El uso del anlisis de razones es una tcnica comn en la gestin financiera para interpretar los valores de los estados financieros y ponerlos en algn contexto sobre cmo se est desempeando una organizacin. El mismo enfoque es extremadamente valioso en la gestin de operaciones para comprender la eficiencia con la que una organizacin produce servicios para los pacientes. Una organizacin de proveedores de atencin mdica opera como una funcin de produccin con entradas y salidas, tal como lo hace una fbrica que produce bienes para la venta. En el caso de una organizacin de atencin de la salud, los insumos son variados y los ejemplos incluyen mano de obra, suministros, uso de proveedores de servicios externos y bienes de capital para producir mltiples tipos de productos, incluidos un da de paciente, un procedimiento quirrgico, una prueba de diagnstico, comidas para pacientes. o visitantes, o reclamacin de reembolso. Como con cualquier otra funcin de produccin (P), la gestin de operaciones busca maximizar el volumen de salida (O) para una cantidad dada de entrada (I) usando la relacin: img Dependiendo de la perspectiva del gerente, la definicin de productividad, las entradas, y las salidas utilizadas en esta relacin pueden variar. En algunos casos, el gerente puede definir la productividad como el costo total por unidad de produccin, un elemento de costo particular por unidad de produccin, como los salarios. Otras perspectivas pueden evaluar la productividad como el nmero de insumos (como horas de trabajo) por unidad de produccin. Las mtricas operativas de gestin de la atencin mdica utilizan este mismo enfoque de funcin de produccin donde se mide la proporcin de insumos por unidad de produccin. En este captulo se presentarn las mtricas operativas comunes y su derivacin. MEDIDAS DE ENTRADA PARA LAS MTRICAS OPERATIVAS Existen diferentes formas de determinar una entrada utilizada en la funcin de produccin que acabamos de describir. Segn el objetivo de la organizacin o el problema particular que se aborde, varias medidas de entrada pueden ser tiles para establecer controles operativos slidos. En general, un insumo se puede medir en funcin del costo de los recursos dedicados a la produccin de atencin al paciente o la cantidad de unidades individuales de un recurso en particular utilizado. Los costos de los recursos a menudo se utilizan junto con la evaluacin de los resultados en el estado de resultados de la organizacin. Por ejemplo, el costo por unidad de produccin se puede usar para determinar el desempeo de la organizacin frente a las metas del estado de resultados al identificar si hay resultados "buenos" o "malos" en un perodo contable determinado. Desde esta perspectiva, un buen resultado se definira como un costo por unidad de produccin por debajo de un valor objetivo. Por el contrario, se determinara un mal resultado si el costo por unidad de produccin estuviera por encima de ese valor objetivo. Usar el costo por unidad de produccin como una medida d.

1. El uso del anlisis de razones es una tcnica comn en la gestin financiera para interpretar los
valores de los estados financieros y ponerlos en algn contexto sobre cmo se est desempeando
una organizacin. El mismo enfoque es extremadamente valioso en la gestin de operaciones para
comprender la eficiencia con la que una organizacin produce servicios para los pacientes. Una
organizacin de proveedores de atencin mdica opera como una funcin de produccin con entradas y
salidas, tal como lo hace una fbrica que produce bienes para la venta. En el caso de una
organizacin de atencin de la salud, los insumos son variados y los ejemplos incluyen mano de
obra, suministros, uso de proveedores de servicios externos y bienes de capital para producir
mltiples tipos de productos, incluidos un da de paciente, un procedimiento quirrgico, una prueba
de diagnstico, comidas para pacientes. o visitantes, o reclamacin de reembolso. Como con
cualquier otra funcin de produccin (P), la gestin de operaciones busca maximizar el volumen de
salida (O) para una cantidad dada de entrada (I) usando la relacin: img Dependiendo de la
perspectiva del gerente, la definicin de productividad, las entradas, y las salidas utilizadas en esta
relacin pueden variar. En algunos casos, el gerente puede definir la productividad como el costo
total por unidad de produccin, un elemento de costo particular por unidad de produccin, como los
salarios. Otras perspectivas pueden evaluar la productividad como el nmero de insumos (como
horas de trabajo) por unidad de produccin. Las mtricas operativas de gestin de la atencin mdica
utilizan este mismo enfoque de funcin de produccin donde se mide la proporcin de insumos por
unidad de produccin. En este captulo se presentarn las mtricas operativas comunes y su
derivacin. MEDIDAS DE ENTRADA PARA LAS MTRICAS OPERATIVAS Existen diferentes
formas de determinar una entrada utilizada en la funcin de produccin que acabamos de describir.
Segn el objetivo de la organizacin o el problema particular que se aborde, varias medidas de
entrada pueden ser tiles para establecer controles operativos slidos. En general, un insumo se
puede medir en funcin del costo de los recursos dedicados a la produccin de atencin al paciente o
la cantidad de unidades individuales de un recurso en particular utilizado. Los costos de los
recursos a menudo se utilizan junto con la evaluacin de los resultados en el estado de resultados
de la organizacin. Por ejemplo, el costo por unidad de produccin se puede usar para determinar el
desempeo de la organizacin frente a las metas del estado de resultados al identificar si hay
resultados "buenos" o "malos" en un perodo contable determinado. Desde esta perspectiva, un
buen resultado se definira como un costo por unidad de produccin por debajo de un valor objetivo.
