facebook). Die Peer2Peer-Angebote haben das Potenzial, das Bilanzgeschäft der Banken zu unterminieren, die Blockchain wird die weltweiten Zahlungsflüsse neu konfigu- rieren: Man kann heute davon ausgehen, dass sich das Bank­ geschäft mittel- bis langfristig stark wandeln wird – unter den Schweizer Banken wird es dabei Gewinner und Verlierer geben. Dies ist neu für die meisten Schweizer Banken: Wer bisher die Marktrisiken (Zinsen, Börse, Fristentransformation) einigermas- sen im Griff hatte, konnte auf ein stabiles Geschäft blicken. Die meisten Banken haben auch heute noch hohe Marktanteile in ihrem Stammgebiet, de facto haben die meisten Schweizer Ban- ken eine Territorialstrategie. Doch nun stellen sich grundsätzliche strategische Fragen. Jede Bank muss zu einer Einschätzung kommen, wie obige Entwicklungen zu bewerten sind^, und dar- aus eine eigenständige Strategie entwickeln. Aber: Wie jede Veränderung bietet auch dieser Prozess Chan- cen für diejenigen, die den Mut aufbringen und ihre Zukunft aktiv gestalten. Denn auch das Banking von morgen braucht Dienst- leister, die den Kunden beispielsweise … … komplexe finanzielle Fragestellungen einfach erklären; … einen Kompass bieten durch den Wirrwarr der Angebote und (kleineren) Anbieter, die es in Zukunft geben wird; … schnell helfen bei finanziellen Engpässen; … bei Anlageentscheiden unterstützen. Doch dazu müssen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung einer Bank zu einer eigenständigen Einschätzung gelangen, wie FinTech – Hype oder reale Bedrohung? FinTech // Banken sind träge Gebilde, die dem Untergang geweiht sind – zu Fall gebracht von kleinen, agilen FinTech-Unternehmen, die alles besser machen. Diesen Eindruck erhält man, wenn man die einschlägige Fachpresse und Blogs verfolgt. Doch was steckt wirklich hinter der Entwicklung? Hype oder reale Bedrohung? Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim Nico Meier, Head Zurich, tim FOTO:PHOTOCASE.COM/NADINEPLATZEK sich das Banking in Zukunft gestalten wird, welche Rolle man für das eigene Institut sieht und welche Positionierung an­ gestrebt wird. Die Weichen werden heute gestellt Zentral ist, dass man eine aktive Rolle einnimmt und sich nicht passiv den Veränderungen im Umfeld ausliefert. Dazu gehört eine agile Unternehmenskultur, die es der Bank ermöglicht, zu lernen und rasch zu reagieren, sowie eine IT- und Software-Archi- tektur, die diese Strategie unterstützt. Wichtig ist es zudem, nicht im stillen Kämmerlein sophis­ tizierte Strategien auszuarbeiten, sondern die Fenster zu öffnen, neue Einflüsse zuzulassen, die Zusammenarbeit mit FinTech-Un- ternehmen zu suchen und sich von deren Unternehmergeist in­ spirieren zu lassen. Die Lerneffekte können sehr vielfältig sein: 1. Lernen und Verstehen, welche neuen Anwendungen von FinTech entwickelt werden, und diese Anwendungen in das eigene Leistungsportfolio übernehmen. 2. Zusammenarbeit mit FinTech, um möglichst nah an viel- versprechenden Entwicklungen dabei zu sein. 3. Anpassung der meist trägen Prozesse, die von den Kern- bankensystemen geprägt sind, hin zu agilen und kurzen Zyklen, in denen man rasch lernt und weiterkommt. Die Bankenlandschaft wird in den nächsten 5 – 10 Jahren eine Konsolidierungswelle erleben. Nur wer heute die richtigen Weichenstellungen vornimmt, wird zu den Gewinnern gehören.
  • 7. DIE VERNETZUNG DER DINGE 12 13 And Digital is not going away – actually we see increasing mo- mentum as multiplying effects kick in and new trends emerge. Let’s look at some key dynamics and review the implications: 1. The New Ease: Digital technology has taken away many hurdles of global trade, allowing the sourcing of virtually any goods or services from the convenience of your office desk (or bedroom, or garage). It has never been easier to launch into new markets, to reach new customers, to spin up a new business. This applies to anybody – from startups to your fiercest competitors. And to you. 2. Customer Centric Value Chains Redefine Industries: We see increasing evidence that a new breed of organizations is starting to lead: platform based businesses. These are companies that strive to become the sole contact for all business catering to a specific customer need. Digital leaders look at customer needs and re-invent the value chain from there. Small difference in perspective, yet likely a very big change for your company. 3. All Markets Are Undergoing Change: Change is coming, and if you don’t see it then you are probably looking in the wrong direction. Like utilities are challenged by the tidal shifts in how we create, distribute and consume energy, or banks by the global avalanche of FinTech startups and peer-to-peer services re-inventing how to solve consumer needs. And the same happens everywhere. All markets are changing, including the one your core business is in. And you are part of this change, either actively or a passively. Choose wisely. 4. Constant Innovation: One of the most profound changes in the Age of Digital is the sheer speed of innovation taking place. As technology has dramatically lowered the barriers to accessing customers, to deploy new services and to change existing processes, the pace at which new initiatives are launched into any market has improved big time. Fast paced constant innovation without fear of failure is mastered today only by few organizations. Become one of them. 5. The Agile Enterprise: So far the main focus of large corporations was scale – the ability to sell, deliver and maintain any products or services to as many customers as possible. The Agile Enterprise needs to add other characteristics by embedding agility – the ability to effortlessly manage change – at all levels of an organization. The agile enterprise requires full end-to-end digitation of processes in agile ways, not only to deliver faster to customer requests – but to allow for very fast rewiring of any processes as opportunities arise. Become digital and agile. And now: Execute We see that most large organizations do not struggle with creat- ing ideas, they struggle with the execution. Bringing ideas to mar- ket fast is the really hard piece. And as the pressure to deliver keeps increasing there is a new rule for survival: You can’t afford to build what you could just consume. Even if you have the money you simply don’t have the time anymore. A solution lies with the maturing of Enterprise Cloud techno­ logy available today. And by Enterprise Cloud we mean a large set of easily available capabilities providing open API’s, ultra scalable architecture, high levels of security, and modern ease of use – supporting nearly any field of business. Oracle Cloud: Here to Make Your Life Easier This is where Oracle has set it’s strategy to become #1 in the Cloud across all levels. Or to put it in other words: This is where Oracle provides you with a fascinating and vast, yet easy to use and seriously engineered toolbox supporting your digital inno­ vations. And the focus, momentum and traction of Oracle Cloud services is increasingly mind-blowing for me. Worth taking a deeper look? I definitely think so. The author Michael Bednar-Brandt Director Digital EMEA, Oracle He is driving Digital Transformation across EMEA: from Strategy to Internal Enablement to Strategic Customer Engagements. Special focus on SaaS PaaS, combined with a strong history on CX Mobile. Digital Is Changing our World. So What? Digital // A lot has been written about the time we live in, about the technology fueled change that is impacting the way we live, work and socialize – at unheard-of pace and