These hec -_ecole_des_mines_sur_le_tableau_de_bord_prospectif

Mast`re Sp´cialis´ Management des
e
e
e
Syst`mes d’Information et des Technologies
e

VILAIN Laurent
Promotion 2003

Th`se professionnelle
e
Mast`re Sp´cialis´ HEC - Ecole des Mines de Paris
e
e
e
Le pilotage de l’entreprise :
l’utilisation d’un tableau de bord prospectif

Tuteur acad´mique : Alain GARREAU
e
Professeur associ´ au groupe HEC
e

VILAIN Laurent
e

Remerciements
Je tiens tout d’abord ` remercier monsieur Jean-Fran¸ois DELORME, directeur gń´ral
a
c
e e
de TIXIS SYSTEMS, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage de fin d’´tudes au sein de
e
son entreprise. Je tiens ` remercier messieurs Alain BERDUGO et Robert MAHL, directeurs
a
scientifiques du mast`re HEC-Ecole des Mines de Paris Management des Syst`mes d’Infore
e
mation et des Technologies, pour m’avoir donn´ l’opportunit´ d’acc´der ` cette formation.
e
e
e
a
Je remercie ´galement monsieur Christian BRUNEAU, directeur de l’office projet de TIXIS
e
SYSTEMS, pour sa disponibilit´, pour ses remarques pertinentes, empreintes d’exp´rience
e
e
et pour m’avoir permis de travailler sur la probl´matique du pilotage de la performance. Je
e
remercie monsieur Alain GARREAU, professeur associ´ au groupe HEC, pour ses conseils
e
prćieux sur mon m´moire.
e
e

Je remercie les office projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail.
Je remercie tout particuli`rement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, office projet de
e
l’agence de services client de Paris, pour sa disponibilit´, son ćoute et son aide prćieuse
e
e
e
pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie ´galement monsieur Jo¨l LLORENS,
e
e
assistant de gestion de l’agence de service client Centre, pour son attention et nos ćhanges
e
fructueux sur le th`me du balanced scorecard.
e

Enfin, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun ` leur mani`re, ont
a
e
su m’accueillir avec gentillesse ainsi que madame Val´rie MAILLE, consultante sńior chez
e
e
Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils
tout au long de ces cinq mois.

Le pilotage de l’entreprise - l’utilisation d’un tableau de bord prospectif

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e

R´sum´
e
e
L’´mergence d’une nouvelle donne ćonomique a pouss´ le management ` mettre en place
e
e
e
a
de nouvelles strat´gies et parall`lement de nouveaux outils de pilotage. Ce m´moire vise `
e
e
e
a
exposer les m´thodes de pilotage de la performance mais n’a pas pour objectif de traiter le
e
th`me de la performance de fa¸on globale pour toutes les cat´gories d’organisations. Nous
e
c
e
nous sommes volontairement limit´s au cadre d’une organisation cible : une SSII 1 interne fie
liale d’un groupe international. Ce cas est int´ressant puisqu’un certain nombre de grands
e
groupes ont adopt´ cette approche pour g´rer leur syst`me d’information.
e
e
e

Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la premi`re partie nous allons appr´hender
e
e
le contexte dans lequel s’inscrit ce m´moire. Apr`s avoir expos´ la structure et les objectifs
e
e
e
de l’organisation, nous d´finirons sa notion de la performance. Puis nous pr´senterons les dife
e
f´rents outils de pilotage de la performance qui sont ` la disposition du manager. Dans cette
e
a
seconde partie apr`s avoir insist´ sur les limites des outils de pilotage dits ( traditionnels 2 ))
e
e
(
nous exposerons le concept de tableau de bord. Enfin, pour conclure cette seconde partie,
nous exposerons les deux approches les plus couramment utilisés pour ´laborer cet outil de
e
e
pilotage : l’approche fran¸aise et l’approche am´ricaine. Dans la derni`re partie, nous illusc
e
e
trerons le m´moire d’un exemple de tableau de bord auquel j’ai pris part lors de mon stage
e
de fin d’´tudes. Nous exposerons les impacts du syst`me de pilotage et ses interactions avec
e
e
le syst`me d’information de l’organisation. Enfin, le dernier chapitre visera ` d´montrer que
e
a e
la mise en place d’un outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une
d´marche humaine qu’une d´marche technique.
e
e
1. Soci´t´ de Services en Ingńierie Informatique.
ee
e
2. Comptabilit´ de gestion, outil budg´taire.
e
e


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e

Table des mati`res
e
Remerciements

i

R´sum´
e
e

ii

Table des mati`res
e

1

Table des figures

4

Introduction

5

I

6

L’environnement gń´ral de la th`se professionnelle
e e
e

1 La structure organisationnelle
1.1 La pr´sentation du groupe Arcelor . . . . . . . . . . . . .
e
1.1.1 Historique d’Arcelor . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2 Les principes de l’organisation . . . . . . . . . . .
1.2 TIXIS SYSTEMS au sein d’Usinor . . . . . . . . . . . .
1.2.1 La crátion de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . .
e
1.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe . .
1.2.3 L’organisation et la strat´gie de TIXIS SYSTEMS
e

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7
7
7
7
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8
9
10

2 Le cadre gń´ral
e e
13
2.1 Le pilotage strat´gique - la logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
e
2.2 La probl´matique et le cadre de la th`se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
e
e

II

La thórie de la mesure de la performance
e

3 Le pilotage de la performance
3.1 La d´finition de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e
3.2 La notion de performance pour un centre de services partag´s (CSP) .
e
3.2.1 Les unit´s de services partag´s (USP) . . . . . . . . . . . . . . .
e
e
3.2.2 Les effets favorables des USP pour un groupe . . . . . . . . . .
3.2.3 L’obligation de performance pour les unit´s de services partag´s
e
e
3.2.4 Une performance multidimensionnelle . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Comment pilote-t-on la performance? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


15
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21

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e

3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

Les
Les
Les
Les

syst`mes pr´visionnels . . .
e
e
outils de suivi de rálisation
e
outils d’appui . . . . . . . .
nouveaux outils de pilotage

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21
21
22
23

4 Les m´thodologies de construction d’un tableau de bord
e
28
4.1 L’approche fran¸aise : le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
c
4.1.1 L’historique du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.2 L’´laboration d’un tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
e
4.2 L’approche am´ricaine : le balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
e
4.2.1 Les fondements du balanced scorecard : l’´laboration d’un cadre straté
e
gique selon les quatre perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2.2 La chaˆ de causalit´ liant les quatre perspectives . . . . . . . . . . . 37
ıne
e
4.2.3 Les modifications de la structure du tableau de bord pour les organisations ` but non lucratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
a
4.2.4 Le d´ploiement du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
e
4.3 Une comparaison des deux approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3.1 Les diff´rences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
e
4.3.2 Les points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.3.3 Une analyse critique du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . 40

III Une application de la mise en place d’un tableau de bord
prospectif
42
5

Une application pratique de la m´thode du balanced scorecard
e
43
5.1 Les motivations et les raisons de la mise en place d’un syst`me de tableaux de
e
bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.2 Les priorit´s strat´giques de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
e
e
5.3 Les objectifs strat´giques des processus de production . . . . . . . . . . . . . . 46
e
5.3.1 La carte strat´gique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
e
5.3.2 Les liens de causalit´ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
e
5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA) . . . . . . . . . . . . 49
5.4.1 La d´finition de la Tierce Maintenance Applicative . . . . . . . . . . . 52
e
5.4.2 Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . 52
5.4.3 Le tableau de bord de la TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6 La mise en oeuvre d’un tableau de bord prospectif
6.1 De la nćessit´ d’avoir un bon syst`me d’information - le
e
e
e
d’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2 Le bilan de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3 L’outil d’interrogation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60
langage du syst`me
e
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .

