LOGÍSTICA DE DISTRBUCIÓN

1. LOGÍSTICA DE
PRODUCCIÓN
UNIDAD IV

2. 4.1 LA PLANIFICACIÓN
Y EL CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN

3. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
•
Planear los niveles bajo los cuales
trabajaran en el futuro del proceso
de la producción y al mismo
tiempo haciendo
responsabilidades para realizar el
fin propuesto
Planeación de proceso de producción
Programación de producción

4. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
•
Es una herramienta de la
administración para medir cuantificar
y establecer avances en los procesos
con respecto de los objetivos
mediante el control deberíamos
determinar la situación del negocio
en un tiempo determinado que nos
permitirá una toma de decisiones
para las contingencias que se nos
presenten en los procesos para a
alcanzar los objetivos

5. Planeación y Control de la Producción
•
Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción/Operaciones, están
formados por un conjunto de Niveles estructurados jerárquicamente de
planificación que contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la
Gestión de Materiales, así como, los niveles de Ejecución o Gestión de producción.
•
Cuando se habla de planificación y control de la producción, se suele hacer
referencia a métodos y técnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a
planificar y controlar “operaciones de procesos”y “operaciones de proyecto.”

6. Dentro del primer grupo se pueden citar
las Sistemáticas siguientes:
•
MRP/ MRP-II (Planeación de
Requerimientos Materiales y de
Recursos Productivos)
•
JIT (Just in Time)
•
LOP (Load Oriented Production),
control de Producción Orientado a la
Carga.
•
LOB Line of Balance.
•
Simulación del proceso productivo a
partir de varios
•
La Gestión Integrada de Materiales
(GIM)

7. 4.2 SISTEMAS M.R.P.
Material Requirements Planning.

8. •
Los sistemas de Planificación de
Requerimientos de Materiales
(MRP) integran las actividades de
producción y compras. Programan las
adquisiciones a proveedores en
función de la función de la producción
programada.
•
Tiene el propósito de que se tengan
los materiales requeridos, en el
momento requerido para cumplir con
las órdenes de los clientes.
•
El proceso de MRP genera una lista
de órdenes de compra sugeridas, un
reporte de riesgos de material.
Programa las adquisiciones a
proveedores en función de la
producción programada.

9. Un sistema MRP debe cumplir con lo
siguiente:
•
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción
son repartidos a los clientes.
•
Mantener el mínimo nivel de inventario.
•
Planear actividades de:
•
•
•
•
Fabricación.
Entrega.
Compras.
Las principales entradas de información son: 1. MPS 2. Inventarios 3. lista
de materiales

10. Objetivos de un sistema MRP:
•
Disminuir inventarios
•
El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que
implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción.
•
Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.
•
Determinar obligaciones realistas.
•
Incrementar en la eficiencia

11. El MRP posee tres Inputs primarios:
a) El 'plan maestro' de producción ("master schedule"): Muestra cuál es el
producto final a elaborar, cuándo deberá estar terminado, y en qué cantidades
(Demanda Primaria o "independiente").
b) Las "listas de materiales": ("bill of materials file" (BOM), desglose o descomposición) en que se describe la estructura o composición del producto, sus materias
primas, componentes, subconjuntos.
c) El "fichero sobre situación de stocks y pedidos abiertos“:("inventory record"
que muestra existencias disponibles, o ya pedidas, para cada artículo y en cada
período. Además informa sobre los 'lead-time',.
•
cuantías de lotes a pedir para cada artículo, o demandas remanentes de períodos
anteriores

12. La realización de estos sistemas MRP,
así como la evaluación de sus
resultados parece bastante compleja.
Pero existen múltiples fórmulas para
implantarlo. Lo importante es
integrarlo en el Management
estratégico y "planificar" el proceso de
introducción de una u otra forma.
sistema.
Estos planes se ejecutan según los
pasos habituales:
•
Estudio de factibilidad
•
Plan de desarrollo de la implantación
•
Programa de instalación del

13. Procedimiento
•
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o
inventarios) que responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe
fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo,
sensible y disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la
empresa.

14. El procedimiento del MRP está basado en
dos ideas esenciales:
•
La demanda de la mayoría de los
artículos no es independiente,
únicamente lo es la de los
productos terminados.
•
Las necesidades de cada artículo y
el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos
datos bastantes sencillos:
•
•
Las demandas independientes.
La estructura del producto.

15. 4.3 LOS MÉTODOS Y
TIEMPOS EN LA
GESTIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

16. •
El estudio de los métodos de trabajos y la medición de sus tiempos es una técnica
de organización básica necesaria para multitud de aplicaciones. A través de esta
técnica se pueden descubrir carencias que de otra forma es difícil detectar.