scale. Michael Bednar-Brandt, Director Digital EMEA, Oracle The New Ease Customer Centric Value Chains Markets are Changing Need for Constant Innovation Agile Enterprise Eine Unternehmung ohne klare Richtung und Wegweiser ist so- wohl für die Mitarbeitenden als auch für die Kunden kaum einzu- ordnen und verliert an Profil. Unternehmen müssen trotz nebulö- ser Ziele Wege in die Zukunft finden. Umwege, Abzweigungen und einmündende Strassen – zuweilen auch Sackgassen – sind nicht auszuschliessen, sondern an- und aufzunehmen. Ein Unter- nehmen braucht mehr Flexibilität. Strategien sind nicht mehr für Dekaden oder gar Jahrzehnte gemacht. Meiner Meinung nach ist man heute mit einer klaren Vision und einer Definition des Unter- nehmenssinns auf der richtigen Spur. Teil dieses Unternehmens- sinns ist der Umgang mit den Möglichkeiten der Digitalisierung, die ganze Unternehmen durchdringt. Unser Kunde ist auch unser Partner Uns bietet sich die Chance, den Kunden viel intensiver, zeit­naher und persönlicher zu begleiten. Es wird immer wichtiger, dass wir uns dem Kunden stärker annähern und ihn frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbinden. Die Digitalisierung hilft nicht nur, den Kunden mit seinen Be- dürfnissen besser und schneller zu erfassen, sondern verbessert gleichzeitig auch die Effizienz im Unternehmensalltag – Letzte- res wirkt sich ebenfalls auf die Strategieentwicklung aus. Um dies aber auch effektiv umsetzen zu können, bedarf es einer gefestigten Basis. Das heisst, dass ein Unternehmen seine Pro- zesse, seine IT und seine Netzwerkfähigkeit für digitale Leistun- gen fit trimmen muss. So kann es künftig in unterschiedlichen Geschwindigkeiten produzieren und sich flexibel neuen Gegeben- heiten und Anbietern anpassen. Renovation und Investition Die klassischen Leistungen gilt es, an die sich verändernde Umwelt zu adaptieren. Angebote und Dienstleistungen sind zu renovieren und ähnlich wie bei der Modellpflege eines Autos regelmässig auf den neuesten Stand zu bringen. Gerade bei Finanzdienstleistungen ist in dieser Hinsicht Potenzial vorhanden, bieten sich Möglichkeiten zur Reduktion der Komplexität. Nur mit- tels Erträgen aus dem klassischen Geschäft können Investitionen in neue Geschäftsfelder getätigt werden. Die Bearbeitung dieses Potenzials in der angestammten Angebots- und Dienstleistungs- palette ist zwingend, um einen Schritt weiterzugehen. Um die langfristige Sicherung eines Unternehmens sicher­ zustellen, ist in neue und disruptive Lösungen zu investieren. Je- doch können solche Lösungen nur teilweise und begrenzt intern erbracht werden – jede Unternehmung muss sich darum über­ legen, wie Wissen und Ideen extern dazugekauft werden können. Google macht dies seit Langem exemplarisch vor. Die Strategie muss also Aussagen zur Digitalisierung in den un- terschiedlichsten Dimensionen liefern: zum klassischen Ge- schäft, zum künftigen Geschäft, im Betrieb und in der Kommuni- kation mit dem Kunden. Das Zusammenspiel aller Dimensionen trägt zum Erfolg bei. Nehmen wir eine Landkarte zur Hand und suchen uns eine tolle Destination aus … Der Autor Daniel Krebs Leiter Strategische Steuerung, PostFinance AG Zu seinen Aufgabengebieten gehört das Trend­ monitoring, die Strategieentwicklung sowie die Portfoliosteuerung. Bis Ende 2014 war er Leiter des Produktmana­ge­ ments Zahlungslösungen. Er startete seine Karriere beim Schweize­ rischen Bankverein. Vor seiner Zeit bei PostFinance war er tätig für PricewaterhouseCoopers Management Consulting. FOTO:PHOTOCASE.COM/LUXUZ::. Strategen wenden sich Landkarten zu Prozesse // Strategieprozesse sind in der Regel so definiert, dass sie möglichst klare Schritte von der Strategieentwicklung über die Strategieumsetzung bis hin zum strategischen Controlling durchlaufen. Ist das im Zeitalter der Digitalisierung noch möglich? Für Unternehmen ist es von grösster Wichtigkeit, dass ein Weg aufgezeigt wird – wie bei Landkarten. Daniel Krebs, Leiter Strategische Steuerung, PostFinance AG
  • 8. 14 15DIE VERNETZUNG DER DINGE Industrien werden komplett umgekrempelt und auf den Kopf ge- stellt, sie werden «disrupted». Die Beispiele, wie iTunes und Spo- tify die Musikindustrie neu definierten, oder UBER den Taximarkt oder Airbnb die Hotellerie, sind Zeugnisse, dass das Jahrzehnt der Disruption voll am Laufen ist. Was zeichnet eine Disruption aus? Die Technologie ist der Start oder zumindest die Basis für das «Auf-den-Kopf-stellen». Die Definition in Wikipedia zur dis- ruptiven Technologie erklärt dies sehr verständlich: «Eine dis- ruptive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreissen) ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehen- des Produkt oder eine bestehende Dienstleistung möglicher­ weise vollständig verdrängt». Die Zeichen der Finanzindustrie Nun steht die Finanzindustrie vor der grossen Bewährungsprobe. Die Kunden verlassen ihre Hausbanken, denen sie jahrelang treu waren. Hauptursache: Vertrauensverlust und Imageprobleme. Die Kosten steigen, nicht zuletzt, um die rasant wachsenden regu­latorischen Anforderungen zu bewältigen. Dadurch sinken entsprechend die Margen der etablierten Finanzdienstleister. Dazu kommt nun die junge, kreative und aggressive Konkurrenz der FinTech-Anbieter. Eindeutige Zeichen dieser disruptiven Entwicklung in der Finanzindustrie liegen in den Finanzmarktzahlen selbst: So liegt der Gesamtmarktanteil der FinTech zwar immer noch im Pro­ millebereich, aber die Investitionen haben sich im letzten Jahr verdreifacht, von 4 auf 12 Mrd. USD. Wobei zwei Punkte beson- ders hervorzuheben sind: Erstens war die Steigerung der Investi- tionen in Europa am höchsten und zweitens haben Crowdfun- ding-Plattformen mehr Geld in die FinTechs investiert als die klassischen Risikokapitalgeber. Auch bei dieser disruptiven Welle sind die Regulatoren über- fordert und laufen der Entwicklung hinterher. Genauso, wie in der Taxiindustrie, wo alle Taxifahrer eine Eignungsprüfung ablegen und meistens staatlich registriert sein müssen, ausser bei UBER. Oder in der Hotellerie, wo alle etablierten Anbieter Kurtaxen und sonst viel Papier und Geld abliefern, ausser bei Airbnb. Wer gewinnt? Werden die FinTech-Piraten gewinnen? Wird es einer der neuen Wilden sein, der als neuer globaler FinServ-Platzhirsch auftreten kann? Oder werden die national stark unterschiedlichen Regula- rien doch dafür sorgen, dass es keinen globalen, sondern viele nationale oder kontinentale Gewinner gibt? Oder schlägt das Em- pire der grossen Etablierten zurück? Wir werden es alle live mit­ erleben können in den nächsten fünf Jahren. Wichtig ist, dass die erfahrenen, grossen Player sich der digi- talen Transformation annehmen, bevor sie von ihr angenommen werden und verschwinden. Junge müssen erwachsen werden, bevor ein grösseres Missgeschick passiert und Kundendaten und -gelder verloren gehen und damit auch das Vertrauen. Die FinTechs müssen sich der Compliance stellen. Regulato- ren müssen Hand und entsprechende Services bieten. Ein vor- bildliches Beispiel ist der Innovation Hub der Finanzmarktauf- sicht UK (FCA) in London. Dort kümmert sich ein Team von sieben Personen ausschliesslich um die Anliegen der FinTech und ist dadurch direkt am Puls der rasanten Entwicklung. Der Autor Mathias Wegmüller Mitgründer und Leiter Business Development, Qumram Mit Qumram bietet Mathias Wegmüller Lösungen an, um die Compliance zu automatisieren, Fraud zu verhindern und die CX zu verbessern. Er ist zuständig für die geografische Expansion in den UK-Markt. «Wir helfen den etablierten FinServs in der digitalen Transformation und den FinTechs mit der