GESTIN DE PROYECTOS Fighting a Global Pandemic AstraZeneca es una compaa biofarmacutica global con sede en Cambridge, Inglaterra, con ingresos de $ 26.6 mil millones (2020). RETO: El reto era: Del laboratorio al jab a la velocidad de la luz. A medida que el COVID-19 se propag por todo el mundo en la primavera de 2020, AstraZeneca reconoci la necesidad de una vacuna eficaz contra el COVID-19 para vencer al virus. En abril de 2020, AstraZeneca uni fuerzas con la Universidad de Oxford para marcar una diferencia significativa y salvar vidas. Esta asociacin histrica reuni experiencia de clase mundial en vacunologa con la capacidad de AstraZeneca para ofrecer una solucin global a escala. Los socios de investigacin de AstraZeneca en la Universidad de Oxford haban demostrado una respuesta inmunitaria en estudios preclnicos y algunos resultados clnicos iniciales alentadores que proporcionaron una base para confiar en que una vacuna podra desarrollarse rpidamente. La capacidad de fabricacin comprobada y la cadena de suministro global de AstraZeneca permitiran un rpido progreso desde el laboratorio de investigacin hasta el desarrollo de una vacuna altamente efectiva, con un perfil de seguridad favorable que podra administrarse en todo el mundo. AstraZeneca y la Universidad de Oxford se comprometieron a proporcionar la vacuna sin fines de lucro. Este compromiso con el acceso amplio y equitativo asegur que la vacuna estara disponible a un costo durante la pandemia y accesible para los pases de bajos ingresos despus de que la pandemia disminuya. Sin embargo, para tener xito, AstraZeneca tendra que hacer que cada dlar cuente. Resultados clave: hasta julio de 2021, AstraZeneca ha lanzado mil millones de dosis para el suministro a 170 pases. CONTEXTO: riesgo, complejidad y visibilidad Desde el momento en que AstraZeneca anunci pblicamente una asociacin de vacunas con la Universidad de Oxford el 30 de abril de 2020, el proceso que emprendi fue diferente al de cualquier otra tecnologa que haba desarrollado en el pasado, con mucha ms incertidumbre y complejidad. y visibilidad. Riesgo Las incertidumbres y los riesgos de reputacin inherentes al proyecto de la vacuna fueron significativos. La necesidad de velocidad exigi grandes inversiones simultneas en el programa clnico de Fase 3 para la autorizacin de uso de emergencia por parte de organismos reguladores como la Administracin de Drogas y Alimentos de los EE. UU. (FDA), as como la configuracin de la capacidad de fabricacin en todo el mundo. Por lo general, estas inversiones se habran realizado despus de aos de trabajo y mitigacin de riesgos en lugar de semanas despus de ver los resultados clnicos iniciales en la Fase 2. La empresa tuvo que dedicar recursos y talento superior al proyecto sin comprometer el resto de su cartera. Era muy consciente del riesgo para la reputacin asociado con la entrega de una vacuna a escala mundial a una velocidad sin precedentes. El proceso de gestin de riesgos tambin requerira un c.

1. GESTIN DE PROYECTOS
Fighting a Global Pandemic AstraZeneca es una compaa biofarmacutica global con sede en
Cambridge, Inglaterra, con ingresos de $ 26.6 mil millones (2020).
RETO: El reto era: Del laboratorio al jab a la velocidad de la luz. A medida que el COVID-19 se
propag por todo el mundo en la primavera de 2020, AstraZeneca reconoci la necesidad de una
vacuna eficaz contra el COVID-19 para vencer al virus. En abril de 2020, AstraZeneca uni fuerzas
con la Universidad de Oxford para marcar una diferencia significativa y salvar vidas. Esta
asociacin histrica reuni experiencia de clase mundial en vacunologa con la capacidad de
AstraZeneca para ofrecer una solucin global a escala. Los socios de investigacin de AstraZeneca
en la Universidad de Oxford haban demostrado una respuesta inmunitaria en estudios preclnicos
y algunos resultados clnicos iniciales alentadores que proporcionaron una base para confiar en
que una vacuna podra desarrollarse rpidamente. La capacidad de fabricacin comprobada y la
cadena de suministro global de AstraZeneca permitiran un rpido progreso desde el laboratorio de
investigacin hasta el desarrollo de una vacuna altamente efectiva, con un perfil de seguridad
favorable que podra administrarse en todo el mundo. AstraZeneca y la Universidad de Oxford se
comprometieron a proporcionar la vacuna sin fines de lucro. Este compromiso con el acceso
amplio y equitativo asegur que la vacuna estara disponible a un costo durante la pandemia y
accesible para los pases de bajos ingresos despus de que la pandemia disminuya. Sin embargo,
para tener xito, AstraZeneca tendra que hacer que cada dlar cuente. Resultados clave: hasta julio
de 2021, AstraZeneca ha lanzado mil millones de dosis para el suministro a 170 pases.