Por el contrario, se determinara un mal resultado si el costo por unidad de produccin estuviera por
encima de ese valor objetivo. Usar el costo por unidad de produccin como una medida de la
efectividad operativa tiene algn beneficio en el sentido de que se deriva fcilmente de los estados
financieros producidos normalmente por la organizacin; por lo tanto, los datos para el anlisis
operativo estn fcilmente disponibles. Dichos datos tambin son comnmente entendidos entre los
gerentes en el entorno de atencin mdica. Sin embargo, las variaciones regulares en el costo
operativo, como la inflacin normal, los cambios en las fuentes de insumos o los cambios en la
combinacin o calidad de los insumos, pueden crear variaciones rutinarias de los supuestos
realizados para determinar el costo operativo por unidad de referencia de produccin. Algunos de
estos problemas pueden estar fuera del control del gerente de operaciones y pueden limitar la
importancia del enfoque de costo por unidad de produccin para determinar la efectividad
operativa. Por lo tanto, puede ser til considerar los resultados observados usando un enfoque de

2. costo por unidad de produccin, junto con la cantidad de unidades de insumos utilizadas para
generar un nivel dado de produccin. Las unidades de entrada pueden proporcionar una visin ms
objetiva sobre la evaluacin del desempeo operativo. Ejemplos de tales unidades de entrada son
las horas de trabajo; nmero de suministros, como jeringas o guantes de examen; o el nmero de
medicamentos utilizados para producir una unidad de producto. Las unidades de insumo no
tienen las mismas variaciones de precio que tendra un costo por unidad de producto: una hora de
trabajo utilizada para producir una prueba de laboratorio puede cambiar de valor si un empleado
recibe un ajuste salarial, pero el tiempo utilizado para producir ese producto permanece constante
en su medida. Por lo tanto, en la gestin de operaciones es valioso conocer la cantidad de
unidades utilizadas para producir productos de atencin al paciente para evitar el desafo de
sopesar la razonabilidad de los resultados en trminos de cambios en los precios de los insumos.
Sin embargo, esos elementos normalmente no se obtienen fcilmente de los estados financieros y
requieren un trabajo adicional por parte del gerente de operaciones para obtener acceso a los
informes estadsticos de la organizacin a fin de rastrear la cantidad de unidades utilizadas en un
perodo de informe determinado. Hay mltiples informes generados por la organizacin, a menudo
para respaldar la preparacin de estados financieros, que se pueden usar para obtener recuentos
de insumos de produccin en un entorno de atencin mdica. Los ejemplos de estas fuentes se
discutirn en la siguiente seccin. Al considerar las unidades de insumos en el entorno hospitalario,
las unidades laborales son significativas porque los costos laborales representan ms de la mitad
de los gastos operativos del hospital. Medir la productividad del trabajo en particular puede ser
valioso para comprender las variaciones en el desempeo financiero de la organizacin. La
productividad laboral generalmente se mide por la cantidad de produccin por empleado o por hora
de trabajo. La definicin de un empleado en el campo de la gestin de operaciones generalmente se
basa en la medida del empleado equivalente a tiempo completo (FTE). Muchas mtricas operativas
en el campo de la atencin de la salud utilizan el FTE por unidad de produccin para evaluar la
productividad laboral. La definicin de un empleado a tiempo completo es 40 horas de trabajo
productivo en 1 semana. Debido a que los hospitales operan las 24 horas del da, los 7 das de la
semana, esto significa 40 horas de produccin repartidas en 7 das en una semana calendario.
Adems, es posible que algunos empleados no trabajen una semana completa de 40 horas, pero
juntos equivalen a la cantidad de tiempo trabajado por un empleado de tiempo completo. Por
ejemplo, si dos empleados trabajan 25 horas a la semana, juntos han trabajado 1,25 FTE (25
horas por semana para el empleado n. 1 + 25 horas por semana para el empleado n. 2) 40 horas
para un empleado de tiempo completo por semana = 1,25 ETC). Se pueden encontrar detalles
adicionales sobre otros clculos de FTE en el captulo Gestin de la productividad y el rendimiento.