Automatisierung der Compliance.» Das Tempo steigt: Wer kriegt die Kurve? FinTech // Getrieben durch die digitale Transformation der Gesellschaft verändert sich die Welt in Warp-Geschwindigkeit. Wenige Unternehmen führen die Spitze an, einige suchen Anschluss und viele werden wo- möglich verschwinden. Wirklich? Oder ist es komplexer, als man denkt? Mögliche Antworten aus Sicht eines FinTech-Unternehmens. Mathias Wegmüller, Mitgründer und Leiter Business Development, Qumram FOTO:PHOTOCASE.COM/KALLEJIPP In England hat die Regierung im März 2015 einen Bericht veröffentlicht, wie Finanzindust- rie und Wissenschaft in Zusammenarbeit den Finanzplatz London stärken können. Dabei spielen die Digitalisierung und die FinTechs eine zentrale Rolle. Ein ganzes Kapitel widmet sich der Zukunft der Finanzmarktregulierung. Die wichtigsten Erkenntnisse daraus lassen sich in drei Kategorien zusammenfassen: 1. Data-Driven Regulation and Compliance 2. Regulatory Infrastructure 3. Training and Education Bei der Kategorie 1 geht es darum, Standards zu definieren, um das Identifizieren und Repor- ten von Informationen und Transaktionen zu vereinheitlichen, v. a. über Landesgrenzen hinweg. Daraus abgeleitet, müssen auch die Compliance Tools vereinheitlicht werden. Der Bericht nennt explizit das Verfolgen neuer Ansätze und sieht eine grosse Chance für FinTechs. Um dies mit genügend Geschwin- digkeit und Praxisrelevanz umzusetzen, ver- langt der Bericht eine enge Zusammenarbeit der innovativen FinTechs mit dem Regulator. In der Kategorie 2 wird die Wichtigkeit einer Infrastruktur betont, welche die Riesenmenge an Informationen in Echtzeit und mit den neusten analytischen Ansätzen – machine deep learning – bewältigen kann. Gerade wegen der Komplexität der riesigen Daten- menge wird die Wichtigkeit von Visualisie- rungsmöglichkeiten betont, damit die auf Daten und Logarithmen basierenden Empfeh- lungen und Entscheidungen verständlich sind. Die Wissenschaft wird als Katalysator be­ zeich­net, um die digitale Transformation auch im Bereich des Regtechs voranzutreiben. Es wird in der Kategorie 3 empfohlen, spe­zi­ fische «Financial Data Research Facilities» aufzubauen. Der Bericht zeigt, dass eine enge Zusammen- arbeit zwischen dem Regulator, den Unter­ nehmen und der Wissenschaft der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft ist. Der Inno­ vation Hub der Finanzmarktaufsicht UK (FCA) in London ist das erste konkrete Resultat. England geht voran
  • 9. DIE VERNETZUNG DER DINGE 16 Frage Impact Video-Identifikation vs. Online-Identifikation Video-Identifikation bedingt eine entsprechende Infrastruktur (intern oder extern). Sie ermöglicht ein Gespräch mit dem Kunden, in dessen Rahmen erste Bedürfnisse abgeklärt werden können. Die Online-Identifikation ist einfacher zu realisieren und somit kostengünstiger. Grad der Automatisierung des Gesamt­ prozesses Der gesamte Prozess kann in allen Kanälen weitgehend automatisiert werden. Dies erfordert die Anbindung der Umsysteme sowie die Integration aller KYC-Datenquellen. Digitale Signatur für Verträge Eine rechtskonforme Signatur muss vorhanden sein. Die unterschriebenen Verträge müssen so gespeichert und archiviert sein, dass sie nicht nachträglich verändert werden können. Schnittstellen zum Kernsystem sowie zum Archiv­system für die (automatisierte) Datenübernahme Substanzielle Effizienzgewinne im Onboarding sind nur dann möglich, wenn die Daten automa- tisch übernommen werden und die Eröffnung der entsprechenden Produkte ebenfalls automa- tisch geschieht. Dies setzt voraus, dass die entsprechenden Schnittstellen vorhanden sind. Anbindung von KYC- Systemen (Überprüfung Identität, PEP, Fatca, Bonität) Teilschritt, der bereits im «normalen» Onboarding-Prozess Effizienzgewinne möglich macht. Systeme sind auf dem Markt vorhanden, Integration i. d. R. problemlos möglich. Auslagern der Kunden-Identifikation per Video Das Outsourcing der Video-Identifikation ermöglicht das schnelle Going-Live dieses Prozessschrit- tes, allerdings ist die Integration in den gesamten Onboarding-Prozess nicht zu unterschätzen. Der Onboarding-Prozess hat in dem Sinne paradigmatischen Charakter, indem er zeigt, was Digitalisierung für Banken aus- macht: Digitalisierung entfaltet Wirkung sowohl an der Kunden- front als auch in der Verarbeitung. Eine Bank muss für sich ent- scheiden, wo sie Schwerpunkte setzen will. Bevor man das Thema anpackt, müssen Banken sich deshalb ein paar Gedanken strategischer und taktischer Natur machen: • Betrachtet man ein solches Projekt vor allem aus der Kunden- perspektive und versucht, dem Kunden ein medienbruchfreies Onboarding von zu Hause aus zu ermöglichen? • Oder packt man die Gelegenheit beim Schopf und optimiert den Onboarding-Prozess über alle Kanäle hinweg und erzielt mög- lichst hohe Effizienzgewinne? • Will man dem Kunden ein Wow-Erlebnis bescheren, indem das Konto noch während des Onboarding-Prozesses eröffnet wird und benutzt werden kann? Oder geht man davon aus, dass der Kunde gut damit leben kann, wenn das Konto erst ein bis zwei Tage später gebrauchsfertig ist? • Wie wichtig ist es, mit dem Kunden ein Gespräch zu führen und seine Bedürfnisse im Rahmen eines solchen Gesprächs auf­ zunehmen? • Betrachtet man den Onboarding-Prozess als Kernaufgabe einer Bank? Oder ist dies eine nachgelagerte Aufgabe, die auch aus­ gelagert werden kann? Falls ja, soll der Gesamtprozess ausgela- gert werden? Oder nur die Identifikation? Digital Onboarding – der neue Standard E-Banking // Nachdem die Finma die Rahmenbedingungen festgelegt hat, ist eine Eröffnung der Kundenbeziehung über digitale Kanäle ohne Medienbruch möglich. Das digitale Onboarding wird in kurzer Zeit zum neuen Standard werden, an dem keine Bank vorbeikommen wird. Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, tim Der Autor Stefan Rüesch Principal Digital Banking, tim Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren verschiedene Geschäftsfelder. Seit seinem beruflichen Start widmet er sich der Digitalisierung von Finanzdienstleis- tern: Als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und als Banking- Verantwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue Geschäftsfelder aufbaute, und nun als Principal Digital Banking bei tim. Die wichtigsten Fragestellungen Je nachdem, wie die Antworten auf diese vielfältigen Fragen aus- fallen, sieht ein solches Projekt vollkommen anders aus. Eine kurze Checkliste mit den allerwichtigsten Fragen hilft weiter. Wir von tim haben im Rahmen der tim channel suite eine Lösung entwickelt, die den Onboarding-Prozess aus Kundensicht abdeckt, d. h. den Interessenten zum Kunden macht, bis hin zur elektronischen Unterschrift der Verträge. Zudem sind im Prozess die gesamten KYC-relevanten Checks integriert. Schnittstellen zu den Kern- und Archivsystemen stellen zudem sicher, dass ers- tens die Prozesseffizienz möglichst hoch ist, zweitens der Pro- zess in allen Kanälen zum Einsatz kommt und drittens eine Bank bei der Ausgestaltung ihres Onboarding-Prozesses möglichst frei ist – bei möglichst tiefen Kosten. tim channel suite Mehr Informationen: ti8m.com/channelsuite Entscheiden Sie: Modular oder All-in-One. tim social center tim secure document store tim digital signature tim secure chat tim digital onboarding tim mobile banking tim analytics tim cash manager tim financial calculators tim newscaster tim robo advice tim digital mortgage tim virtual meeting room Ein flexibler technologischer Baukasten für die Realisierung Ihrer Digitalisierungsstrategie. Ihre Kundenbeziehung digitalisiert: schnell, einfach und effizient.