CONTEXTO: riesgo, complejidad y visibilidad Desde el momento en que AstraZeneca anunci
pblicamente una asociacin de vacunas con la Universidad de Oxford el 30 de abril de 2020, el
proceso que emprendi fue diferente al de cualquier otra tecnologa que haba desarrollado en el
pasado, con mucha ms incertidumbre y complejidad. y visibilidad. Riesgo Las incertidumbres y los
riesgos de reputacin inherentes al proyecto de la vacuna fueron significativos. La necesidad de
velocidad exigi grandes inversiones simultneas en el programa clnico de Fase 3 para la
autorizacin de uso de emergencia por parte de organismos reguladores como la Administracin de
Drogas y Alimentos de los EE. UU. (FDA), as como la configuracin de la capacidad de fabricacin
en todo el mundo. Por lo general, estas inversiones se habran realizado despus de aos de trabajo
y mitigacin de riesgos en lugar de semanas despus de ver los resultados clnicos iniciales en la
Fase 2. La empresa tuvo que dedicar recursos y talento superior al proyecto sin comprometer el
resto de su cartera. Era muy consciente del riesgo para la reputacin asociado con la entrega de
una vacuna a escala mundial a una velocidad sin precedentes. El proceso de gestin de riesgos
tambin requerira un contacto cercano y frecuente entre el proyecto y los equipos de liderazgo
snior. Complejidad La necesidad de moverse rpidamente impuls la complejidad del proyecto.
Debido al cronograma acelerado del proyecto de la vacuna, AstraZeneca tuvo que administrar los
ensayos clnicos y, al mismo tiempo, aumentar la capacidad de fabricacin. La complejidad del
proyecto tambin aumentaba con cada nuevo cliente. Los principales clientes eran los gobiernos
que buscaban inmunizar a sus poblaciones, y cada gobierno trajo a la mesa sus propios
requisitos regulatorios y marco de cumplimiento, lo que se sum al desafo de la contratacin y el
cumplimiento.
Visibilidad La necesidad mundial de la vacuna le dio a este proyecto una prominencia como ningn

2. otro para el desarrollo de frmacos: haba presiones universales. Es una pecera de ensima
potencia estar en un proyecto como este, donde literalmente tienes presidentes de gobiernos
llamando y preguntando: 'Cundo recibir mis vacunas?', dijo Colleen Dixon, directora de gestin de
proyectos biofarmacuticos. Estbamos trabajando en voz alta a escala global. GESTIN DE
PROYECTOS: construir desde cero Mientras la funcin de gestin de cartera y proyectos globales
de AstraZeneca se preparaba para emprender el proyecto, identific rpidamente tres brechas: 1)
gerentes de proyectos internos con experiencia en el desarrollo de vacunas, 2) procesos de
gestin de proyectos aptos para avanzar a la velocidad que proyecto de vacuna requerido, y 3) una
organizacin de contratacin interna del gobierno que podra apoyar el proyecto. Sin embargo, antes
de abordar estas brechas, necesitaba la infraestructura de gestin de proyectos necesaria para
abordar los desafos nicos de este proyecto. Establecimiento de una PMO El primer paso fue crear
una oficina de gestin de proyectos (PMO). Antes de COVID, la unidad de I+D de AstraZeneca no
tena una PMO porque los tipos de proyectos que gestionaba no requeran las capacidades de una
oficina dedicada. El proyecto de la vacuna fue una historia diferente. Dada la presin del tiempo, el
equipo de Dixon prioriz cuatro roles clave para la PMO: 1) Integracin del cronograma y el
presupuesto. Esto incluy la adaptacin del sistema empresarial para respaldar la facturacin de un
contrato del gobierno de EE. UU. y la configuracin de cdigos de costo para la entrada de tiempo.