60
62
63

7 Les impacts du tableau de bord sur l’organisation
65
7.1 Le dialogue autour du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7.1.1 La d´l´gation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
ee
7.1.2 L’outil de pilotage doit ´valuer les performances individuelles . . . . . . 66
e


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e

7.2

Le contexte humain - Comment impliquer et faire adh´rer les ´quipes dans le
e
e
projet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

Conclusion

69

Bibliographie

70


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e

Table des figures
1.1
1.2
1.3

L’organisation informatique d’Arcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’organigramme de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’organisation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10
11
11

2.1

L’organisation informatique d’Arcelor-la plateforme . . . . . . . . . . . . . . .

14

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Le concept de Centre de Services Partag´s . . . . . . . . .
e
L’ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cré
e
Le pilotage de la performance . . . . . . . . . . . . . . . .
Le tableau de bord-une gestion pr´visionnelle et contrˆlé .
e
oe
Le tableau de bord : un instrument de pilotage . . . . . . .

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9

L’axe financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’axe client-strat´gie d’excellence op´rationnelle . .
e
e
L’axe client-strat´gie d’intimit´ client . . . . . . . .
e
e
L’axe client-strat´gie de sup´riorit´ de produit . . .
e
e
e
L’axe processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’axe apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La chaˆ de causalit´ . . . . . . . . . . . . . . . .
ıne
e
L’adaptation du cadre strat´gique aux organisations
e
Le navigateur Skandia . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7

Le business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La carte strat´gique . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e
Le tableau de bord de pilotage des activit´s projets et
e
Architecture des processus de la gestion de la TMA .
Gestion de la TMA - Appel ` assistance . . . . . . .
a
Gestion de la TMA - Formulation des demandes . . .
L’organisation de la TMA . . . . . . . . . . . . . . .

6.1
6.2

. . . . . .
le groupe
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .

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25
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but non
. . . . .

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. . . . .
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. . . . .
. . . . .
lucratif
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33
34
34
34
35
36
37
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41

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. . . .
TMA
. . . .
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45
48
50
54
54
55
56

Le p´rim`tre du syst`me d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e e
e
L’arborescence des donnés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e

62
63


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a
`
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pour
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e

Introduction
La situation concurrentielle des derni`res annés a confront´ les entreprises ` des proe
e
e
a
bl`mes ćonomiques. En cons´quence, le management a du rágir en mettant en oeuvre de
e
e
e
e
nouvelles strat´gies et assurer parall`lement un pilotage de l’entreprise en ad´quation avec
e
e
e
les nouveaux objectifs. D`s lors que le manager dispose d’un volant d’autonomie et qu’il est
e
responsable des performances produites par ses activit´s, il doit pouvoir disposer d’outils de
e
pilotage. Le contrˆle de gestion a pour fonction d’aider le management dans cette tˆche de
o
a
pilotage de l’entreprise.

Au cours de mon stage de Mast`re Spćialis´ au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne
e
e
e
du groupe Arcelor, j’ai ´t´ amen´ ` travailler sur le projet de mise en place de tableaux
ee
e a
de bord pour le pilotage des activit´s de production. Cette th`se professionnelle me donne
e
e
l’opportunit´ de traiter le th`me plus large du pilotage de la performance d’une entreprise
e
e
et de pr´senter les moyens qui sont ` la disposition d’un manager pour piloter son activit´.
e
a
e
La d´marche que nous pr´senterons s’appuie sur la m´thode du tableau de bord prospectif
e
e
e
d´veloppé par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4 .
e
e

Le m´moire se dćompose en trois parties. La premi`re partie est consacré au cadre et `
e
e
e
e
a
l’environnement de la th`se : nous pr´senterons l’organisation, qui sera prise pour cadre de
e
e
cette th´matique. Nous pr´senterons successivement la strat´gie, la structure organisationnelle
e
e
e
et les activit´s de l’entreprise. Ces ´l´ments sont les fondements mˆme de l’´tablissement
e
ee
e
e
d’un outil de pilotage coh´rent. Dans la seconde partie, nous aborderons une th´matique
e
e
plus technique en balayant la d´finition et les m´thodes de construction des diff´rents outils
e
e
e
de pilotage. Enfin, dans la troisi`me partie du m´moire, le propos de la partie prć´dente
e
e
e e
sera illustr´ par la pr´sentation d’un tableau de bord ´labor´ pour le pilotage des activit´s
e
e
e
e
e
de production. Puis nous aborderons la probl´matique de la mise oeuvre d’un syst`me de
e
e
tableaux de bord et ses impacts sur le syst`me d’information. Enfin, le dernier chapitre sera
e
consacr´ aux impacts organisationnels de la mise en place d’un tableau de bord.
e

3. Soci´t´ de Services en Ingńierie Informatique.
ee
e
4. Robert S. Kaplan et David P. Norton ( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )). Editions
(
d’Organisation, 2001.


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e

Premi`re partie
e
L’environnement g´n´ral de la th`se
e e
e
professionnelle


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e

Chapitre 1
La structure organisationnelle
Dans cette partie, nous pr´senterons l’organisation de TIXIS SYSTEMS : cette pr´sentae
e
tion d´butera par un r´sum´ de la gń`se du groupe Arcelor, puis nous exposerons l’organisae
e
e
e e
tion de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont pouss´ le groupe ` crér cette entit´. Au risque
e
a e
e
de me r´p´ter, l’objectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le
e e
contexte dans lequel va s’inscrire ce m´moire.
e

1.1
1.1.1

La pr´sentation du groupe Arcelor
e
Historique d’Arcelor

A l’image des secteurs bancaire ou automobile, le secteur sid´rurgique a connu ces derni`res
e
e
dćennies une acc´l´ration du phńom`ne de concentration face aux contraintes de la globae
ee
e
e
lisation des march´s. Le groupe Arcelor r´sulte donc de la fusion, le 19 f´vrier 2001, de trois
e
e
e
groupes sid´rurgiques : l’espagnol Aceralia, le luxembourgeois Arbed et le fran¸ais Usinor. Ce
e
c
nouveau groupe sid´rurgique multinational est ` ce jour leader mondial de son secteur et le
e
a
cinqui`me acheteur mondial. Fort de plus de 104 000 collaborateurs pr´sents dans 26 pays,
e
e
le groupe produit 44 millions de tonnes d’Acier correspondant ` un chiffre d’affaire consolid´
a
e
de pr`s de 30 milliards d’euros. Ac´ralia, Arbed et Usinor ont dćid´ de se rapprocher pour
e
e
e e
se donner ensemble les moyens d’ˆtre plus forts en Europe et de se d´velopper plus vite hors
e
e
d’Europe en accompagnant leurs clients sur l’ensemble de leurs march´s. En ligne directe avec
e
l’ambition du groupe de croissance ćonome en investissements, Usinor avait conclu avec Nipe
pon Stell le 23 janvier 2001 un accord, celui-ci sera ´tendu au nouveau groupe. Leur ambition
e
commune s’exercera en tirant le meilleur parti des atouts dont ils disposent aujourd’hui dans
chacun de leurs secteurs o` ils sont dans chaque cas leader ou co-leader mondial.
u