FUENTES DE DATOS PARA LAS MTRICAS OPERACIONALES Los datos utilizables necesarios
para calcular las diversas mtricas operativas se pueden obtener de los informes que se preparan
de forma rutinaria dentro de la organizacin de atencin de la salud actual, incluidos un estado de
resultados y compilaciones estadsticas. La organizacin utiliza el estado de resultados para la
presentacin de informes externos y la gestin interna, junto con el balance y el estado de flujos de
efectivo. Muchas organizaciones incluso prepararn declaraciones de ingresos a nivel de
departamento para ayudar a los gerentes de departamento individuales a administrar un
departamento especfico. Si los gerentes estn particularmente interesados en los costos por

3. unidad de produccin, entonces el estado de resultados es probablemente la fuente de datos ms
valiosa, especialmente para comparar los resultados operativos reales con los objetivos
presupuestarios. Esto es particularmente cierto cuando se evalan los resultados operativos dentro
de los departamentos o subunidades de una organizacin. Es importante que los gerentes de
operaciones recuerden que la comparacin con los objetivos de costos presupuestados tiene
algunas limitaciones, segn los cambios en el precio de los insumos utilizados y la combinacin de
diferentes insumos utilizados para generar los resultados observados. Las comparaciones de
costos tienen un gran valor en la gestin de operaciones debido a la facilidad con la que se pueden
obtener datos de los estados financieros comunes, pero se deben usar con precaucin para
considerar cualquier cambio en el precio o combinacin de insumos que difieran de los supuestos
utilizados para establecer el presupuesto. objetivos Los estados financieros de rutina a menudo
se complementan con al menos una descripcin bsica de las estadsticas operativas de la
organizacin para proporcionar algn contexto al lector del nivel de actividad descrito en los
resultados del estado financiero. En algunos casos, como la presentacin de informes anuales
requeridos por el gobierno, ciertas estadsticas operativas, como das de pacientes, altas y datos
de empleados, son obligatorias. Quizs el ejemplo ms comn de tales informes obligatorios es el
Informe de Costos de Medicare presentado a los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid
(CMS) por hospitales, centros de enfermera especializada y otros proveedores institucionales que
participan en el programa federal de Medicare. Como resultado, es probable que los gerentes
financieros ya estn recopilando una amplia gama de datos estadsticos que se utilizan para
preparar los informes requeridos para terceros. Estos datos pueden proporcionar informacin
valiosa sobre la gestin de operaciones al medir el volumen de insumos utilizados para generar
resultados organizacionales. Los departamentos dentro de un proveedor institucional, como un
hospital, a menudo recopilan estadsticas operativas para medir los niveles de actividad para usar
con informes de gestin interna o para documentar la atencin al paciente brindada durante un
perodo de tiempo determinado. Estos datos pueden incluir registros manuales de pacientes que
se pueden resumir o una compilacin de registros de transacciones diarias en un departamento.
Otra excelente fuente de datos para insumos operativos para la produccin de productos de
atencin al paciente son los registros contables que se utilizan para generar informes financieros,
como los diarios de nmina o los informes de control de inventario. La distribucin laboral
generalmente clasifica las horas laborales pagadas como productivas, horas extra, vacaciones,
enfermedad u otras clasificaciones y puede ser valiosa para identificar el FTE productivo para el
anlisis operativo. Los informes de control de inventario pueden describir las unidades de
suministro emitidas a un departamento para su uso durante un perodo de tiempo especfico y
pueden asociarse con volmenes de salida para evaluar las entradas de suministro a la produccin.
En la Tabla 7-1 se presenta una lista de las fuentes de datos operativos comnmente utilizadas. En
trminos generales, las organizaciones de atencin de la salud se consideran empresas que utilizan
muchos datos y, por lo tanto, tienen una gran cantidad de datos estadsticos que a menudo no se
utilizan en la gestin de operaciones. El desafo para el gerente de operaciones es comprender qu
datos se recopilan en la organizacin, cmo se recopilan, cmo se pueden relacionar los datos con el
desempeo operativo de la organizacin y cmo obtener los datos con un mnimo de interrupcin de
las funciones normales de produccin. La tabla 7-2 proporciona un ejemplo de declaracin de

4. ingresos con estadsticas operativas bsicas para un pequeo hospital comunitario. Los datos de
esta tabla se utilizarn para calcular los ejemplos de mtricas operativas a seguir. Tabla 7-1
Ejemplos de fuentes de datos operativos Fuente(s) de entrada/salida Costo de mano de obra
Estados de ingresos departamentales o de organizacin Costo de suministros Estados de ingresos
departamentales o de organizacin Horas de mano de obra Diarios de nmina, distribuciones de
mano de obra Unidades de suministro Diarios de gestin de inventario Sala de emergencias (ER)
Pacientes atendidos Registros de volumen del departamento, registros de contabilidad de
pacientes con pacientes que reciben servicios de urgencias, recuentos de registros mdicos de
pacientes de urgencias Pruebas realizadas Registros de volumen del departamento, registros de
contabilidad de pacientes de las pruebas cargadas Procedimientos quirrgicos realizados