2) Gestin de contratos. Esto proporcion un recurso centralizado para los miembros del equipo y
los propietarios funcionales que necesitaban comprender los trminos y condiciones relevantes de
los contratos con diferentes gobiernos y entidades. 3) Orientacin del proceso del equipo. La PMO
desarroll una gua y capacitacin para los miembros del equipo sobre formas de trabajar en varios
contratos gubernamentales, incluidas consideraciones que van desde la entrada de tiempo hasta
la confidencialidad del cliente. 4) Gestin de riesgos. Esto permiti al equipo comprender y gestionar
los riesgos clave para el proyecto y el negocio. Dotacin de personal para el proyecto El siguiente
desafo fue dotar de personal a la PMO. La contratacin externa habra llevado un tiempo que el
proyecto no tena, por lo que Dixon comenz su bsqueda internamente, buscando personas dentro
de su equipo existente de 80 gerentes de proyecto, as como personas fuera del equipo con
experiencia relevante en sus carreras. Basndose en su conocimiento de sus antecedentes y en
los comentarios de otras personas en la empresa, Dixon dot al equipo de vacunas de personas
que haban trabajado en contratos gubernamentales o proyectos de vacunas en el pasado. Una
persona, por ejemplo, haba trabajado para una empresa que ayudaba a otros fabricantes de
medicamentos a obtener contratos gubernamentales, y otra haba trabajado en contratos
gubernamentales para una empresa que AstraZeneca haba adquirido. La PMO implement la
estructura y los recursos para permitir que los equipos tcnicos se centren en los entregables en
medio de una gran complejidad, una pandemia y bajo una presin extrema. - Tonya Viillafana,
Directora de Franquicias Globales de Infecciones Pero una capacidad fundamental que Dixon no
pudo encontrar internamente fue la experiencia en gestin de proyectos tanto en el desarrollo de
vacunas como en la contratacin gubernamental. Entonces, decidi contratar desde afuera y, con la
cooperacin de Recursos Humanos, pudo incorporar a un nuevo gerente de proyecto en una
semana, a pesar de los desafos de reclutamiento durante la pandemia. Centrndose en el papel
del director de proyecto Dixon contrat a Tina Guina, que anteriormente haba trabajado en la
Autoridad de Investigacin y Desarrollo Biomdico Avanzado (BARDA) del gobierno de EE. UU.,

3. para que se desempeara como directora de proyecto global lder de I+D para el proyecto de la
vacuna. Sin embargo, el director del proyecto tendra que desempear un papel diferente al de un
proyecto tpico de I+D de AstraZeneca. En esos proyectos, el gerente del proyecto a menudo
funcionara como gerente de relaciones con el socio o cliente externo, negociando el contrato con
el apoyo del personal del proyecto y al mismo tiempo administrando el proyecto. Pero el proyecto
de la vacuna era demasiado grande, complejo y arriesgado para que el director del proyecto
tuviera un papel tan amplio. El contrato del gobierno de EE. UU. por s solo era tan grande que
hubo que dividir las responsabilidades. La PMO recin creada demostr ser invaluable para aliviar
las responsabilidades del gerente del proyecto en la gestin de contratos, la integracin del
cronograma y el presupuesto, el cumplimiento y la gestin de riesgos, lo que le permiti
concentrarse principalmente en los esfuerzos del equipo del proyecto. Escalado para cumplir con
los requisitos gubernamentales Trabajar con contratos gubernamentales de este tamao y alcance
requera entregables de gestin de proyectos que no eran una prctica estndar para los proyectos de
I+D de AstraZeneca. Un cronograma tpico de un proyecto de medicamentos podra rastrear unos
pocos cientos de tareas, con la responsabilidad delegada a subequipos para administrar con
mayores niveles de detalle. Los contratos de este tamao y alcance requeran un programa
maestro, que a su vez exiga traer a una persona con esta experiencia para iniciar el proceso. El
proceso de elaboracin de presupuestos tampoco era familiar: la mayora de los presupuestos de
proyectos de I+D se desarrollaron a un alto nivel de arriba hacia abajo. Los contratos
gubernamentales a menudo requieren un enfoque de abajo hacia arriba con muchos ms detalles.