  • 10. 18 19DIE VERNETZUNG DER DINGE Disruptive Innovation durch Digitalisierung ist das Thema der Stunde und gibt Konferenzen, Verbänden und Journalen den Rahmen. Aber was verstehen wir als Versicherung mit einer (noch jungen und sich in der Entwicklung befindenden) Innova­ tionsabteilung unter diesem weiten Spektrum an Themen ge- nau? Höhere Effizienz im Betrieb? Flexiblere Anbindung von Part- nern? Zeitgemässe Services für die Kunden? Nichts und gleichzeitig alles davon, meinen wir. Der Weg zur Innovation ist ein experimenteller, geprägt von kurzen Iterationen und stetigem Einbezug der Anwender. Damit dieser erfolgreich ist, braucht es Faktoren, die wir im Folgenden gemäss unseren Erfahrungen näher beleuchten. Den strategi- schen Fokus und das Ziel der Digitalisierung gilt es, aus methodi- scher Sicht zuerst zu definieren. Das kann grob von Differenzie- rung über Optimierung bis hin zu völlig neuen Geschäftsmodellen reichen. Entscheidend ist die Frage: Womit schaffen wir den grössten Mehrwert für Unternehmen und Kunden? Um dies zu klären, treten wir in die Schuhe der Anwender mittels diverser Co-Creation-Methoden. Reines empathisches Verständnis macht aber noch keine Innovation – diese muss erlebbar sein, um zu er- fahren, ob man auf dem richtigen Weg ist oder noch eine Iterati- onsschleife zu drehen hat. Hier kommen Karton, Papier und Sche- re ins Spiel, die erste Prototypen ergeben, die ein erkanntes Bedürfnis erfüllen, entstanden aus der Auseinandersetzung mit Anwendern. Wir gestalten, experimentieren und testen von Anfang an in enger Zusammenarbeit mit den Anwendern in Co-Creation. Das können die Firmenkollegen von der anderen Abteilung sein, die möglichst nichts von unserem Projekt wissen, handverlesene Lead-User, oder zufällig ausgewählte Passanten auf der Strasse – je nach Projektphase bewusst die einen oder anderen Nutzer. Scheitern als Ziel Ein Ziel der frühen Integration potenzieller Nutzer ist zu schei- tern – so früh als möglich, so lehrreich als möglich. Das andere, den Grundsatz «kill your darlings» zu leben, die rosarote Wolke, auf der man mit seinen Ideen schwebt, schnell zu verlassen und auf den Boden der Tatsachen zurückzukommen, auf dem wir dann die echten Chancen mittels konstruktivem Feed­back aus dem Austausch mit Anwendern sinnvoll nutzen und den Markt erobern können. Je früher dies passiert, desto schneller wissen wir, womit wir wirklich den disruptiven Durchbruch schaffen, mit welcher Value Proposition wir unsere Awender begeistern (und stärker an uns binden) und wofür es sich letztendlich lohnt, Geld zu investieren und Karton und Schere beiseitezulegen. Dieses Wissen entschädigt für das häufige Scheitern und hilft, den Business Case ganz konkret zu erarbeiten, immer mit Fokus auf die Erfüllung der Value Proposition. Erst an dieser Stelle gies- sen wir gezielt Teile der Lösung in digitale Gefässe. Auf diesem Weg des iterativen Entwickelns und Testens des Mehrwerts für Anwender und Unternehmen gewinnen wir Einsichten in die He­ rausforderungen für Entwicklung von Bits and Bytes sowie den Betrieb der Services. Dies erlaubt uns letztendlich die Erstellung eines Business Cases mit hoher Zuverlässigkeit. Die Erfahrung hat auch gezeigt: Je früher wir den Business Case konkretisieren, desto stärker denken und kalkulieren wir in alten Mustern und Bewährtem. Die Umsetzung des Projektes dient dann nur noch zur Erfüllung dieser Planung. Je offener wir sind, je breiter wir denken, desto mehr entfernen wir uns von dem Altbekannten, hin zum wirklich neu Gedachten. Berechenbar ma- chen dieses Neue die diversen, iterativ durchgeführten Tests. Sie helfen dabei, entstehende Herausforderungen, die für die Umset- zung nötigen Hilfsmittel und die damit verbundenen Kosten ge- nauer meistern, beschreiben und kalkulieren zu können, wodurch sich aus den anfänglich noch disharmonischen Einzelelementen aus Desirability, Feasibility und Viability am Ende einer Lernphase ein immer harmonischerer Innovationsdreiklang abzeichnet – was mehrere Monate dauern kann. Eine Lösung darf sich in diesem Szenario beliebig weit von ihrer ursprünglichen Idee wegbewegen – dies mit der Sicherheit, auf dem richtigen Weg zu sein. Für uns als Unternehmen stellt sich dann die Frage: Passt das noch zum Kerngeschäft, oder ent- lassen wir das neue Angebot nicht besser in die unternehme­ rische Freiheit, in der es sich noch weiter entfalten kann? Wir befinden uns mit dem ganzen Vorgehen auf einem steti- gen Lernweg und viele Erfahrungen stehen uns noch bevor. Im Laufe der Zeit haben wir für uns vielversprechende Lösungs­ ansätze gefunden, und auch auf der methodischen Ebene eini- Die Autorin Jana Lév Dip. Ing.; Die Mobiliar In ihren verschiedenen Projekten als Design Thinkerin, Entrepreneurin, Dozentin und Beraterin stehen für die Entwicklung innovativer Lösungen stets die Bedürfnisse ihrer Kunden im Zentrum – vom Prototyp bis zur Umsetzung. Aktuell entwickelt sie in leitender Funktion im Innovationsmanagement neue Services bei der Mobiliar. Der Autor Jürg Meierhofer Dr. sc. techn. ETH, Executive MBA iimt, Die Mobiliar Die Gestaltung von Services bildet den roten Faden durch seine Tätigkeiten, von der Optimierung bis zum Design neuer Erlebnisse, in der Telekommunikationsbranche und aktuell in leitender Funktion im Innovationsmanagement der Mobiliar. Er ist im Vorstand des Swiss Institutes of Service Science und unterrichtet Service Engineering an der Züricher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (zhaw). ges gelernt. Um im Rahmen zu bleiben, sind wir quasi unser eige- ner schneller Prototyp, der in vielen Iterationen immer wieder angepasst wird. Unsere bisherigen Erkenntnisse zeigen, dass in einem Kon- zern drei Ebenen eine wichtige Rolle spielen für die Umsetzung von disruptiven Innovationen mit hohem Kundenmehrwert: • Personell: Die Mischung macht`s und den Mutigen gehört die Welt: machen, nicht denken • Methodisch: Der Kunde hat recht, analog abstrahieren, früh scheitern und das am besten in einer kreativen Umgebung • Organisationsbezogen: Balance finden zwischen Kern­ geschäft und Disruption, Offenheit für neue Wege und (vorerst) unkalkulierbare Kosten und ROIs Fazit Wir suchen bei disruptiven Innovationen den echten Mehrwert für die Anwender über einen experimentellen Weg. Dabei sehen wir frühes Scheitern als Chance, um in kurzen Iterationen rasch die richtige Value Proposition zu gestalten. Den Business Case inklusive Quantifizierung von Kosten und Nutzen erstellen wir erst, nachdem wir auf diesem Weg genügend Gewissheit über die Wichtigkeit und den damit verbundenen Erfolg unserer Lösung gewonnen haben. Innovationshelfer Mensch, Papier, Schere Innovation // Um erfolgreich disruptive Innovation zu schaffen, muss zuerst der strategische Fokus und das Ziel der Digitalisierung definiert werden. Entscheidend ist die Frage: Womit schaffen wir den grössten Mehrwert für Unternehmen und Kunden? Jana Lév, Dip. Ing., Die Mobiliar Jürg Meierhofer, Dr. sc. techn. ETH, executive MBA iimt, Die Mobiliar «Je früher wir den Business Case konkretisieren, desto stärker denken wir in alten Mustern» FOTO:PHOTOCASE.COM/MARGIE
  • 11. DIE VERNETZUNG DER DINGE 20 21 Die Digitalisierung ersetzt den Berater nicht, aber sie verändert seine Rolle und den Anspruch an ihn. Die Digitalisierung automa- tisiert nicht Bestehendes, sie bringt neue Produkte und Dienstleis- tungen hervor. Die Digitalisierung ersetzt nicht, sie verändert. Sie verändert Rollen, Segmente, Produkte und Prozesse. Der damit einhergehende Wandel wird oft verstanden als Transformation der Versicherungen durch Reorganisation, was der Problemstellung nicht gerecht wird, weil sie zu kurz greift. Vielmehr bedeutet es, dass das Geschäft mit der Logik und der digitalen Wirtschaft verbunden werden muss. Es geht um eine Erweiterung des Geschäfts, die zahlreiche neue Chancen mit sich bringt. Aufgrund der Neuartigkeit bieten sich diese Chancen den Instech-Start-ups ebenso wie den etablierten Anbietern. Einige zentrale gemeinsame Charakteristika: • Digital Economy: Die Fähigkeit, Leistungen zu verbinden. • Customer Journey: Den Kunden reibungslos on-/offline unterstützen. • Konfiguration: Module flexibel zu Paketen verbinden. Unabhängig von der Grösse eines Anbieters geht es um die Ver- schmelzung von digital und physisch bei effektiver Sicherung des Geschäftsmodells. Die durchgängige Erweiterung des Geschäfts mit Digitalisierung schaffen somit erstens die etablierten Ver­ sicherer mit entsprechender Leistungstiefe. Instech