17. 4.4 LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD EN LA
PRODUCCIÓN

18. La calidad de la producción
•
Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso
productivo representa por un lado la pérdida de la inversión realizada en la pieza
hasta que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos de fabricar
otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que
el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza más los costes
de reponerla.

19. Si se pueden eliminar todos
los defectos (nivel de Calidad
Seis Sigma)
incrementaremos en gran
medida la productividad
Las mejoras en la calidad pueden
venir por dos vertientes:
• En primer lugar mediante un
absoluto control de calidad
efectuado fundamentalmente por
la maquinaria utilizada y por los
propios trabajadores de tal forma
que garantice que ninguna pieza
defectuosa vaya al proceso
siguiente.
• La segunda vertiente para actuar
es en la mejora intrínseca de los
procesos productivos
incorporados o modificando
tareas que permitan eliminar
causas de defectos en la
producción.

20. Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad
Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede
enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo
del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención en cado uno
de ellos

21. Nivel 1: Inspección.
•
En este nivel se asume que la
empresa produce defectos de calidad
y existe un equipo o departamento
que se dedica única y exclusivamente
a separar los productos defectuosos
de los buenos.
Nivel 2: Control de Calidad
•
La aplicación de técnicas estadísticas
a los procesos productivos nos
permite la obtención de
informaciones muy valiosas sobre los
procesos de producción. Podemos
determinar la capacidad de un
proceso, es decir, demostrar si el
proceso está suficientemente bien
preparado para producir sin defectos
de calidad en condiciones normales.

22. Nivel 3: Aseguramiento de la
Calidad
El aseguramiento de la calidad
supone un paso más en la evolución
de los sistemas de calidad porque en
estos sistemas se involucra a todos
los departamentos de la empresa, no
sólo al de calidad, se da mayor
importancia al factor humano en la
empresa y la dirección de la empresa
empieza a tomar el papel de
liderazgo en la consecución de los
objetivos de calidad.
Nivel 4: Calidad Total.
•
La calidad total integra todos los
elementos de calidad de los niveles
anteriores pero lo amplia a todos los
niveles de la empresa y a todo su
personal. Se caracteriza por una
búsqueda constante de mejora en
todos los ámbitos de la empresa y no
sólo los aspectos productivos.

23. Los pilares básicos del sistema de calidad
Los pilares sobre los cuales a manera de columnas se debe asentar todo sistema de
calidad eficaz son:
•
El convencimiento de la Dirección.
•
La formación de directivos y personal.
•
El Control Estadístico de Procesos.
•
Mejora Continua.

24. Convencimiento de la Dirección.
El convencimiento de la Dirección es fundamental e indispensable a los efectos de
construir el Sistema de Calidad Total. Ello resulta de fundamental importancia
durante los primeros años de funcionamiento del sistema de calidad, hasta que el
sistema esté diseñado y la idea de calidad haya realmente compenetrado en todos
los individuos de la organización.

25. Formación.
•
Otro de los pilares sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la
formación. En palabras del consultor japonés Ishikawa “//la calidad empieza y
termina con la formación. Para promocionar la calidad con la participación de
todos, la formación ha de darse a todos los empleados, desde el presidente hasta
los trabajadores de la cadena de montaje.

26. Control Estadístico de Procesos.
•
El control del proceso, entendido como el control de todos los factores que
influyen en el proceso y que pueden incorporar variabilidad al mismo, es vital para
conseguir productos de calidad. Se entiende por factores que incorporan
variabilidad al proceso aquellos aspectos de gestión que afectan a los procesos
productivos, esto es, mantenimiento de la maquinaria, formación del personal,
métodos de trabajo, adaptación de la maquinaria y las condiciones ambientales,
instrucciones de trabajo, entre otras.

27. Mejora Continua.
•
La mejora continua desempeña el papel vital de potenciados y encargado de
mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad
debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y
crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua.

28. 4.5 EL JUST IN TIME EN
LA GESTIÓN
PRODUCTIVA
Han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que
siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese
momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en
industrias no japonesas.

29. CONCEPTO
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan».
•
Producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin
desperdiciar recursos del sistema.
El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos
para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos
de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

30. Objetivos
Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para
la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
•
sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)
•
operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de
productos o procesos)
•
desplazamientos (de personal y de material)
•
inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

31. Metodología
Líneas de modelos mezclados
•
Según esta configuración, la
fabricación de distintos artículos se
realiza en una sola línea, en vez de
utilizar varias líneas especializadas.
De esta forma, cualquier puesto de
trabajo de una línea debe estar
preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de
diferentes artículos.
Líneas de fabricación en forma de
U: fabricación celular
•
En su intento de simplificar la fábrica,
el enfoque JIT propone organizarla de
modo que se simplifiquen los flujos
de material.