Registros de pacientes del departamento, recuentos de registros mdicos de procedimientos
quirrgicos Tabla 7-2 Muestra de ingresos Estado de cuenta y resumen de estadsticas operativas
Ejemplo de hospital comunitario Resumen de datos financieros y operativos para el ao finalizado
el 31/12/20XX Ingresos de pacientes hospitalizados $66 179 014 Ingresos de pacientes
ambulatorios 24 966 033 Ingresos totales $91 145 047 Asignaciones y descuentos $35 820 003
Deuda incobrable 1 066 397 Deducciones de ingresos totales $36 886 402 Ingresos netos5 $54
472 s & Wages $27,621,506 Contract Labor 1,287,162 Benefits 7,374,942 Supplies 9,392,171
Repairs & Maintenance 1,268,733 Purchased Services 980,245 Other Operating Expenses
732,612 Total Operating Expenses $48,657,371 Operating Margin $5,601,276 Depreciation &
Amortization $6,169,524 Total Margin ($568,248) Investments $1,252,376 Donations 309,893
Total Non-Operating Income $1,562,269 Net Income $994,021 Camas en operacin 76 Das de
paciente 14,543 Altas 2,796 Visitas ambulatorias 36,877 Horas de trabajo productivo 644,890
Horas de trabajo no productivo 77,387 Total de horas pagadas 722,277 MEDIDAS DE
RESULTADOS Las medidas de resultados comunes en una organizacin institucional de
proveedores de atencin mdica, como un hospital, se relacionan con uno de dos tipos de servicio:
hospitalario o ambulatorio. Las medidas de volumen de pacientes hospitalizados han sido el ndice
tradicional de produccin de un hospital desde la historia de la atencin hospitalaria en los Estados
Unidos hasta mediados de la dcada de 1980 y se centraron en la atencin a los pacientes que
permanecieron en el hospital por un perodo de ms de 1 da. Desde entonces, las medidas
tradicionales de volumen de pacientes hospitalizados han evolucionado para tener en cuenta los
servicios prestados a los pacientes que visitan el hospital para recibir atencin pero no pasan la
noche: los pacientes ambulatorios. El da del paciente ha sido la medida de produccin ms comn
para un hospital a lo largo del tiempo y representa un paciente que permanece en las unidades de
atencin hospitalaria del hospital a la medianoche de un da determinado. El conteo de das de
paciente en un hospital se basa en el censo diario de medianoche del hospital. Por ejemplo, si
Hometown Hospital tiene 63 pacientes en camas en sus unidades de atencin hospitalaria a la
medianoche del 3 de marzo, entonces ha producido 63 das de atencin por paciente. Los das de
paciente generalmente se informan mensualmente, trimestralmente o anualmente y comnmente
acompaan el estado de ingresos de un hospital. Debido a que un hospital puede recopilar das de
paciente diariamente durante un perodo de tiempo superior a 1 da, los gerentes a menudo buscan
una cantidad promedio de das de paciente para medir el nivel de actividad de pacientes
hospitalizados durante un perodo determinado, o el censo diario promedio (ADC). Si Hometown

5. Hospital registr 2105 das de paciente durante el mes de marzo, entonces su ADC para marzo es
67,9 (2105 das de paciente durante el mes 31 das en marzo = 67,9 ADC). Al considerar los
volmenes de pacientes hospitalizados durante un perodo de tiempo, el da del paciente o ADC es
una medida adecuada de la produccin del hospital. Cuando un paciente ingresa al hospital para
una estada hospitalaria, ese evento se cuenta como una admisin y es una estadstica operativa
comn en los hospitales. Desde el inicio del pago prospectivo por parte de Medicare a mediados
de la dcada de 1980, los pagos hospitalarios se han basado en el momento en que el paciente
deja el hospital, tambin llamado alta. Debido a que las altas representan la ocasin completa de
atencin de un paciente (mientras que una admisin representa solo el comienzo de la
hospitalizacin de un paciente hospitalizado), la gestin de operaciones utiliza la alta como una
medida del nmero de pacientes hospitalizados atendidos en un perodo de tiempo determinado. Si
Hometown Hospital envi a cinco pacientes a casa despus de pasar la noche en el hospital el 23
de septiembre, entonces ha registrado cinco altas para ese da. Al igual que con los das de
paciente, las altas generalmente se totalizan durante perodos de tiempo mensuales, trimestrales y
anuales. Como se mencion anteriormente, los hospitales se han alejado de un enfoque en la
atencin a los pacientes que pasan la noche en el hospital y se han centrado en los servicios para
pacientes ambulatorios. Sin embargo, las unidades de servicio para pacientes ambulatorios se
pueden contar de muchas maneras: pruebas realizadas, procedimientos realizados o tratamientos
realizados. Adems, una simple prueba en el laboratorio (como un anlisis de orina de rutina) puede
ser menos sofisticada que una resonancia magntica ambulatoria o una ciruga ortopdica
ambulatoria. Puede ser difcil identificar una medida significativa de produccin para una
organizacin con mltiples salidas de diferente sofisticacin o enfoque. Por lo tanto, el da del paciente
ajustado se utiliza como un ndice de la produccin total de un hospital. Toma los das de
hospitalizacin producidos en el hospital durante un perodo de tiempo determinado y los infla para
dar cuenta de una estimacin del valor relativo de los servicios ambulatorios prestados durante el
mismo intervalo. El da del paciente ajustado se calcula usando la frmula: img Una ilustracin de
este clculo usa datos de la Tabla 7-2. Ejemplo Community Hospital registr 14.543 das de
paciente, $66.179.014 en ingresos por pacientes hospitalizados y $24.966.033 en ingresos por
pacientes ambulatorios. Con estos datos, los das de paciente ajustados durante el ao para