La respuesta fue establecer la funcin de gestin de contratos del gobierno dentro de la PMO. Era
esencial tener una oficina separada que pudiera permitir el enfoque en los entregables del
contrato en lugar de ejecutar el proyecto y administrar el equipo, porque realmente requiere una
mentalidad diferente, dijo Guina. Tener tantos clientes gubernamentales tambin significaba
cumplir con estrictos requisitos normativos en mltiples jurisdicciones. Si bien el proyecto se adapt
a la velocidad donde pudo, la nica rea en la que no pudo tomar atajos fue la calidad en los
ensayos clnicos o la fabricacin. Tenamos que lograr esto utilizando todos nuestros estndares de
calidad y cumpliendo con nuestros sistemas de calidad y satisfaciendo a los organismos
reguladores de todo el mundo, dijo Dixon. Pasamos por ese intenso escrutinio a la velocidad de la
luz. LECCIN APRENDIDA: Adaptar, Adaptar, Adaptar La adaptabilidad fue el principal desafo de
la gestin de proyectos. En cada paso, el proyecto enfrent circunstancias cambiantes a medida que
los gobiernos de todo el mundo se alineaban para convertirse en clientes. Por ejemplo, el
gobierno de los EE. UU. plane inicialmente emitir el contrato a travs de BARDA, pero dada la
magnitud del acuerdo, opt por transferir el contrato al Departamento de Defensa (DOD), que tena
mucha ms experiencia con adquisiciones de este tamao. Era esencial tener una oficina separada
que pudiera permitir el enfoque en los entregables del contrato en lugar de ejecutar el proyecto y
administrar el equipo, porque realmente se necesita una mentalidad diferente. - Tina Guina
"Tuvimos que reelaborar totalmente un contrato diferente con un grupo diferente de personas",
dijo Dixon. En ltima instancia, fue un buen cambio debido a las capacidades del Departamento de
Defensa, pero fue difcil estar en medio de la negociacin y tener que empezar de nuevo. A medida
que el proyecto adquiri un nmero cada vez mayor de clientes gubernamentales, tambin tuvo que
asegurar acuerdos con organizaciones de fabricacin por contrato (CMO) en varias geografas para

4. garantizar que tendra la capacidad de produccin necesaria. No haba tiempo para vacilar, ya que
otros proyectos de vacunas tambin buscaran capacidad de fabricacin. Estbamos agarrando
CMOs lo mejor que pudimos, dijo Guina. Bajo esta inmensa presin, la velocidad fue increble. Si
bien el equipo trabaj las 24 horas del da, los 7 das de la semana, su compromiso con la misin,
que se comparti en toda la empresa, sirvi como un motivador esencial. Pero saber cundo
adaptarse tambin era importante. Tambin hay una delgada lnea entre cunta adaptabilidad debera
haber, cunta adaptabilidad es realmente factible y decidir cundo est bien dejarlo ir, dijo Guina. "El
objetivo del gerente de proyecto es saber cundo empujar, cundo jalar, cundo trabajar fuera de
lnea con alguien y cundo tratar de reunir a un equipo para discutir las cosas. Manejar las cosas
apropiadamente sin fallas es un signo de interrogacin cada da."
PREGUNTA TRES [20]
3.1 Distinguir claramente entre el documento de alcance del proyecto y la declaracin de trabajo
del proyecto (SOW) en trminos del contenido de cada uno. (10)
3.2 La fluencia del alcance es definida por Larson y Gray (2021) como la tendencia del alcance
del proyecto a extenderse con el tiempo. Discuta las causas de la desviacin del alcance y
explique por qu la desviacin del alcance se considera indeseable. (10)