32. Sistemas de información PULL
•
Los sistemas tradicionales de
producción se caracterizan por la
utilización de sistemas de producción
tipo push (o de empuje). Esta forma
de producción genera, a partir de
pedidos en firme y previsiones, las
órdenes de aprovisionamiento y
producción, que se controlan
mediante un sistema de información
centralizado.
Sistemas de aprovisionamiento JIT
•
Las características de los sistemas
productivos JIT obligan a los
suministradores de materias primas y
componentes a programas con entregas
muy exigentes. Para que se puedan
cumplir estos programas, a veces con
varias entregas diarias, es necesario que
los suministradores de material sean
considerados como parte del sistema de
producción, y que se establezca un trato
de cooperación que permita entregas de
calidad y sin retrasos.

33. Otras técnicas
Otras técnicas de producción JIT a destacar se citan a continuación:
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestión de la Calidad Total
•
Mantenimiento Productivo Total
•
Reducción de los tiempos de preparación (sistema SMED)
•
Polivalencia de los trabajadores
•
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores

34. Just in Time: el tiempo como ventaja
competitiva
El sistema de producción de Toyota se basa en tres elementos fundamentales:
•
Producción ajustada y nivelada (aspecto cuantitativo)
•
Calidad total asegurada (aspecto cualitativo)
•
Participación, motivación y formación de las personas (aspecto humano)

35. •
Una nueva característica de gran trascendencia para gestión llega de la mano de
las nuevas directrices de gestión JIT: la incorporación del tiempo como un factor
relevante para obtener una mayor ventaja competitiva, reducir costes y mejorar
la productividad.

36. VISITA: VISTEON

39. Planeación de la producción
CLIENTE
PLANTA
MADRE
ANALISTA DE
PRODUCCIÒN
PLANTA VISTEON
SAUCITO
ANALISTA DE
PRODUCCIÒN
INTERNO
COORDINADOR
DE LINEA
SUPERVISOR

40. Programación de la producción
(Gráfico de Gantt)
HORA
MODELO
CANTIDAD
RATE X HORA
RESULTADO

41. CONTROL DE LA PRODUCCIÒN

42. METRICAS
•
SFF
•
CALIDAD
•
SCRAP
•
AUSENTISMO
•
RETRABAJO

43. KANBAN
•
Se le imprime por medio de una
computadora automáticamente una
etiqueta a cada tablilla antes de
empezar, que tiene un código de
números y un código de barras.
•
Esto sirve para identificar el producto,
quien lo fabrico, a que hora, por cuales
estaciones debe pasar y por cuales ya
paso, muestra información necesaria
para poder realizar su fabricación.

44. POKA YOKE
•
Placas de prueba de corriente diferente
para cada modelo. Realizado al final de
la etapa automatizada y antes del
comienzo de la etapa manual.
•
El uso de un código para identificar
cada pieza evita el hecho de que se
vaya sin terminar o no pase por alguna
estación.
•
Scanner que no permite poner tablillas
que no correspondan con el modelo o
los componentes de la linea

45. ANDON
•
Señales a base de colores, sonidos y
luces.
•
Lo utilizan para avisar si hay paro de
línea, o si esta todo bien, para avisar
que necesitan ayuda.
•
También las computadoras les avisan a
base d un sonido y una advertencia en
la pantalla que se esta haciendo mal
algo.

46. JUST IN TIME
•
En base al requerimiento de
producción que se les da a los
supervisores, se hace una distribución
entre los tres turnos que hay, y después
por cada línea y se divide por hora.
•
Determinando así cuantas piezas
deben salir de la línea cada hora.
•
Y así saber cuanto debe durar una
pieza en cada estación de trabajo para
que no vaya a atrasar a las demás
piezas.

47. PULL
•
Permite producir sólo lo requerido por
el cliente.
•
Automáticamente se detienen las
líneas de producción cuando se tiene
cierta cantidad en stock.
•
Reduce las pérdidas por daños y
obsolescencia.

48. MEJORA CONTINUA
•
Optimización de las líneas de
producción.
•
Reducción de espacio necesitado para
producir, dándole mas espacio para
instalar nueva maquinaria.
•
Se reúnen las lideres de línea para la
solución de un problema, sin tener que
acudir al supervisor.

49. GRACIAS!