sind dagegen besser positioniert, Leistungen zu ergänzen, als das ganze Ge- schäft zu übernehmen. Zweitens ist die Positionierung im Ver­ sicherungsmarkt entscheidend: Standard-/Direktversicherer oder Versicherung im Premium-Segment. Versicherer, die sich im Pre- mium-Segment bewegen, müssen zusätzlich die persönliche Be- ratung durch digitale Lösungen erweitern, die Individualität jedes Kunden unterstützen und mit dem persönlichen Beratungspro- zess zusammenfügen. Die Digitalisierung ist somit eine Evolution als auch eine Dis- ruption und beide Seiten stehen vor grossen Herausforderungen, Instech und etablierte Versicherer. Der Markt bewegt sich Digital Home, Wearables, das selbstfahrende Auto etc. sind heu- te in aller Munde. Der Markt wartet auf entsprechende Lösungen und Angebote. Wenige durchgängige Lösungen sind heute sicht- bar. Im Versicherungsmarkt stehen 2016 noch ganz klar die stra- tegischen und grundlegenden Fragen im Vordergrund. Nach The- mengruppen sind insbesondere die folgenden Trends spannende und jetzt anzupackende Chancen. Der Autor Beat Walser Head Digital Insurance, tim Beat Walser hat Betriebswirtschaft studiert und besitzt mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Versicherungswirtschaft. Zurzeit beschäftigt er sich mit der digitalen Transformation der Versicherungsbranche und begleitet verschiedene innovative Projekte. Durch seine vielen Kontakte kennt er die aktuellen Heraus­forderungen und Trends im Markt bestens. Der Autor Dr. Nico Tschanz Head Consulting und Mitglied der Geschäftsleitung, tim Dr. Nico Tschanz promovierte am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen HSG und studierte dort zuvor Informationsmanagement/BWL. Seine aktuellen Top- Themen sind Digitalisierungsstrategien und die Steigerung der Wettbewerbs­fähigkeit durch agile Business- und IT-Lösungen. Big Data und Analytics: • Automatisiertes Underwriting • Individuelle Produktgestaltung • Touch Points und Customer Retention • Kundenzufriedenheit • Verkaufsqualität – Conduct Risk Compliance • Gezielte Marketingaktionen • Anwendungen des gläsernen Kunden/Patienten Dank der Möglichkeiten von Big Data und Analytics-Ansätzen können Versicherungen nicht nur ihre enormen Datenbestände nutzen, sondern diese auch mit Daten aus dem Netz verknüp- fen. Damit lässt sich das bestehende Geschäft erweitern und neue Geschäftsmodelle eröffnen sich. Das Underwriting wird z. B. aufgrund empirischer und aktueller Daten automatisiert. Produkte können individueller gestaltet werden. Marketingaktio- nen werden gezielter und persönlicher. Die Kundenbeziehung wird enger und Risk-and-Compliance-Vorgaben werden auto- matisierter erfüllbar. Internet of Things (IoT) – neue Herausforderungen: • Ad hoc Pricing • Erweiterte Service- und Produktmöglichkeiten • Neue Pricing-Modelle • Versicherung als «Produkte Add-On» • Besseres Riskmanagement mit IoT Dank Sensoren und IoT wird abhängig vom Standort des Kunden ein Ad hoc Pricing möglich. Neue Entwicklungen und Trends im Health-Bereich werden die Geschäftsmodelle der Versicherungen noch wesentlich verändern und erweitern. Omnichannel ist ein Muss • Alle Kanäle nutzen und verbinden • Erweiterung und Professionalisierung des physischen Vertriebs • Durchgängige Experience nach Prinzipien der Gamification • Kundenorientierte Touchpoints • 360-Grad-Sicht für den Kunden • API-economy und Vertrieb via und mit digitalen Partnern (One Stop Shop) • Convenience, Convenience, Convenience Ohne Omnichannel-Lösungen geht’s nicht mehr. Der Kunde wählt, wann und wie er mit Versicherungen in Kontakt tritt. Das heisst, alle Informationen müssen über alle Kanäle immer aktuell und verfügbar sein. Internet und persönliche Beratung sind kein Widerspruch, sie müssen sich ergänzen. Geschwindigkeit ist alles Diese breite Wand an Herausforderungen zu bewältigen, erfor- dert entsprechende agile Vorgehensweisen und Methoden wie z. B. Design Thinking. Agilität und Speed sind die wichtigsten Faktoren, um sich am sich verändernden Markt mittelfristig be- haupten zu können. Die besten Ideen bringen nichts, wenn sie zuerst mo­natelang in kiloschweren Konzepten niedergeschrie- ben und verwässert werden. Die Schnellen werden die Perfekten überholen. Erfolgreiche Versicherer schaffen deshalb bereits heute das richtige Umfeld durch Agilität. Das ist entscheidend für beides, Evolution und Disruption. Die Versicherungen stellen da- durch den Kunden endlich in den Mittelpunkt. Neue Angebote, Produkte und Geschäftsmodelle entstehen nahe am und mit dem Kunden. How to? Zielerreichung durch Agilität Im Versicherungsbereich setzen wir von tim auf unsere Stärken in der Digitalisierung. Vorbei sind die Zeiten, als Agenturen mit dem Marketing und Implementierer mit der IT arbeiteten. tim ist mit einem vollständigen Skillset als Digitalisierungspartner gerüstet. Wir setzen auf moderne, erfolgreiche und agile Projektmethoden. Agile Projekte sind näher beim Kunden und reagieren flexibel und schnell auf sich verändernde Marktbedürfnisse. Zur Realisierung komplett neuer Lösungen, die in Business und IT integrierbar sind, bieten wir unser Innovation Lab, die tim garage. Mit dem Ansatz der tim garage können Ideen mit überschaubarem Aufwand in- nert vier bis acht Wochen weiterentwickelt, getestet und am Markt geprüft werden. Zudem entwickelten wir die tim channel suite, um die He­ rausforderungen des digitalisierten Business ganzheitlich zu lö- sen. Im Fokus steht dabei die Orchestrierung der Kundenbezie- hung. Dank der «two speed architecture» wird Schnelligkeit und Agilität im Frontend ermöglicht und Stabilität sowie Effizienz im Backend bleiben erhalten. Evolution oder Disruption: Es ist eine Reise, kein Sprint Egal, ob gross oder klein, Instech oder etablierter Versicherungs- tanker: Wer den Change zu einer agilen, für Innovationen offenen Organisation schafft, offen ist für eine fehlertolerante Kultur, Be- stehendes zur Seite stellen kann und von aussen nach innen denkt, hat in dem sich rasch verändernden Versicherungsmarkt die besten Chancen, zu den Gewinnern zu gehören. Der Weg zur Nutzung der Chancen der Digitalisierung ist für alle eine Reise, kein Sprint. Der entscheidende Faktor ist deshalb die individuell festzulegende Reisegeschwindigkeit – die individuelle, nicht die absolute Menge der Investition in die Transformation – die dau- erhaft gehalten werden kann. Evolutionär und disruptiv zugleich Insurance // Der grundlegende Wertewandel der Kunden der Versicherungs- branche ist da – so wird es von Studien und Experten festgehalten. Der Treiber ist die Technologie. Künftig ist die Meinungsbildung nicht mehr allein durch Vertrauen in Marken und Berater geprägt, sondern vermehrt durch die digitale, soziale Vernetzung und Self-Service. Beat Walser, Head Digital Insurance, tim Nico Tschanz, Head Consulting, Mitglied der Geschäftsleitung, tim FOTO:PHOTOCASE.COM/KALLEJIPP
  • 12. 22 23DIE VERNETZUNG DER DINGE The 2008 crisis marked a number of major changes for the finan- cial industry. The most immediate was the damaged reputation of banks, which was followed swiftly by an onslaught of regu­ lation. However, what went largely unnoticed at the time was the increasing importance of technology, which will continue to re­ shape finance in the years to come. 2008 was the beginning of the end for traditional financial centers and the starting point for a new world of FinTech hubs. We can see things more clearly after 2015, midway through the paradigm shift. «FinTech» is one of the hottest topics in the startup world as well as mainstream finance. A growing number of cities are vying to become global FinTech hubs. Not only tradi- tional financial centers like New York and London, but also new- comers like Silicon Valley and Tel-Aviv as well as ambitious loca- tions such as Luxembourg and Singapore want to reposition themselves. What does all this mean for banks and what is the place of Switzerland in the new global landscape? Innovation is increasing developed outside of banks Banks are under pressure to innovate given the demands of new regulations, combined with pressures to cut costs, and clients who expect digital services on par with their iPhone. However, even the most ambitious banks will admit, it is not easy to inno- vate from within large organizations. This is in part because leg- acy infrastructure and systems put limits on change, tie up resources for maintenance, and often require huge investments to replace. The challenges also relate to a focus on running the