1.1.2

Les principes de l’organisation

L’organisation d’Arcelor est structuré en trois niveaux, la figure 1.1 page 10 illustre cette
e
organisation :
• Le corporate assiste la direction gń´rale dans ses fonctions d’orientation et de piloe e
tage de la gouvernance. Il se construit avec l’implication des responsables de secteurs
et d’unit´s op´rationnelles et s’appuie ´galement sur des fonctions transversales, appee
e
e


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e

lés Plateformes, qui sont composés d’Unit´s de Services Partag´s 1 . Les Unit´s de
e
e
e
e
e
Services Partag´s (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back ofe
fice (Comptabilit´, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre coˆt et
e
u
avec la meilleure efficacit´. Nous reviendrons ` la notion de plateforme un peu plus loin
e
a
dans cette partie.
• Les secteurs correspondent aux niveaux d’organisation des grands m´tiers de l’entree
prise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, transformation et trading. Ils sont responsables de leur compte de r´sultat consolid´ et de la
e
e
r´mun´ration des capitaux qu’ils emploient. Ils d´finissent leur strat´gie de d´veloppee
e
e
e
e
ment validé par la direction gń´rale en s’alignant sur la strat´gie du groupe en assurant
e
e e
e
de mani`re adapté la coordination et la synergie de leurs unit´s op´rationnelles.
e
e
e
e
• Les unit´s op´rationnelles sont constitués d’une ou plusieurs soci´t´s coordonnés
e
e
e
ee
e
par le responsable de l’unit´ op´rationnelle. Elles couvrent une zone gógraphique ou une
e e
e
gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs r´sultats op´rationnels
e
e
et de leur performance et selon les secteurs des op´rations industrielles et du pilotage
e
de leur politique commerciale.
Cette organisation, en trois niveaux, permet ` l’organisation d’acqu´rir une ráctivit´
a
e
e
e
indispensable dans ce secteur d’activit´ qu’est la sid´rurgie. L’industrie sid´rurgique est encore
e
e
e
tr`s peu concentré puisque les dix premiers producteurs d’acier repr´sentent seulement 20
e
e
e
a
` 25% du march´ sid´rurgique mondial. La volont´ du groupe Arcelor d’atteindre une taille
e
e
e
mondiale lui permet de r´sister ` la forte concurrence cr´é par la multitude des acteurs sur le
e
a
ee
secteur. La politique du groupe Arcelor est d’acqu´rir un r´seau et une capacit´ de production
e
e
e
mondiale tout en gardant une forte ráctivit´ face aux perturbations conjoncturelles.
e
e

1.2
1.2.1

TIXIS SYSTEMS au sein d’Usinor
La crátion de TIXIS SYSTEMS
e

Depuis le 1er mai 2003, la soci´t´ anciennement USINOR SI (Syst`mes d’Information)
ee
e
se nomme TIXIS SYSTEMS. Pour trouver les raisons de ce choix, il suffit de remonter de
quelques annés dans le temps.
e

Usinor SI a ´t´ cr´´ le premier janvier 2000 en tant que Soci´t´ du Groupe Usinor pour
e e ee
ee
rassembler les activit´s d’informatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP
e
(Unit´s de Services Partag´s) ; le nom Usinor SI avait ´t´ choisi pour refl´ter cette situation
e
e
ee
e
d’USP d’Usinor et d’implication dans les domaines de l’informatique de gestion.
Aujourd’hui, la fusion d’Usinor avec Arbed et Aceralia a donn´ naissance au groupe Arcelor,
e
plus vaste, dans lequel la soci´t´ TIXIS SYSTEMS a ` jouer un rˆle important. Dans ce
ee
a
o
contexte, la direction gń´rale de la soci´t´ a jug´ opportun d’afficher sa capacit´ d’apporter
e e
ee
e
e
a
` ses clients des produits et services en tant que v´ritables soci´t´s de services informatiques
e
ee
internes. Pour marquer cette volont´, il a ´t´ dćid´ de changer la raison sociale de la soci´t´
e
ee e e
ee
1. Ce concept sera d´velopp´ dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous ´voquerons la
e
e
e
notion de performance nous reviendrons ´galement sur le concept d’USP.
e


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e

pour donner une repr´sentation plus significative de son m´tier et mieux affirmer son objectif
e
e
d’avancer ensemble.

1.2.2

La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe

Lors de la rórganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services ( Usinor Services ))
e
(
aee
` ´t´ mis en place. D`s sa crátion celui-ci a regroup´ les unit´s de services partag´s (USP)
e
e
e
e
e
suivantes : la paye, la comptabilit´, l’administration, la formation, le recrutement, la tr´sorerie,
e
e
Usinor SI et Usinor TI. Certaines de ces USP ont aujourd’hui ´t´ ( filialisés ) telles que TIXIS
ee(
e )
SYSTEMS (ex Usinor-SI) et d’autres n’ont fait l’objet que de la crátion de d´partements.
e
e
En ´tant plus prćis dans la structure du groupe, le centre de service ( Usinor Services )) se
e
e
(
dćompose en un ( Data center )) qui est en charge exclusivement des services informatiques
e
(
pour l’ensemble du p´rim`tre (( ex-Usinor ) dans le groupe. Ce ( Data-center ) comprend
e e
)
(
)
deux unit´s de services partag´s :
e
e
• TIXIS TECHNOLOGIES (ex-Usinor TI)
TIXIS TECHNOLOGIES est l’unit´ de services partag´s qui g`re l’ńergie informatique
e
e
e
e
(infrastructure, r´seaux, serveurs) et assure la maintenance technique.
e
• TIXIS SYSTEMS (ex-Usinor SI)
TIXIS SYSTEMS effectue la maintenance des syst`mes existants (applicative, ´volutive)
e
e
et intervient pour les nouveaux projets en amont (conseil) et en aval (conception, d´vee
loppement, int´gration). La mission principale de TIXIS SYSTEMS au sein d’Arcelor
e
est :
– d’accompagner le groupe dans la transformation de ses syst`mes d’information ;
e
– d’assurer le fonctionnement au meilleur coˆt ;
u
– de pr´senter au groupe Arcelor ` moyen terme les opportunit´s d’´volution infore
a
e
e
matique les plus adaptés.
e
TIXIS SYSTEMS f´d`re actuellement les ressources informatiques des principales entit´s
e e
e
du p´rim`tre ( ex-Usinor )).
e e
(
La figure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et sché
matise les principes d’organisation du groupe Arcelor expos´s dans le paragraphe prć´dent.
e
e e