Example Community se calculan como: img El mismo ajuste se puede aplicar al conteo de altas
del hospital para expresar las altas de pacientes hospitalizados en trminos de los resultados
generales de pacientes hospitalizados y ambulatorios del hospital. Esta medida se denomina alta
ajustada y se calcula de la siguiente manera: img El uso de los mismos datos del hospital de
ejemplo produce el siguiente clculo: img Teniendo en cuenta los mltiples tipos de resultados
producidos en una organizacin hospitalaria, estas medidas agregadas de resultados son las ms
comunes para la evaluacin de operaciones hospitalarias. Si el enfoque de una evaluacin operativa
es un departamento o subunidad particular del hospital, se pueden usar los resultados especficos
del departamento, como pruebas, exmenes, tratamientos o procedimientos. Debido a que la
produccin de un departamento especfico generalmente ser la misma para un paciente
hospitalizado o ambulatorio, no es necesario ajustar los volmenes de pacientes hospitalizados o
ambulatorios al observar el desempeo operativo del departamento. Por ejemplo, si el
departamento de radiologa produjo 12 000 pruebas para pacientes hospitalizados y otras 3 500

6. para pacientes ambulatorios, las 15 500 pruebas totales representan la produccin total de este
departamento. Si el departamento utiliza una unidad de medida de valor relativo, como la unidad
del Colegio de Patlogos Estadounidenses (CAP), se aplicara el mismo enfoque. Si el laboratorio
del hospital produjo pruebas para pacientes hospitalizados por un total de 162 500 unidades CAP
y pruebas para pacientes ambulatorios por un total de otras 44 000 unidades CAP, la produccin
del laboratorio se puede expresar como 206 500 unidades CAP. MTRICAS OPERATIVAS
COMUNES Hay varias mtricas operativas comunes que se utilizan en los hospitales de hoy. La
siguiente seccin definir estas mtricas y brindar un ejemplo utilizando los datos de la Tabla 72.
Como se mencion anteriormente, el total de das de pacientes durante un perodo generalmente se
evala utilizando un promedio durante un perodo de tiempo especfico (mes, trimestre o ao) y se
expresa como un censo diario promedio (ADC) o un promedio de camas ocupadas (OB). Lo
mismo se aplica a los das de paciente ajustados, y una mtrica comn para determinar los
volmenes de da de paciente ajustados es el censo diario promedio ajustado (AADC) o la cama
ocupada ajustada (AOB). La mtrica AADC calculada utilizando datos de ejemplo del ao pasado,
as como el clculo de das de paciente ajustado que se muestra anteriormente, se completa de la
siguiente manera: img Comparando el AADC calculado aqu con el ADC de 39,84 pacientes
hospitalizados (14 543 das de hospitalizacin 365 das en un ao = 39,84) sugiere que Example
Hospital produjo alrededor del 37,75% de la produccin para pacientes ambulatorios que para
pacientes hospitalizados durante el ao pasado. El nmero de das de paciente puede ser una
medida valiosa de la eficiencia con la que un hospital completa el tratamiento de la afeccin de un
paciente. Dado que a los hospitales de hoy en da normalmente se les paga una cantidad
prospectiva fija por alta de Medicare y muchos planes de atencin administrada, el incentivo es
minimizar la cantidad de das que un paciente permanece antes de ser dado de alta. Esta mtrica
se conoce como la duracin media de la estancia. Un ejemplo de clculo que usa datos de la Tabla
7-2 arroja el siguiente resultado: img Este clculo le dice al gerente de Example Hospital que, en
promedio, un paciente hospitalizado permaneci en el hospital 5.29 das antes del alta. La
comparacin de este valor con una duracin de estada de referencia puede indicarle al gerente de
operaciones si los pacientes se quedan ms tiempo del que deberan, segn la experiencia de otras
instalaciones, y puede identificar un rea potencial de mejora para el hospital. La gerencia toma
decisiones sobre cunta capacidad poner a disposicin en un hospital, generalmente expresada por
la cantidad de camas disponibles para que las ocupen los pacientes. Saber en qu medida se est
utilizando esa capacidad puede ayudar a determinar si la organizacin est respaldando la
capacidad no utilizada o est operando a un alto nivel de utilizacin que podra resultar en la prdida
de negocios. Esta mtrica se denomina porcentaje de ocupacin y se calcula usando datos del
hospital de ejemplo de la siguiente manera: img Este clculo indica que el hospital de ejemplo est
operando a aproximadamente el 52 % de su capacidad disponible y puede tener la oportunidad
de atraer negocios adicionales o tal vez reducir el nmero disponible de camas para disminuir los
recursos gastados para apoyar la capacidad no utilizada. La mano de obra es uno de los mayores
insumos de recursos utilizados en un hospital para producir servicios de atencin al paciente, y los
costos de la mano de obra pueden arruinar los resultados financieros de la organizacin. Si bien
los costos de mano de obra son importantes para la gestin hospitalaria, la gestin de las horas de
mano de obra reales puede ser la clave para controlar de manera efectiva los costos de mano de

7. obra que aparecen en los estados financieros. Esto se puede medir utilizando la proporcin de
empleados FTE por cama ocupada (FTE/OB). Los datos del hospital de ejemplo que se presentan
aqu corresponden a un perodo de 1 ao, en el que un empleado de tiempo completo trabajara
2080 horas (40 horas 52 semanas en un ao). Usando una base de horas FTE anuales, el valor
FTE/OB se calcula de la siguiente manera: img Este resultado muestra que el Hospital Ejemplo
usa un promedio de 7.78 FTE para cada paciente hospitalizado atendido en el hospital cada da.