existing business (i. e. innovator’s dilemma) and corporate culture (e. g. 9 to 5, hierarchies, etc.). It is not surprising then, that many of the most exciting inno- vations are being developed by startups (e. g. P2P lending). Fin- Tech companies avoid heavily regulated areas of the value chain, have the freedom to build new systems from scratch, and focus directly on serving rapidly evolving customer expectations. They are free to address opportunities without the burdens carried by well established banks and can aim their resources at developing innovation more effectively and efficiently. Add to that, startups are increasingly seen as mainstream, fun places to work which offer more flexible environments and culture, not to mention the chance to make you rich. Much like other industries which have embraced open eco- systems (e. g. life sciences in Basel region), banks are awakening to the need to look outside their own walls for innovation. The war for talent – how to maintain access Whereas 20 years ago high finance was the most desirable career path for MBA graduates and other top talents, more re- cently tech giants like Google, Facebook, and Apple have eclipsed banks in the war for talent. And it is not just youngsters, senior bankers have left Wall Street to take high-paid leadership roles at the Google, AirBnB, DropBox, and some are forgoing salaries to launch blockchain startups, the latest gold rush. It is notable then, that even tech companies are now increasingly viewed as slightly better, but still corporate jobs. Today, many of the most talented young people want to change the world by launching a startup. This trend goes beyond the desire to make it rich or work in an office with billiard tables and pet dogs. The way we work is changing. On top of the issues working within the limitations of a large corporation, banks must also deal with a brain drain which fur- ther handicaps their innovation capabilities. FinTech hubs are playing a major role in attracting these talents, young and old, who want freedom to create and more rewarding careers. The question for banks is how to access the pool of talent if there are lower chances to hire them directly. The answer is to find ways to access talent and startups in FinTech hubs. It makes sense to start accepting the situation and find ways to embrace these hubs with open innovation models, such as corporate venture capital, which has seen major accep- tance in other industries and is now becoming more common in financial services (e.g. Citi Ventures, Santander InnoVentures, and so on). This is not only the latest fashion, experts have noted a new maturity in such practices in a wide range of industries. Local competitive advantages As open-minded bankers start to look outside their firms for sources of innovation, they can often be over­whelmed by the proliferation of FinTech hubs which have emerged. It is easy to name around ten which claim to have global relevance and a new player seems to appear each month. Some might wonder why Tel-Aviv is so important for banks or whether there is really a need to visit so many cities when the digital economy is making borders and distances less meaningful. The fact is that those locations which will maintain sustain- able roles as global FinTech hubs have competitive advantages which make them relevant for banks. This could be tied to regional considerations (e. g. Singapore’s central APAC location), the tech- nological base (e. g. Silicon Valley), or specific industry expertise (e. g. Switzerland in wealth management). Whatever the case, the fact is that there is no one global FinTech hub or a strict limit to how many can survive, rather, those which offer real value will be- come sustainable, as did financial centers in the past. Those which can define a competitive advantage will continue to play important roles. Moreover, banks are discovering the need to be present in a number of FinTech hubs, depending on their global footprint, tech- nological needs, and particular industry segment(s). How Switzerland fits into the global picture While Switzerland has maintained its position as a top-five finan- cial center since the financial crisis, the erosion of banking secre- cy, its historic value proposition, needs to be addressed. This has been delayed thanks to a buffer created by decades of success, as well as geopolitical instability which has kept new assets flow- ing in. However, without a new value proposition for the future, the negative effects will be felt sooner or later. In fact, they are already here. Banks have been contributing less to the economy, paying less taxes, and laying off employees. FINMA has seen new bank licenses dry up why demands from the FinTech community are surging. The time is now to address these historic changes and make a stand as a leading innovation nation and a global FinTech hub. The Swiss Finance + Technology Association was created specifically to foster this new value proposition – reliable innova- tive in wealth management. Given the capabilities of the country (e. g. world-class universities such as ETH and EPFL) and the local expertise in wealth management, we are confident that this new era will be realised. Many in the media have asked in 2015 «how can Switzerland put itself on the global FinTech map?». Truth be told, it is already rec- ognized as a leading hub. While it may not be on the same scale as New York, London, or Hong Kong, Switzerland plays an im- portant role as a specialized hub. We must now go beyond discussion about whether it can be done and start to build the new value proposition. Please join in this journey as members and supporters of the Association, as we work to create impact in real terms with activities to activate entrepreneurship, as well as mentor and fund the most promis- ing chances for successful outcomes. The author John Hucker Co-founder and President of the Swiss Finance + Technology Association (Swiss FinteCH) Most recently, he was on the innovation team at Credit Suisse Private Banking and previously he worked in Toronto for UBS Wealth Management and TD Bank. John has an MBA from Said Business School (Oxford) and is a CFA charterholder. www.swissfinte.ch Why do banks need FinTech hubs? FinTech // A growing number of cities are vying to become FinTech hubs. Not just traditional financial centers like New York and London, but also newcomers like Silicon Valley and ambitious locations such as Singapore. What does this mean for banks and what is the place of Switzerland in the global landscape? John Hucker, President Swiss Finance + Technology Association (aka Swiss FinteCH) FOTO:PHOTOCASE.COM/SAJOLA «Those which can define a competitive advantage will continue to play important roles»
  • 13. DIE VERNETZUNG DER DINGE 24 25 Wir sind schweizerisch – weit und breit kein Far- oder Near- Shoring. Trotz schwierigen Marktumfelds wachsen wir seit zehn Jahren um ca. 25 Prozent pro Jahr, und haben nun ein Team von über 220 exzellenten Mitarbeitern. Obwohl unser Leitspruch «Traue keinem, der nicht programmieren kann» nicht mehr so ganz zutrifft, steht er immer noch für unsere Macherkultur. Gute Ingenieure finden bei uns ihre Heimat und stellen ihr Können mit lauffähiger Software unter Beweis, nicht mit Word- Dokumenten, die anderswo (fehl-)interpretiert und programmiert werden. Software-Architektur entsteht nicht in Power­Point, son- dern mit Interfaces, Microservices und anderen Typen. Mit dieser Einstellung gelingt es uns immer wieder, neue Talente anzuzie- hen und unsere Fähigkeiten weiter auszubauen. Schnell ist Trumpf Eigentlich machen wir alles falsch. Die Welt redet von der Fokus- sierung auf Kernkompetenzen und davon, Teile der Wertschöp- fungskette auszulagern. Als agile Programmierer gestartet, haben wir Designer, Usability-Experten und Experten für automa- tisiertes Testen, aber auch Experten für Banken, Versicherungen und andere Branchen mit an Bord genommen. Das Wachstum in die Breite verfolgt jedoch nur ein Ziel: Speed. Wir können alle Ex- perten aus Design, Technik und Business an einen Tisch holen, Fragen direkt lösen und damit Innovation in kürzester Zeit voran- treiben. Diesen Ruf haben wir uns in vielen Kundenprojekten er- worben, und wir bestätigen ihn stetig aufs Neue. Inzwischen dür- fen wir mit unserem Enthusiasmus und unserem Können einige der innovativsten Projekte der Schweiz umsetzen, was auch un- seren Ingenieuren unheimlichen Spass bereitet. So entwickeln sich