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e

Fig. 1.1 – L’organisation informatique d’Arcelor

1.2.3

L’organisation et la strat´gie de TIXIS SYSTEMS
e

L’organisation de TIXIS SYSTEMS
La figure 1.2 page 11 repr´sente l’organigramme gń´ral de TIXIS SYSTEMS et la figure
e
e e
1.3 page 11 repr´sente son organisation.
e
L’organigramme fait ressortir trois grands ensembles :
• Les Agences de Services Client (ASC) sont au nombre de six. Elles sont un regroupement gógraphique de 19 sites (17 en France et 2 en Belgique) et ont pour rˆle de
e
o
g´rer l’ensemble de la relation avec les clients existants (fonction de front-office). Elles
e
sont ´galement en charge de conduire les affaires dans le respect des engagements (fonce
tion de back-office) et enfin de g´rer le portefeuille de ses comp´tences. Les ASC sont
e
e
coordonnés fonctionnellement par le si`ge. Au sein de chaque agence, il existe comme
e
e
le montre la figure 1.3 page 11 une direction et des fonctions supports.
• Les Centres de Comp´tences mat´rialisent les comp´tences et les prestations gńé
e
e
e e
riques. Chaque Centre de Comp´tences a d´velopp´ une comp´tence dans un domaine
e
e
e
e
critique pour les clients et le groupe. Par exemple SAP Team est le centre de comp´tences
e
SAP, Team Tonic est le centre de comp´tences groupeware et CIT (Centre d’Int´gration
e
e
Technique) est le centre de comp´tences EAI (Enterprise Application Integration).
e
• Les supports fonctionnels sont constitu´s de directions centralisés qui r´pondent
e
e
e
hi´rarchiquement ` la direction de TIXIS SYSTEMS. Leur rˆle est de coordone
a
o
ner fonctionnellement leurs repr´sentants qui sont d´ploy´s au sein des ASC ou des
e
e
e
Centres de Comp´tences. Les supports fonctionnels ont pour objectif de mettre en place
e
des pratiques communes au sein des agences grˆce ` leurs relais sur le terrain.
a a


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e

Fig. 1.2 – L’organigramme de TIXIS SYSTEMS

Fig. 1.3 – L’organisation de TIXIS SYSTEMS


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e

La strat´gie de TIXIS SYSTEMS
e
La mission de TIXIS SYSTEMS inscrite dans son business plan consiste ` aider le d´vea
e
loppement du groupe dans sa recherche de crátion de valeur. Le leitmotiv de TIXIS
e
SYSTEMS est le suivant : (( En devenant une SSII interne, TIXIS SYSTEMS peut encore
mieux servir le groupe Arcelor et l’aider ` crér de la valeur ) TIXIS SYSTEMS est le presa e
).
tataire de services de conseils informatiques du groupe et son objectif est de se hisser ` un
a
niveau de performance comparable ` celui du march´, en tenant compte toutefois de
a
e
son fond de commerce spćifique. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacit´ d’ofe
e
frir ` ses clients l’acc`s ` l’ensemble des prestations dont ils ont besoin pour mettre
a
e a
en oeuvre leur strat´gie et leurs op´rations externes. A travers la formulation de sa mission,
e
e
TIXIS SYSTEMS d´signe comme objectif principal ( l’aide ` la crátion de valeur du groupe )).
e
(
a
e
Pour rússir ` concr´tiser cet objectif, TIXIS SYSTEMS a planifi´ dans son business plan des
e
a
e
e
objectifs interm´diaires, ` court et moyen terme, portant sur trois axes strat´giques qui sont :
e
a
e
• L’augmentation de la valeur per¸ue par le client ;
c
• L’am´lioration de la performance ;
e
• La rationalisation et la diminution des coˆts de fonctionnement.
u
Ces trois axes d’opportunit´s d’augmentation de la valeur cr´é correspondent ` la concepe
ee
a
tion d’appr´hender la performance de mani`re multidimensionnelle 2 .
e
e

2. Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle.


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e

Chapitre 2
Le cadre gń´ral
e e
2.1

Le pilotage strat´gique - la logique de pilotage
e

Nous avons vu prć´demment l’organisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour le
e e
groupe. Dans ce paragraphe, nous allons voir comment a ´t´ mis en place le pilotage straee
t´gique de cette USP. La strat´gie du groupe Arcelor est dćliné pour chacun des m´tiers
e
e
e
e
e
du groupe et ce sont les diff´rents ´tablissements qui ont en charge de mettre en oeuvre des
e
e
actions pour s’aligner sur cette strat´gie. Le pilotage de l’activit´ de l’USP TIXIS SYSTEMS
e
e
et des autres fournisseurs internes est effectu´ par l’interm´diaire de la plateforme (cf. figure
e
e
1.1 page 10 et figure 2.1 page 14). La figure 2.1 page 14 tend ` illustrer le pilotage strat´gique
a
e
de TIXIS SYSTEMS par Arcelor (les liens fins et noir indiquent un lien hi´rarchique et le
e
lien ´pais et rouge est un (( zoom )) sur la palteforme IS/IT). Apr`s la crátion d’Arcelor, la
e
e
e
direction gń´rale a dćid´ de ne pas trancher entre les diff´rents moyens informatiques h´rit´s
e e
e e
e
e e
d’Usinor, Arbed et Ac´ralia. En pratique, l’objectif de ce choix est de faire jouer les synergies
e
entre les diff´rentes organisations et c’est la tˆche qui est d´volue ` la plateforme fonctionelle,
e
a
e
a
baptisé plateforme IS/IT. La direction de la plateforme est assuré par deux directeurs, l’un
e
e
est responsable de Information Systems Planing (ISP), ce pˆle a pour rˆle de co-piloter avec
o
o
les Directeurs des Syst`mes d’Informations (DSI) des secteurs et les responsables de l’informae
tique des diff´rentes Unit´s Op´rationnelles (UO) la planification strat´gique ; ils doivent donc
e
e
e
e
faciliter la traduction des strat´gies m´tiers en strat´gies informatiques. Tandis que l’autre
e
e
e
directeur en charge de Information Systems Services Ressources (ISSR) doit supporter, en
terme de moyens avec les forces informatiques du groupe cet alignement strat´gique. Enfin,
e
la direction financi`re du groupe est chargé d’´valuer la contribution des diff´rents m´tiers
e
e
e
e
e
et des diff´rents ´tablissements. La direction gń´rale ` partir de ces informations dćide, le
e
e
e e
a
e
cas ćhánt, des bouleversements d’organisation.
e e


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e

Fig. 2.1 – L’organisation informatique d’Arcelor-la plateforme

2.2

La probl´matique et le cadre de la th`se
e
e

L’USP doit piloter l’alignement de sa strat´gie sur celle du groupe afin d’avoir les moyens
e
d’´valuer et donc de justifier sa contribution au groupe. D’autre part en disposant d’indicae
teurs l’USP sera ` mˆme d’avoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi
a e
de leviers pour augmenter la valeur cr´é pour le groupe. Ainsi TIXIS SYSTEMS se devait
ee
de se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La probl´matique de
e
TIXIS SYSTEMS est avant mˆme de s’am´liorer, d’´valuer son positionnement et sa valeur
e
e
e
alors que son actif est principalement immat´riel. Cette probl´matique est d’ailleurs valable
e
e
et transposable ` n’importe quelle type d’entit´ de services partag´s. Ceci nous am`ne ` nous
a
e
e
e a
poser deux questions, qui sont d’ailleurs tr`s liés : comment prendre en compte cette crátion
e e
e
de valeur? Et surtout comment la mesurer? Je me propose dans le cadre de cette th`se profese
sionnelle d’apporter ma r´flexion ` la probl´matique du pilotage de la performance pour une
e
a
e
SSII interne. Je justifie la pertinence de cette th´matique par le nombre croissant de groupes
e
qui ont adopt´ ce principe de mutualisation en cránt des SSII internes : c’est le cas d’IBM
e
e
France, de Siemens, Caisse des d´pˆts et consignations, Carrefour....
e o


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e

Deuxi`me partie
e
La th´orie de la mesure de la
e
performance


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e

Chapitre 3
Le pilotage de la performance
Avant de s’int´resser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir
e
sur la d´finition gń´rale de la performance et sur la notion de performance pour une SSII
e
e e
interne.