La mtrica FTE/OB no tiene en cuenta el volumen de productos producidos por servicios a
pacientes ambulatorios. Si un hospital brinda un volumen significativo de servicios a pacientes
ambulatorios, es posible que la mtrica FTE/OB no represente completamente la carga de trabajo
de un hospital. Para abordar esta preocupacin, la medicin de empleados FTE por cama ocupada
ajustada (FTE/AOB) puede expresar mejor la proporcin de insumos laborales por unidad de
produccin total del hospital. Usando el valor de AADC para el Hospital Ejemplo calculado
anteriormente, el FTE/AOB del ao pasado es: img Por lo tanto, el Hospital Ejemplo us un
promedio de 5.65 FTE en la produccin de 1 da de paciente ajustado durante el ao pasado. Si un
gerente desea evaluar la eficiencia operativa de un departamento especfico, entonces se puede
usar la misma relacin descrita en las mtricas FTE/OB o FTE/AOB para las horas de mano de obra
productiva por unidad de produccin para calcular las horas productivas por unidad en un
departamento especfico. . Si el departamento de radiologa de Example Hospital registr 11 463
horas productivas el ao pasado para producir 16 772 procedimientos el ao pasado, las horas por
unidad se calculan de la siguiente manera: img Este resultado calculado le dice al gerente de
radiologa de Example Hospital que toma alrededor de 41 minutos ( 0,68 horas por procedimiento
60 minutos en una hora = 41) de mano de obra del empleado para producir una prueba para un
paciente. Por el contrario, el gerente del departamento puede querer saber cuntos procedimientos
por empleado se producen por ao. Utilizando datos del departamento de radiologa de Example
Hospital, la cantidad de procedimientos por empleado es: img Debido a que las horas productivas
en el departamento de radiologa para el ao se traducen en 5.51 FTE, y esas horas laborales
resultaron en la produccin de 16,772 pruebas, entonces en promedio una empleado a tiempo
completo produjo 3.043 pruebas. Las mtricas descritas hasta ahora analizan las unidades de
produccin por unidad de entrada. Sin embargo, el gerente de operaciones an debe revisar los
gastos operativos por unidad de produccin para evaluar la combinacin total de recursos utilizados
para producir una unidad de produccin. No es factible calcular las diferentes unidades de medida
para los mltiples insumos utilizados en la produccin de servicios de atencin al paciente en un
hospital: horas de trabajo, unidades de suministro, dlares de servicios comprados o
arrendamiento de equipos. Como resultado, el costo operativo por unidad de producto es el
enfoque ms razonable para medir el valor de todos los insumos para producir una unidad de
atencin al paciente. El gasto operativo total por cama ocupada, el gasto operativo por cama
ocupada ajustada, el gasto operativo por descarga o el gasto operativo por descarga ajustada son
ejemplos de ndices utilizados para evaluar los costos por unidad de produccin en funcin de las
diferentes unidades de produccin descritas anteriormente. El siguiente ejemplo calcula el gasto
operativo por cama ocupada ajustada; esta misma frmula tambin se puede usar para calcular
diferentes unidades de medida: img El gasto operativo por cama ocupada ajustada para el
hospital de ejemplo se calcula utilizando los siguientes valores de la Tabla 72 img El valor del

8. gasto operativo por alta es: img Gasto operativo por alta ajustada asciende a: img Los gastos
operativos por cama ocupada equivalen a: img Otra perspectiva de la unidad de produccin en una
organizacin de atencin mdica es abordar los mltiples servicios proporcionados por un hospital en
ingresos en lugar de en unidades como altas o das de paciente. Si las unidades hospitalarias de
produccin varan mucho en trminos de sofisticacin o tipo de parto (como en un hospital que tiene
servicios para pacientes hospitalizados pero tambin opera una unidad de enfermera especializada
o un servicio de ambulancia), entonces los ingresos pueden ser una medida general de produccin
ms apropiada. ), el clculo de los ingresos netos por FTE puede indicarle a un gerente de
operaciones la cantidad de ingresos netos que gener en promedio cada empleado de la
organizacin. Con los valores del estado operativo del hospital de ejemplo en la tabla 7-2, los
ingresos netos por FTE se calculan como: img En promedio, cada empleado del hospital de
ejemplo en el ltimo ao complet un trabajo que result en ingresos netos para la organizacin de
$175,003.44. Hay varias otras relaciones que un gerente de operaciones puede evaluar en la
evaluacin de la productividad operativa en un hospital u otro centro de atencin mdica. Sin
embargo, una parte fundamental del uso de mtricas operativas es comparar esos valores
calculados con los puntos de referencia de la industria o los valores calculados de tendencias de
estas mtricas a lo largo del tiempo para determinar si los cambios a lo largo del tiempo muestran