die Firma und unsere Mitarbeiter weiter und ziehen heraus- fordernde Projekte und neue Talente an. Konzentration auf das Wesentliche Schnell sein bedeutet, sich auf eine Sache zu konzentrieren und alles zu geben. Das fordern wir auch von unseren Kunden, wenn wir mit ihnen «in die garage gehen». Ein Projekt wird dann zu einer tim garage, wenn wir gemeinsam das Produkt entwickeln. Keine Auftragsentwicklung im klassischem Sinne, sondern das Denken und Handeln auf die vorhandene Zeit und den maximalen Nutzen der Software auszurichten. Typische Fallstricke sollen so vermieden werden: • Technische Strukturen oder tiefes Fachwissen vernebeln den Weg zu einer Lösung, die sich durch exzellente Usability aus- zeichnet: Techniker neigen dazu, neue Features integrieren zu wollen, Fachexperten wollen die gesamte Komplexität abbilden. So entsteht eher ein maximal überladenes als ein minimal sinn- volles Produkt. • Die Angst vor schlechtem Kunden-Feedback verhindert eine ite- rative Lösung. Ein Go-Live in der tim garage bedeutet zum Bei- spiel auch, die Applikation nur in einem kleinem Gebiet oder für ein enges Kundensegment auszubreiten. Ziel ist es, eigene Irr­ tümer so früh wie möglich zu entdecken. • Versucht man Kunde und Technik ideal zu vereinen, geht oft der Markt vergessen. Fragestellungen, wie man das Produkt skaliert bzw. wie man eine Datenbasis aufbauen kann, um die ökonomi- sche Weiterentwicklung des Produktes optimal zu gestalten, müssen frühzeitig in das Produkt integriert werden. Wieder ste- hen das Lernen und die Überprüfung der eigenen Annahmen im Vordergrund. In der tim garage stehen den Teilnehmern verschiedenste Tools zur Verfügung, um ihr eigenes Denken zu verbessern: Design Thinking hilft beim Verstehen des Kunden. Wir verwenden auch Methoden aus dem klassischen Venture Pitching, um den Markt für das Produkt einzuschätzen. Das Besondere an der tim garage ist, dass dies von allen Teilnehmern gemeinsam gemacht wird. Für Entwickler bedeutet das, dass man sie manchmal z. B. am Hauptbahnhof Zürich beim Interviewen von Benutzern an- trifft, oder auch beim Telefonieren mit Benutzern, die eine schlechte Bewertung für eine App abgegeben haben. Jeder macht alles, kurze Wege für Kommunikation und Entscheidun- gen, jeder denkt mit und bringt das Produkt zum Erfolg. Das Wichtigste ist: show, don’t tell – wir wollen Software bauen, und kein Papier produzieren. Produkte zünden den Turbo Was ist das Schlimmste für einen motivierten und kreativen Software Engineer? Das gleiche Problem mehrfach lösen zu müssen! Als wir also gesehen haben, dass die Digitalisierung von Kundenbeziehungen immer wieder auf dem Zusammen- spiel und der Orchestrierung von kreativen Dienstleistungen beruht, haben wir die tim channel suite gebaut. Hier fliesst die Erfahrung aus zahlreichen Digitalisierungsprojekten in ein sta- biles und dabei flexibles Produkt ein, das unseren Kunden noch einmal einen Geschwindigkeitsschub gibt. Und dass sich in der digitalen Welt jedermann eindeutig authentisieren muss, ist auch kein Geheimnis. Diese Authentisierung auf allen Kanälen ist sicher und benutzerfreundlich zu gestalten, dazu haben wir die tim security suite gebaut. Raus in die Welt Angefangen habe ich mit «Wir sind schweizerisch» – und jetzt gehen wir raus in die Welt? Kein Widerspruch, sondern kon­ sequente Fortschreibung unserer Geschichte. Wir bleiben schweizerisch in unseren Werten. Innovativ mit einem Schuss Konservativität, Bodenständigkeit gepaart mit Internationalität, kreativ und doch stur genug, Ideen auch zu Boden zu bringen. Mit diesen Werten werden wir uns in den kommenden Jahren an den europäischen Finanzplätzen behaupten. Wir freuen uns drauf. Der Autor Walter Strametz CTO und Mitglied der Geschäftsleitung, tim Walter Strametz hat bei tim den Garagenansatz ausgebaut und als Coach neben mehr Agilität, auch Design Thinking und die Kunst des «Pitchings» in die Projekte eingebracht. Er ist verantwortlich für die technologische Ausrichtung und den Aufbau des entsprechenden Know-how bei tim. tim-Selfie tim // Sie kennen tim und wissen, was wir tun (Software) und wie wir es tun (agil). Sie werden nicht einmal zwei Minuten brauchen, um diesen Artikel zu lesen, dennoch werden Sie einen Eindruck haben, was uns antreibt, warum wir so sind, wie wir sind, und was uns so besonders macht. Walter Strametz, CTO, tim
  • 14. «Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digitalisiert und sicher» «Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovations- projekte» «Innovation mit Speed» Weitere Niederlassungen in Europa werden folgen. Die Grundlage unseres Wachstums sind unsere Stärken und unsere Werte: Mut, Ideenreichtum, Agilität und unternehmerisches Flair, gepaart mit Nachhaltigkeit und Swissness. Die Produkte von tim ermöglichen Business-Digitalisierung und Omni-Channel-Commerce mit höchster Agilität, Sicherheit und Innovationsgeschwindigkeit. tim channel suite Digitalisieren Sie Ihre Kunden­ beziehung: schnell, einfach und effizient. tim security suite Starke Authentisierung für Ihr digitalisiertes Business. PRODUCTS INNOVATION HOSTING GARAGE Wir kombinieren Agilität mit schweizerischer Qualität, Sicher­- heit und Effizienz zu einem Full- Service-Paket für unsere Kunden. Areas Application Management of Mission Critical Solutions Cloud Service Consulting Engineering Container based Microservice Software as a Service Unsere Garagenprojekte garan­ tieren lauffähige Produkte nach 6 Wochen bis max. 9 Monaten. Wir realisieren Innovation. Wir realisieren Ihre Zukunft. Innovationskultur Schnelle Ergebnisse Empowerment Unternehmerisches Denken Time Boxed Co-located Design Thinking Vertikale Integration Exzellente multifunktionale Teams Agiles Software Engineering hack an app Unser Coding Camp zeigt Jugendlichen auf spannende Weise, dass IT-Berufe sehr vielseitig und abwechslungs- reich sind. Unsere Investition in die Zukunft mit kreativer und nachhaltiger Jugendförderung. Wir digitalisieren Ihr Unternehmen. tim steht für technology, innovation management Wir sind Marktführer für Digitalisierungs- und Security-Produkte sowie Innovationsprojekte in der Schweiz und in den Finanzzentren der EU. Dabei integrieren wir für unsere anspruchsvollen Kunden vertikal die gesamte IT-Wertschöpfungskette. In unseren Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne und Frankfurt am Main beschäftigen wir aktuell über 220 exzellente Ingenieure, Designer und Berater. Wir begleiten Sie bei der digitalen Transformation Ihrer Geschäfts­ modelle. Erkennen Sie Ihre digitalen Potenziale und setzen Sie sie um! Business Banking Insurance Agile Methoden Strategy Digitalization Change Management Start-up Enabling IT Architektur Projektmanagement Requirements Engineering Reviews Evaluation «Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ» «Innovationen durch Emotionen, Kreativität und Einfachheit» «Erfolg durch Innovation, Agilität und technologische Exzellenz» CONSULTING DESIGN Wir bieten Konzeption, Design und Beratung für eine exzellente User Experience Ihrer Digitalisierungs­ projekte: Design als integraler Bestandteil erfolgreicher Innovation. Skills RESEARCH ANALYSE EXPERIENCE DESIGN USABILITY PROTOTYPING INFORMATION ARCHITECTURE INTERACTION DESIGN VISUAL DESIGN PROTOTYPING RESEARCH SIMPLIFY OMNI-CHANNEL SECURITY DESIGN THINKING TIM GARAGE USER EXPERIENCE DESIGN tim lebt starke Werte Kreativität und Nachhaltigkeit als Basis für ein werte­ basiertes Wachstum. Unabhängigkeit, hoher persönlicher Einsatz und eine klare, umsetzungsorientierte Beratung im täglichen Geschäft. Talent vor Hierarchie. Team vor Einzelkämpfer. Leadership auf allen Stufen. Das sind unsere Werte und die Basis unserer tim-Kultur. AGILE PROJECTS Unser Projektvorgehen basiert auf einem agilen Scrum- und Design- Thinking-zentrierten Ansatz. Die eingesetzten Technologien und Architekturen sind kunden- und anforderungsgetrieben und werden entsprechend der optimalen Lösung gemeinsam mit den Kunden definiert und umgesetzt. Prozesse Design Thinking DevOps/Continuous Integration tim scrum Competence Center CMS Solutions Digital Analytics Java Enterprise Java Front/UX Integration (EAI, SOA, BPM) IoT Microsoft Solutions Mobile Solutions SAP Security Social Business System Engineering art@work Moderne Kunst als Teil unseres tim-Alltags und als Inspirationsquelle, auch für unsere Kunden. Kreativität und Inspiration durch Auseinandersetzung mit freier Kunst und als Sinnbild für den Erfindergeist, der die Innovationen von tim erst möglich macht.