3.1

La d´finition de la performance
e

Cette partie s’appuie sur deux chroniques publiés par la revue Fran¸aise de comptabilit´ 1 .
e
c
e
Avant de d´finir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le sens
e
commun du mot. La performance, dans le langage courant d´signe le succ`s ou l’exploit : elle
e
e
d´signe donc le r´sultat d’une action ou d’un fonctionnement. Toutefois, le terme performance
e
e
peut avoir, dans certains contextes particuliers, un sens un peu diff´rent. Par exemple dans le
e
domaine artistique la performance d´signe ` la fois l’exćution d’une oeuvre et un spectacle.
e
a
e
Mais revenons ` la d´finition du langage courant : que signifie le succ`s ou la rússite en mati`re
a
e
e
e
e
de gestion ? La rússite ´tant lié au concept de valeur, la performance en terme de gestion
e
e
e
peut-ˆtre d´fini comme la rálisation des objectifs de l’entreprise. Cette d´finition implique
e
e
e
e
l’existence d’un r´f´rent : le but poursuivi. De cette d´finition nous mettons en exergue deux
ee
e
caract´ristiques de la performance. L’actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique
e
de poursuivre le mˆme but, la performance est donc multidimensionnelle d`s lors que les
e
e
objectifs sont multiples. D’autre part, la performance est subjective puisqu’elle consiste `
a
quantifier et comparer le r´sultat, en l’occurrence la rálit´, par rapport ` un souhait.
e
e e
a
Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caract´rise la performance en gestion non
e
seulement en validant les propos d’Annick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention
sur la diff´rence entre la performance et ˆtre performant. L’adjectif performant est utilis´
e
e
e
pour parler de la capacit´ ` atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance
ea
d´signe plutˆt un r´sultat pass´. A priori il n’y a aucune raison pour qu’un r´sultat pass´
e
o
e
e
e
e
soit un ( bon ) indicateur des futures (( performances ) de l’organisation. Cependant si la
(
)
)
performance est dćrite de fa¸on suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir les
e
c
moyens de passer des performances ` ˆtre performant. Michel Lebas donne les cl´s de la
a e
e
description : il faut connaˆ
ıtre le mod`le de causalit´ des r´sultats pass´s afin de
e
e
e
e
comprendre si les conditions et les ´vńements futurs permettent la prolongation
e e
1. (( Peut-on d´finir la performance ? ) - Annick Bourguignon
e
)
(( OUI, il faut d´finir la performance. )) Michel Lebas.
e


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e

de la tendance observé jusqu’ici. Cette description peut permettre le management et le
e
pilotage du ou des processus cráteurs de la performance. Pour r´sumer la prise de dćision
e
e
e
du manager pour piloter son activit´ s’appuiera ` la fois sur la connaissance de la performance
e
a
et sur le mod`le de causalit´ qui a gń´r´ ces r´sultats 2 .
e
e
e ee
e

3.2

La notion de performance pour un centre de services partag´s (CSP)
e

La mod´lisation de la structure d’Arcelor que nous avons illustré sur la figure 1.1 page
e
e
10 fait apparaˆ un niveau structurel que l’on nomme Centre de Services Partag´ (CSP).
ıtre
e
TIXIS SYSTEMS est un Centre de Services Partag´s dont l’activit´, ainsi que celles des autres
e
e
fournisseurs informatiques internes, est coordonné par la plateforme IS/IT. Avant de d´finir
e
e
la performance pour un CSP, nous allons revenir sur la notion mˆme de CSP. Le concept de
e
centre de services partag´s (Shared Services Center), n´ aux Etats Unis, illustre une possibilit´
e
e
e
de structure matricielle de l’entreprise.

Fig. 3.1 – Le concept de Centre de Services Partag´s
e
La figure 3.1 page 17 illustre le principe d’un Centre de Services Partag´s pour un groupe.
e
Sur cette figure les fl`ches entre filiales et d´partements mod´lisent une prestation de services.
e
e
e
En effet, le niveau structurel nomm´ ( centre de services partag´s ) est compos´ de plusieurs
e (
e )
e
unit´s (filiales ou d´partements). Ces unit´s mutualisent leurs services aux unit´s op´ratione
e
e
e
e
nelles de l’entreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce syst`me de prestations
e
2. Nous retrouverons lorsque nous ´voquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage d´velopp´ par Robert
e
e
e
S.Kaplan et David P. Norton, cette d´finition de la performance ainsi que la notion de liens de causalit´.
e
e


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e

internes apporte les avantages d’une structure par fonction (structure verticale) 3 . De plus
lib´rés des fonctions de back office assurés par les unit´s du centre de services partag´s,
ee
e
e
e
les unit´s op´rationnelles peuvent plus ais´ment concentrer leurs efforts sur l’am´lioration
e
e
e
e
de leurs processus m´tier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partag´s pere
e
mettent de combiner les avantages ćonomiques et de rapidit´ d’une structure par fonction
e
e
avec les avantages d’un pilotage par processus offerts par une structure transversale. La figure
3.1 page 17 est ` rapprocher de la figure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurel
a
gris´ est appel´ dans le cas de l’organisation d’Arcelor fonction corporate (ce niveau s’appuie
e
e
sur les diff´rentes plateformes).
e

3.2.1

Les unit´s de services partag´s (USP)
e
e

Les unit´s du centre de services partag´s sont couramment nommés ( Unit´s de Services
e
e
e (
e
Partag´s )). Elles peuvent ˆtre filialisés et donc ˆtre des entit´s juridiques ` part enti`re. Ces
e
e
e
e
e
a
e
entit´s juridiques sont per¸ues ` l’int´rieur d’un groupe comme des soci´t´s internes commere
c
a
e
ee
cialisant leurs prestations ` des d´partements ou soci´t´s du groupe. Leur statut d’entit´
a
e
ee
e
juridique leur permet aussi de commercialiser leurs prestations ` des soci´t´s
a
e e
n’appartenant pas au groupe. Les prestations mutualisés concernent essentiellement les
e
fonctions dites de support qui ne sont pas exclusivement des fonctions de back office 4 . Il serait
difficile de dresser la liste exhaustive des fonctions support mais elles peuvent ˆtre gń´rae
e e
lisés aux fonctions non productives : la comptabilit´, la gestion des ressources humaines, le
e
e
juridique, les ressources informatiques...