una mejora o una disminucin en el rendimiento operativo. Las mtricas descritas aqu se pueden
comparar con los puntos de referencia establecidos por organizaciones de la industria de la
atencin mdica, como la Asociacin Estadounidense de Hospitales o la Asociacin de Administracin
Financiera de la Atencin Mdica. El uso de puntos de referencia de la industria puede ser valioso
para medir cmo una organizacin se compara con otras organizaciones, pero deben usarse con
precaucin. Cada hospital variar segn los mercados laborales locales, la disponibilidad de
recursos, los recursos de pago de los pacientes en el rea de servicio y las prioridades y valores
generales de la administracin y el rgano de gobierno de la organizacin. OTRAS MTRICAS
OPERACIONALES Las mtricas operativas descritas hasta ahora se enfocan principalmente en la
eficiencia de produccin de una organizacin de atencin mdica, evaluando la cantidad de insumos
por producto producido. Dependiendo de los objetivos estratgicos de la organizacin, otras mtricas
no descritas aqu pueden ser consideradas como, o ms, importantes. Un paso clave para
monitorear las mtricas operativas correctas para una organizacin es establecer objetivos
organizacionales y luego vincular las mtricas a los resultados que respaldan dichos objetivos. Por
ejemplo, una organizacin puede tener un desempeo deficiente en los objetivos clnicos utilizados
para determinar las tasas de pago (como el Programa de compras basado en el valor o "pago por
desempeo" segn la Ley de Proteccin al Paciente y Cuidado de Salud a Bajo Precio de 2010).
Para mejorar el desempeo hacia esos objetivos de calidad de atencin clnica, la organizacin puede
establecer un objetivo de seguridad del paciente y la gerencia puede decidir adoptar el monitoreo
de la precisin de la transcripcin de medicamentos como una forma de reducir los errores de
medicacin del paciente. Otro ejemplo sera la comparacin de los registros de tratamiento del
paciente con un plan de atencin establecido para determinar el cumplimiento de las pautas de
tratamiento basadas en la evidencia. Tal enfoque puede ser til en organizaciones que incurren en
prdidas financieras en pacientes cuya atencin se reembolsa sobre la base de un pago
prospectivo. Establecer un plan de tratamiento de referencia bajo el cual la organizacin pueda

9. mantener los costos por debajo de los montos reembolsados, as como monitorear el
cumplimiento del plan, puede ayudar a que la organizacin obtenga mejores resultados financieros.
De esta manera, la organizacin ha establecido un objetivo general e identificado una mtrica o
mltiples mtricas para medir el desempeo que respalda el logro del objetivo. Es posible que dichas
mtricas no hayan publicado puntos de referencia estndar de la industria, pero, sin embargo, tienen
valor para impulsar la mejora del desempeo organizacional. En esta situacin, la organizacin debe
desarrollar sus propios puntos de referencia o al menos un nivel de referencia para usar en el
seguimiento del desempeo. El desarrollo de un nivel de referencia de rendimiento para la
evaluacin de mtricas operativas es un proceso de varios pasos: 1. Definir la medicin y los
elementos de datos especficos que se utilizarn en el clculo de la mtrica. 2. Establecer cualquier
criterio de inclusin o exclusin para los datos utilizados en el desarrollo de una lnea de base (como
excluir a los pacientes con un valor bajo de hemoglobina del cmputo del cumplimiento de una
pauta de medicacin antitromboltica para pacientes atendidos en la sala de emergencias con
sospecha de ataque cardaco). 3. Definir la metodologa de recopilacin de datos no solo para la
lnea de base sino tambin para el monitoreo continuo (como revisiones manuales de grficos o
consultas de datos ad hoc de una base de datos de registros mdicos electrnicos). 4. Establecer el
resultado deseado que medir la mtrica, como mejorar la precisin en la evaluacin del historial
mdico de un paciente para establecer la presencia de una infeccin adquirida en la comunidad
(que puede defenderse contra la denegacin de pago de una aseguradora por una sospecha de
infeccin adquirida en el hospital). ). Una vez que se establecen estas guas de desarrollo de
referencia y las partes afectadas han tenido la oportunidad de aceptar el uso de mtricas
seleccionadas en la gestin del rendimiento operativo, la organizacin debe recopilar datos histricos
y calcular un nivel de referencia para la mtrica de inters. Una pauta til en trminos de la cantidad de
datos histricos a usar es al menos la cantidad de meses en un ciclo operativo tpico para la
organizacin, de modo que se puedan tener en cuenta las variaciones estacionales en el volumen,
la disponibilidad de recursos u otras influencias externas en el desempeo. Esto generalmente se
traduce en un mnimo de 3 a 6 meses, pero podra extenderse hasta un ao si fuera necesario para
tener en cuenta la variacin estacional (como en reas donde el censo de pacientes flucta