  • 15. DIE VERNETZUNG DER DINGE 28 29 tim: Was hat sich im letzten Jahr getan? Marcel F. Komminoth: Wir haben die letzten Monate sehr viel Zeit in die Infrastruktur der Plattform gesteckt und den Social­-Media- Kanal weiter ausgebaut. Ziel beim Relaunch der Plattform war es, inklusive der von tim entwickelten Finanzapplikation, das grösst­mögliche Publikum zu erreichen. Mit aktuell 1,7 Millionen Followern und der weltweit grössten Social-Media-Community in der Motorradindustrie sollten wir dafür gerüstet sein. Mit den weiterentwickelten digitalen Identifikations- und Zahlungs­ abwicklungsservices für die CB Financial Services AG haben wir einen grossen Schritt in der FinTech-Szene gemacht. Noch vor Ende 2015 konnten wir eine der grössten Schweizer Banken für unsere Lösung gewinnen. Mit weiteren Finanzinstituten sind wir im Gespräch, was mich für unser angestrebtes Wachstum sehr positiv stimmt. Das heisst, ihr habt euer Business-Modell angepasst? Aus meiner Sicht ist es für ein Start-up, wie wir es sind, unabding- bar, Opportunitäten im gesamten Spektrum zu erkennen und ent- sprechend zu handeln. Vor einigen Jahren dachte ich nicht im Traum daran, dass aus meiner Motorradgeschichte parallel ein FinTech-Unternehmen entstehen würde. Grösste Herausforde- rung war nicht, die Applikation zu entwickeln, sondern den heute einzigartigen Prozess den Finanzinstituten glaubhaft aufzuzeigen. Einige konnten (oder wollten) es nicht so ganz verstehen, dass die- ser Prozess zu 100 Prozent Finma-approved ist und wir damit weltweit operieren können. In der Zwischenzeit hat sich aber, u. a. durch den Gewinn eines ersten grossen Kunden, einiges geändert. Als CUSTOMBIKE AG und heute auch mit der CB Financial Ser- vices AG arbeitet ihr mit mehreren Partnern zusammen, die natürlich eigene Interessen verfolgen. Die Wahl von Partnern und das Eintreten in diese Partnerschaften birgt sicher mit die grössten Risiken für Start-ups. Zu Beginn kennt man die Partner nicht und man weiss nicht, wie weit man sich auf den Partner verlassen kann. Schlussendlich hängt doch der gesamte Erfolg oder eben Misserfolg nur von zwei Kompo- nenten ab: Vertrauen und Können. Wenn alle Beteiligten ihr ge- samtes Können einsetzen und sich dabei auch noch voll vertrau- en, d. h. alle glauben an den Erfolg, dann wird die Unternehmung auch von Erfolg gekrönt sein. Stimmt eine der beiden Komponen- ten nicht, wird der Erfolg wahrscheinlich nur schwer zu erreichen sein. Bei der Wahl der Partner sind für uns Know-how und eine offene, ehrliche und direkte Kommunikation essenziell. Mit der tim garage als «Innovationsinkubator» hatten wir viele konstruktive, aber auch hitzige Diskussionen. Stimmt, wir haben uns aber immer wieder gefunden. Wir haben gelernt, uns zu verstehen und zu vertrauen und konnten entspre- chend auch die Performance steigern. Ein Weg, wie wir ihn ge- hen, mit diesen vielen Auf und Abs, ist bestimmt nicht der leich- teste; zumal die finanziellen Ausstattungen eines Start-ups meist nicht als optimal bezeichnet werden kann. Eine Planungssicher- heit ist somit nicht wirklich immer gegeben. Aber wenn man sich einmal entschieden hat, gemeinsam dieses Abenteuer anzu­ gehen, sollte man auch in der Lage sein, Probleme gemeinsam zu lösen und Erfolge gemeinsam zu feiern. Was würdest du im Rückblick anders machen? Die letzten Jahre waren sicher nicht einfach. Trotzdem würde ich immer noch den gleichen Weg wählen und diesen auch gehen. Einfache Wege gibt es leider nur sehr selten. Wenn man sich des- sen bewusst ist und hartnäckig für das kämpft, woran man glaubt, wird sich der Erfolg auch einstellen. Der Interviewpartner Marcel F. Komminoth Gründer und seit Anfang 2013 Geschäftsführer, CUSTOMBIKE AG und CB Financial Services AG Davor war Marcel F. Komminoth einige Jahre bei der Credit Suisse AG in diversen Managementfunktionen tätig, unter anderem als Finanz­ planer, Relationship- und Key Account Manager für UHNWI-Kunden. Seine Leidenschaft: Motorräder. FOTO:ZVG Raus aus der Garage, rein in den Erfolg tim garage // Im letzten tim special stellten wir Marcel F. Komminoth als Undercover Banker vor. Sein Ziel war es, custom-bike.com zur grössten Motorradplattform der Welt zu machen. Ob das gelungen ist, verrät er im Interview. Interview: Michele Forte, tim Biker aus Leidenschaft: Marcel F. Komminoth Für tim ist CUSTOMBIKE (siehe auch Seite 28) der erste Prototyp für die weitere Reise: Wir wollen diesen Erfolg auf andere Ideen anwenden. Die Konzepte von Inkubatoren, Venture Capitalists oder Business Angels passten nicht so recht zu unserer Rolle. So muss- ten wir eine eigene Idee finden, wie wir unsere Stärken an Start-ups weitergeben können. Wir beherrschen die Technik und haben beste Kontakte zur Schweizer (IT-relevanten) Wirtschaft. Wir setzen Inno- vation schnell um, Firmenkultur und Infrastruktur sind diesem Ziel verschrieben. Es macht uns einen Riesenspass, an coolen Projek- ten zu arbeiten, und dabei sind wir mit ganzem Herzen engagiert. Themen wie Blockchain oder das Internet of Things (IoT) säen neue Ideen. Wir erkennen das Inno­vationspotenzial, das wir gerne mit Kunden anpacken wollen. Hinter jeder Garage steckt eine Idee, die vom Markt getragen werden kann. Wie können wir Start-ups und Ideen unterstützen? Unser Ziel ist es, die Talente und die Innovationskraft der Schwei- zer Start-ups im Land zu halten. Dazu unterstützt tim sie mit: 1. Fachexperten: Zugriff auf unsere Experten, um Fragen über Security, Cloud und IoT zu klären oder einfach eine Aufwand- abschätzung zur Umsetzung einer Idee zu erhalten. 2. Kundennetzwerk: Wir bringen FinTechs oder Start-ups im Ver- sicherungs- und IoT-Umfeld zu unseren Kunden und helfen so bei der Validierung der Idee. 3. Schnelle Umsetzung: Wir sind glaubwürdig in der skalierten und produktiven Umsetzung von Ideen wie z. B. Paymit von SIX, bei dem wir in vielen Bereichen mitgearbeitet haben. Somit wird die Time-to-market verkürzt und der erste Auftritt professioneller. 4. Partnerschaften: Disruption und Digitalisierung bedeuten neue Geschäftsmodelle, die meist vorhandene Strukturen infrage stel- len. Eine Zusammenarbeit zwischen Start-ups und grossen Unter- nehmen kann unbürokratischer und schneller zum Ziel führen. Darüber hinaus sind wir in Partnerschaft mit SICTIC, eines der etabliertesten Start-up-Netzwerke der Schweiz. Für eine Zu- sammenarbeit zwischen Start-ups, tim und anderen Partnern stehen passende Modelle parat: Ideen können in Garagen-Projek- ten getestet werden oder über ein Joint-Venture, je nachdem, was für eine gelungene Umsetzung am sinnvollsten erscheint. Unser Angebot für Start-ups: ein nützliches Ökosystem aus Spezialis- ten, möglichen Kunden und Umsetzungskapazität. Der Autor Michele Forte Principal, tim Michele Forte arbeitet seit sechs Jahren bei tim und ist verantwortlich für Start-up Collaborations und Innovationen, speziell im FinTech-Bereich. Michele Forte hat über zwanzig Jahre Erfahrung als Software Architect in verschiedenen Branchen wie Finance, Insurance und Raumfahrt. Seine Begeisterung für Techno­logie treibt ihn an und durch sein Know-how erkennt er schnell das Potenzial von neuen innovativen Ideen. Benzin für Start-ups tim garage // Jede Garage ist so einzigartig, wie die Menschen, die darin arbeiten. Jeder Gedanke, jeder Handgriff hat Einfluss auf das Resultat. Es geht nicht um Modewörter oder künstliches Ausführen von Methoden – das «Wie» tritt in den Hintergrund: Es zählt nur der Erfolg beim Kunden. Michele Forte, Principal, tim Die tim garage bietet ein Öko­ -system für die schnelle Umset- zung von Ideen