3.2.2

Les effets favorables des USP pour un groupe

L’effet principal recherch´ par la crátion d’USP est la crátion d’ćonomies d’ćhelle.
e
e
e
e
e
Mais des effets qualitatifs sont aussi gń´r´s par ces services centralis´s. Les diff´rentes unie ee
e
e
t´s du centre de services partag´s forment une plateforme qui permet de rendre plus aisé
e
e
e
l’int´gration de nouvelles activit´s provenant d’op´rations de croissance externe. En effet les
e
e
e
nouvelles activit´s (ou entit´s) peuvent bń´ficier ( rapidement ) de l’infrastructure de supe
e
e e
(
)
5
port commune. Philippe Bellavoine et St´phane Kanovitch prćisent que le regroupement de
e
e
ressources dans les USP favorise la crátion des conditions d’une standardisation des fonctions
e
support. Cette standardisation ne permet une meilleure performance 6 de ces fonctions, d´sore
mais mutualisés, que si elles ´taient dispersés dans les diff´rentes unit´s op´rationnelles du
e
e
e
e
e
e
groupe. Ils indiquent que les gains de productivit´ ` attendre dans le contexte europén, moins
ea
e
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton ((Les services communs sont cr´´s au niveau du si`ge ou de la division
ee
e
en raison des ćonomies d’ćhelle et des avantages de spćialisation et de diff´renciation qu’ils peuvent crér. ))
e
e
e
e
e
(( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ) Edition d’organisation page 205.
)
4. Back office : tˆches menés sans collaboration du client, le contraire ´tant le front office.
a
e
e
5. Philippe Bellavoine et St´phane Kanovitch ( Au lieu d’avoir des back offices (fonctions administratives)
e
(
ind´pendants, int´gr´s ` chaque unit´ op´rationnelle (si`ge, usines, filiales commerciales...), il s’agit de regroue
e e a
e e
e
per les ressources d´diés aux processus de support au sein d’un ou plusieurs unit´s de services partag´s, au
e e
e
e
service des unit´s op´rationnelles. Dans ce contexte, les services partag´s permettent un pilotage global par
e
e
e
m´tier ou par client. Ce pilotage global s’exerce ` travers la standardisation des processus et outils de gestion
e
a
qui permet l’harmonisation des indicateurs de performance. ) dans l’article (( Fonctions de support : l’`re du
)
e
centre de services partag´s )) mis en ligne sur le site ( http://www.lesechos.fr )).
e
(
6. Le prochain paragraphe d´finira cette performance.
e


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e

standardis´ que l’espace ćonomique nord-am´ricain, sont de 30% ` 50% sur les activit´s `
e
e
e
a
e a
fort contenu transactionnel, c’est-`-dire le back office.
a

3.2.3

L’obligation de performance pour les unit´s de services pare
tag´s
e

Robert S. Kaplan et David P. Norton 7 attirent notre attention sur le fait que les USP
d´veloppent souvent ` terme une incapacit´ ` r´pondre aux strat´gies et aux besoins de
e
a
e a e
e
leurs clients qu’elles visent ` servir. En effet, ils affirment que les USP deviennent ` terme
a
a
bureaucratiques et donc peu ráctives. Toutefois, les USP sont confrontés ` l’obligation de
e
e a
fournir ` leurs clients internes un certain service qui peut par ailleurs ˆtre fourni par des
a
e
prestataires du march´. Pour nuancer les propos de Robert S. Kaplan et David P. Norton
e
nous pouvons dire que c’est la concurrence qui pousse les USP ` la performance. Les USP
a
sont confrontés ` l’obligation de fournir ` ses clients internes :
e a
a
• une prestation ` un coˆ t moindre que celui du march´.
a
u
e
• une prestation de valeur diff´rencié et sup´rieure ` celle que peut offrir un
e
e
e
a
prestataire du march´.
e
A d´faut de cette performance, leurs clients internes feront alors appel 8 ` des prestataires
e
a
du march´. La direction du groupe peut mˆme dćider de supprimer de la structure une USP
e
e
e
9
non performante . Ainsi nous constatons que les USP ont donc une obligation de performance.
Devant cette obligation, avoir une structure juridique est un atout pour elles. En effet, c’est
un facteur rendant plus aisé la commercialisation de ses fonctions ` des clients ext´rieurs au
e
a
e
groupe. Confronté aux exigences de ses clients tant internes qu’externes, l’USP est devant
e
l’obligation de rechercher constamment les voies d’am´lioration de sa performance. En outre,
e
l’appartenance ` un mˆme groupe lui permet de bien connaitre le coeur de m´tier de ses
a
e
e
clients. Ceci est certes un avantage de diff´rentiation mais il ne peut ˆtre ` lui seul suffisant.
e
e
a

3.2.4

Une performance multidimensionnelle

La SSII interne TIXIS SYSTEMS mobilise son ńergie ` r´pondre aux exigences de pere
a e
formance de ses clients internes actuels et de ses futurs clients (depuis la crátion du groupe
e
Arcelor). Pour r´pondre aux exigences de ses clients, TIXIS SYSTEMS ne limite pas son piloe
tage ` la seule performance de ses prestations vendues. En effet le pilotage en amont d’autres
a
dimensions de l’entreprise est nćessaire pour produire les prestations au niveau exig´ par
e
e
ses clients. Le mod`le de performance d’une entreprise d´pend de son activit´ et
e
e
e
7. Robert S. Kaplan David P. Norton ( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions d’Or(
ganisation 2001 page 206.
8. Sous l’autorisation de la direction du groupe. Par exemple lors la crátion d’une USP, il peut ˆtre demand´
e
e
e
une p´riode d’exclusivit´ du centre de service sur le moyen terme. Elle lui assurera un volant d’affaires lui
e
e
permettant de mettre en place sa nouvelle fonction.
9. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Le tableau de bord prospectif )) Editions d’Organisation 2002
page 245 (( Larry Barry, patron de FMC corporation, analysait la strat´gie de ses services fonctionnels dans ces
e
termes : fait-on appel ` eux parce que leurs prestations sont moins ch`res que celles des fournisseurs ext´rieurs
a
e
e
ou celles des services internes de chaque soci´t´ du groupe? Ou sont-ils pr´f´r´s parce qu’ils offrent des services
ee
eee
qu’ils sont seuls ` pouvoir fournir ? Si ces services fonctionnels ne sont pas capables d’offrir des produits ou
a
des prestations qui soient moins chers ou uniques, ils n’ont plus de raison d’ˆtre )).
e


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e

de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous venons d’expliquer dans ce paragraphe, induit un mod`le de performance distinct d’une SSII
e
du march´. En effet, la finalit´ de TIXIS SYSTEMS n’est pas la rálisation d’important ré
e
e
e
sultats financiers comme la plupart des SSII. Sa mission est de crér de la valeur pour le
e
groupe auquel elle appartient. Nánmoins l’atteinte d’un certain niveau du R´sultat Brut
e
e
d’Exploitation reste vis´ afin d’assurer sa p´rennit´ financi`re et lui assurer un niveau d’invese
e
e
e
tissement suffisant pour gń´rer les nouvelles activit´s attendues par ses clients. La figure 3.2
e e
e
page 20 illustre et dćline l’objectif d’augmentation de la crátion de valeur pour le groupe :
e
e
• Augmenter la valeur per¸ue par les clients ;
c
• Am´liorer la performance ;
e
• Rationaliser et diminuer les coˆts de fonctionnement.
u

Fig. 3.2 – L’ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur cré pour le groupe
e
Nous avons vu dans le paragraphe prć´dent qu’une USP pouvait ˆtre, en l’occurrence
e e
e
c’est le cas pour TIXIS SYSTEMS, une filiale du groupe. Ce statut signifie en pratique
que l’ensemble des prestations sont facturés. Certes la professionnalisation de la fourniture
e
de services passe certainement par la facturation en interne mais il faut ˆtre conscient des
e
bouleversements que ceci gń`re. La prestation est facturé aux clients internes, il est ´vident
e e
e
e
que la facture va ˆtre discuté ainsi que la qualit´ du service. Par ailleurs, il est fort ` parier
e
e
e
a


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e

que les clients internes exigeront des prestations diff´rentes : moins ch`res pour une qualit´
e
e
e
inf´rieure. La SSII interne sera obligé de d´velopper son offre de services voire mˆme de souse
e
e
e
traiter ` l’ext´rieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement ` l’esprit
a
e
a
en essayant de d´velopper, par exemple, des partenariats avec des soci´t´s n’appartenant pas
e
ee
au groupe.