ampliamente debido a fenmenos normales como la migracin estacional de jubilados). Si los datos
no se han recopilado previamente en la organizacin, es esencial que alguien que no sea el
principal recopilador de datos valide los datos para garantizar la precisin y la relevancia para el
proceso de establecimiento de la lnea de base. Una vez que se establece una lnea de base, la
organizacin puede utilizarla para evaluar el desempeo continuo con la mtrica. Sin embargo, la
lnea de base debe validarse despus de algunos meses de uso para asegurarse de que sea
relevante para la prctica real en la organizacin (generalmente despus de 3 a 6 meses) y luego de
manera rutinaria. Una parte del proceso de validacin debe ser realizar un seguimiento no solo de
la mtrica elegida, sino tambin del desempeo frente a la meta de la organizacin para verificar que
la asociacin entre la mtrica seleccionada y el logro de la meta siga siendo razonable. No tendra
sentido que una organizacin hiciera un seguimiento del desempeo en una mtrica operativa que no
condujo al resultado general deseado. Suponiendo que la mtrica rastrea los resultados
organizacionales deseados, debe integrarse en la estructura de informes de gestin de rutina de la
organizacin y se deben identificar los gerentes responsables del desempeo en esa mtrica. Los

10. gerentes cuyo desempeo se mide utilizando una nueva mtrica operativa deben poder participar en
el desarrollo de la mtrica, calcular la medicin de referencia y, sobre todo, influir en el desempeo de
la mtrica. Es un uso ineficaz de los recursos organizacionales para medir el desempeo en una
mtrica en la que los gerentes no pueden influir. Adems, responsabilizar a los gerentes por el
desempeo en una mtrica en la que no pueden influir conducir a la frustracin, el agotamiento y la
prdida de talento gerencial para la organizacin. USO DE MTRICAS OPERATIVAS Mltiples niveles
de gerentes dentro de una organizacin de atencin mdica pueden usar mtricas operativas. Sin
embargo, la perspectiva sobre qu mtricas se utilizarn se basa en el rol y la responsabilidad del
gerente dentro de la organizacin. De hecho, la adopcin de mtricas operativas representa una
decisin estratgica para la organizacin, que debe considerar cmo se utilizarn las mtricas para
administrar la organizacin. Adems, se debe considerar la disponibilidad de datos para calcular
estas mtricas antes de adoptar un enfoque de gestin que utilice estas mtricas operativas.
Finalmente, las prioridades de la organizacin hacia el desempeo financiero, la eficiencia operativa
o la medicin de los resultados de calidad se deben considerar al desarrollar las mtricas operativas
utilizadas por la administracin. La cantidad de mtricas utilizadas por la organizacin debe ser
manejable sin la dedicacin de recursos adicionales significativos para calcular mtricas o preparar
informes de rutina sobre ellas (Ronen & Pliskin, 2006). El uso de mtricas operativas debe mejorar
la eficiencia en la organizacin, no crear una necesidad de recursos adicionales que no se suman
a la produccin de servicios de atencin al paciente. Por lo tanto, los gerentes deben equilibrar la
necesidad de una evaluacin detallada del desempeo operativo y los recursos disponibles para
informar y ayudar a monitorear las mtricas. Una pauta es usar entre 5 y 12 mtricas en una
organizacin de tamao promedio y no ms de 20 en una organizacin grande o sistema de mltiples
instalaciones. La generacin de informes sobre las mtricas debe realizarse con la frecuencia que
sea prctica, teniendo en cuenta la advertencia de dedicar recursos adicionales a la generacin de
informes sobre las mtricas operativas. Una vez ms, los recursos adicionales que no se dedican a
la produccin de productos de atencin al paciente deben sopesarse frente al valor del seguimiento
detallado y la generacin de informes de mtricas operativas. En trminos generales, los informes
sobre mtricas operativas deben prepararse con la misma frecuencia que los informes financieros
de rutina en la organizacin (Langabeer, 2009). Si los informes se presentan a la gerencia en
forma mensual, trimestral y anual, los informes sobre las mtricas operativas deben prepararse en
los mismos plazos. La nica excepcin a esta regla sera si la gerencia considerara necesario
monitorear ciertas mtricas de alto riesgo o alta prioridad diariamente durante un momento de
resultados financieros desafiantes. Ejemplos de tales mtricas de monitoreo diario seran la duracin
promedio de la estada, el porcentaje de ocupacin, el censo diario promedio, el censo diario
promedio ajustado y FTE/AOB. Estas mtricas proporcionan una visin general valiosa de la
eficiencia de produccin de la organizacin, y la mejora de estas mtricas a lo largo del tiempo
debera conducir a un mejor rendimiento financiero.
Cules son algunas fuentes de puntos de referencia de las mtricas operativas descritas en este
captulo? Por qu son importantes y cules son las limitaciones para su uso?