3.3

Comment pilote-t-on la performance?

Apr`s avoir d´fini la notion de performance, nous allons nous int´resser aux moyens de
e
e
e
pilotage de celle-ci. Le syst`me de pilotage de l’entreprise est compos´ de diff´rents supports
e
e
e
d’informations, nous distinguons en pratique trois cat´gories d’outils de pilotage :
e
• Les outils pr´visionnels : ils permettent d’´tudier le futur et s’y int´resser en fonction
e
e
e
des opportunit´s et de son savoir-faire.
e
• Les outils qui comparent les r´sultats aux objectifs : ils permettent d’interpr´ter
e
e
les ćarts et prendre les dćisions correctives.
e
e
• Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent ` fournir des
a
explications.

3.3.1

Les syst`mes pr´visionnels
e
e

Il existe trois grandes categories de syst`mes pr´visionnels :
e
e
• Le plan strat´gique : il a pour objectif de d´finir ` long terme (5 ` 10 ans ) de fa¸on
e
e
a
a
c
concise et confidentielle, l’objectif global de la soci´t´, ses m´tiers, les strat´gies qu’ elle
ee
e
e
a adoptés vis ` vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).
e
a
• Le plan op´rationnel : ce document ` une vision ` moyen terme et comprend :
e
a
a
– Une valorisation de fa¸on d´taillé du programme des investissements techniques
c
e
e
et financiers.
– Les modes de financement retenus pour compl´ter l’autofinancement.
e
– Des comptes de r´sultats pr´visionnels.
e
e
• Enfin le budget constitue la liste des objectifs, ` court terme, retenus pour l’exercice
a
suivant au travers des investissements et de l’exploitation.

3.3.2

Les outils de suivi de rálisation
e

Afin de constater et d’analyser a posteriori les performances de l’organisation, il existe
diff´rents moyens :
e
• La comptabilit´ gń´rale : elle rend compte globalement du r´sultat d’une p´riode
e e e
e
e
grˆce au compte de r´sultat et de la situation du patrimoine en fin de p´riode par
a
e
e
l’interm´diaire du Bilan. D’un point de vue du pilotage de la performance, on peut
e
reprocher ` cet outil qu’il est lourd et souvent peu compr´hensible pour les op´rationnels.
a
e
e
• La comptabilit´ analytique : chaque responsable suit ainsi ses coˆts de revient, ses
e
u
charges, son chiffre d’affaires, sa marge, sa rentabilit´.
e


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e

• Le contrˆle budg´taire : il permet, pour une unit´ de gestion, de suivre ses frais de
o
e
e
fonctionnement (salaires, frais de d´placement, invitations ...) afin de les comparer au
e
budget et d’analyser les ćarts.
e
• Le reporting : c’est un syst`me de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives
e
et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d’une p´riode `
e
a
l’autre 10 .
• Le tableau de bord : c’est un syst`me d´di´ ` l’action en orientant les comportements
e
e ea
collectifs et individuels 11 .

3.3.3

Les outils d’appui

• Benchmarking : ceci consiste ` comparer les r´sultats de son unit´ de gestion ` ceux
a
e
e
a
qui sont obtenues par d’autres responsables ` l’int´rieur de la mˆme entreprise ou dans
a
e
e
d’autres soci´t´s.
ee
• Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus
afin d’am´liorer la qualit´ du service rendu au client.
e
e

Ces diff´rents outils participent tous au pilotage de la performance mais ` des niveaux ou
e
a
a
` des stades diff´rents. Avant de revenir sur l’outil de pilotage que l’on nomme tableau de
e
bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et
B. Espinasse d´finisse le pilotage de la performance en trois phases :
e
• La d´finition de la strat´gie ;
e
e
• La mise en oeuvre de la strat´gie ;
e
• Le contrˆle et l’´valuation de l’entreprise.
o
e
La tˆche de pilotage de la performance est d´volue en partie au contrˆle de gestion. Le contrˆle
a
e
o
o
de gestion est un domaine mćonnu. D`s lors que l’on s’attache ` en d´finir les objectifs et
e
e
a
e
les contours nous dćouvrons des d´finitions souvent floues ou incompl`tes. L’objectif premier
e
e
e
du contrˆle de gestion est de maˆ
o
ıtriser les activit´s donc faire en sorte que l’on atteigne les
e
objectifs de performance. La figure 3.3 12 page 23 illustre le rˆle du contrˆle dans le pilotage
o
o
de la performance : le contrˆle consiste au calcul de fa¸on p´riodique des r´sultats escompt´s.
o
c
e
e
e
Sur cette figure, nous distinguons deux boucles de r´troaction. La premi`re consiste ` mesurer
e
e
a
l’ćart entre l’activit´ et sa planification et prendre les dćisions correctives qui s’imposent.
e
e
e
De la mˆme mani`re, la seconde boucle met ` jour le cas ćhánt le plan strat´gique.
e
e
a
e e
e
10. Philippe Lorino ( Le contrˆle de gestion strat´gique - la gestion par les activit´s )) Editions Dunod 1991
(
o
e
e
page 102.
11. Philippe Lorino (( Le contrˆle de gestion strat´gique - la gestion par les activit´s )) Editions Dunod 1991
o
e
e
page 102.
12. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. L¨ning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide
o
de gestion revue fiduciaire 2002 page 21.


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e

Fig. 3.3 – Le pilotage de la performance

3.3.4

Les nouveaux outils de pilotage

Nous venons de lister, de fa¸on quasi-exhaustive, l’ensemble des outils de pilotage que l’on
c
peut trouver au sein d’une organisation. Cependant les deux supports les plus importants
sont : le reporting et le tableau de bord. Carla Mendoza 13 fait remarquer, ` juste titre, que la
a
dńomination de ( tableau de bord )) a ´t´ donné ` tort ` des documents de reporting 14 . Or
e
(
ee
e a
a
le tableau de bord n’est ni un reporting financier et ni un suivi budg´taire 15 , il semble donc
e
nćessaire d’expliquer ce qu’est un tableau de bord de fa¸on plus d´taill´.
e
c
e
e
Les raisons de la mise en place d’un tableau de bord
Pendant longtemps on a assimil´ le pilotage de la performance d’une organisation avec
e
la gestion des coˆts. Ainsi les premiers syst`mes de suivi ´taient focalis´s sur les indicateurs
u
e
e
e
de suivi de production et d’´volution des coˆts. Peu ` peu, il est apparu aux dćideurs que
e
u
a
e
la valeur d’un produit ne d´pendait pas exclusivement de son prix mais d’autres crit`res
e
e
comme la qualit´ du produit ou la rapidit´ de sa livraison. Par cons´quent, les entreprises ont
e
e
e
pris leur distance avec les syst`mes de gestion de la performance exclusivement li´s au cadre
e
e
13. C. Mendoza ( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable Juillet(
Aoˆt 1988 N˚242 page 36.
u
14. P. Besgos et C. Mendoza (( Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils d’information et de pilotage? )
)
Echanges N˚143 avril 1998.
15. Dans le dossier conseil de la revue fiduciaire de Juillet - Aoˆt 1998 N˚242 page 37, Carla Mendoza
u
d´finit :
e
– (( Le reporting financier est un outil essentiel de constat. Il fournit des donnés financi`res issues
e
e
du circuit d’information comptable. Il permet de suivre le niveau de rentabilit´ de l’entreprise, sa
e
liquidit´, la solidit´ de sa structure financi`re... La source des donnés est la comptabilit´ qui privil´gie
e
e
e
e
e
e
l’exactitude et la prćision des chiffres au d´triment gń´ralement de la rapidit´ d’obtention )).
e
e
e e
e
– (( Le reporting budg´taire s’attache ` suivre les recettes et les d´penses du mois et organisent une
e
a
e
comparaison syst´matique des montants rális´s avec les montants pr´vus dans les budgets... Il s’agit
e
e e
e
d’une d´marche tr`s exhaustive puisqu’ils passent en revue tous les postes de recettes et de d´penses.
e
e
e
Elle concerne que des donnés mon´taires agr´gés )
e
e
e e ).


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e

financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par
les chiffres ont adopt´, dans les annés 80-90, la qualit´ comme cri de ralliement et cadre de leur
e
e
e
organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter des prix de qualit´, mais la
e
qualit´ a elle seule n’´tait pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remport´ des prix de
e
e
e
qualit´ se sont mˆme trouvés par la suite dans des difficult´s financi`res. En rálit´ chacun des
e
e
e
e
e
e e
axes financier, qualit´, client, comp´tences de l’entreprise, processus et personnel est important
e
e
et joue un rˆle dans la crátion de valeur. Nánmoins, chacun de ces axes ne repr´sente qu’un
o
e
e
e
´l´ment permettant d’atteindre une performance durable. Il fallait donc mettre en place un
ee
syst`me de pilotage apte ` suivre ces indicateurs qui n’´taient plus seulement financiers : le
e
a
e
tableau de bord. Un tableau de bord offre une vision multidimensionnelle de la performance,
c’est ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de rálisation.
e
D’autre part la mission d’un tableau de bord est d’´galement de doter l’organisation d’un
e
( syst`me d’information ) en permettant ` chaque responsable d’une unit´ de gestion (division,
(
e
)
a
e
d´partement, usine, service, agence,...) de disposer d’indicateurs synth´tiques. Le responsable
e
e
peut ainsi comparer ses performances rélles ` ces objectifs et ainsi rágir en cons´quence `
e
a
e
e
a
16
son niveau. En fait, comme le r´sume Michel Leroy le tableau de bord constitue le pivot de
e
la gestion pr´visionnelle et contrˆlé puisqu’il compare en permanence les rálisations
e
oe
e
aux pr´visions afin de susciter la ráction des managers. La figure 3.4 page 25 r´sume le rˆle
e
e
e
o
du tableau de bord dans la gestion pr´visionnelle et contrˆlé :
e
oe
•
•
•
•
•

Imaginer le futur ;
D´finir des objectifs et des programmes d’actions ;
e
Exćution dćentralisé par chaque gestionnaire ;
e
e
e
Analyser les ćarts et les causses ;
e
Agir et rágir.
e

Un tableau de bord n’a pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur l’´tat
e
de fonctionnement d’une entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs cl´s du fonce
tionnement de l’organisation concerné. Sinon il risque de submerger le manager sous une
e
masse d’informations difficilement exploitables et non hi´rarchisés. Le tableau de bord doit
e
e
permettre au manager de s´lectionner l’information clé afin de dćlencher l’alerte le plus
e
e
e
rapidement possible. Effectivement il sera nćessaire pour analyser le probl`me plus en d´tail
e
e
e
d’utiliser d’autres sources d’informations que les informations financi`res. La figure 3.5 page
e
26 d´taille les ´tapes 4 et 5 de la figure 3.4 page 25.
e
e
16. M. Leroy ( Le tableau de bord au service de l’entreprise )) Editions d’Organisation 1998.
(


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e

Fig. 3.4 – Le tableau de bord-une gestion pr´visionnelle et contrˆlé
e
oe

Comme nous le verrons par la suite, les travaux men´s par Robert S. Kaplan, David P.
e
Norton sur la notion de ( Balanced Scorecard )) vont dans ce sens. En fait les indicateurs
(
financiers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans d’actions
men´s sur les trois autres axes 17 se r´percutent bien sur l’axe financier.
e
e
Les notions de tableaux de bord et de reporting
Comme nous l’avons soulign´ au d´but de ce paragraphe, il existe une confusion entre les
e
e
concepts de reporting et de tableau de bord. Apr`s cette description sommaire des caracté
e
ristiques d’un tableau de bord nous pouvons isoler trois grandes diff´rences entre les deux
e
concepts :
• Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vision comptable et financi`re.
e
Le reporting est constitu´ essentiellement de donnés comptables et financi`res qui vae
e
e
lorisent l’actif mat´riel et les profits de l’entreprise. La nature mon´taire de ces donnés
e
e
e
a l’avantage de permettre leur consolidation. Cependant, depuis fin 2001, de nombreux
doutes p`sent sur la pertinence de la vision externe projeté par les donnés compe
e
e
tables et financi`res. En outre, la vision interne qu’offrent les donnés comptables risque
e
e
d’isoler le dćideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des rálit´s
e
e e
de l’entreprise comme par exemple l’´volution du march´, les attentes des parties pree
e
17. Dans le chapitre 4, nous d´taillerons et expliquerons ces axes.
e


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e

Fig. 3.5 – Le tableau de bord : un instrument de pilotage


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e

nantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en comp´tences futures
e
(composante de l’actif immat´riel).
e
• Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est ráctif.
e
Le reporting satisfait le besoin d’une analyse exhaustive au d´triment d’une ráctivit´
e
e
e
alors que le tableau de bord a pour mission d’alerter au plus tˆt en cas de d´rive au
o
e
d´triment de la prćision
e
e
• Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal.
Le reporting est d´di´ ` l’aide d’un pilotage verticale de l’entreprise alors que le tableau
e ea
de bord est d´di´ ` l’aide d’un pilotage horizontale de l’entreprise.
e ea
Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans une entreprise, comme dans une voiture ou un avion, de maˆ
ıtriser sa trajectoire. Mais ceci nćessite que
e
le pilote tout d’abord soit comp´tent et d´sign´, qu’il ait un objectif, une trajectoire souhaité
e
e
e
e
et dispose de leviers afin d’agir sur les moyens qui lui ont ´t´ d´l´gu´s. La figure 3.3 page
e e ee e
23 illustre ces propos en dćrivant les trois phases du pilotage de la performance : l’objectif
e
a ´t´ fix´ dans le plan strat´gique et la trajectoire a ´t´ fixé dans les plans op´rationnels.
ee e
e
ee e
e
Dans le chapitre suivant, nous allons revenir sur les diff´rentes approches du tableau de bord
e
et dans la derni`re partie du m´moire nous pr´senterons une application du tableau de bord
e
e
e
prospectif.


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e

Chapitre 4
Les m´thodologies de construction
e
d’un tableau de bord
4.1

L’approche fran¸aise : le tableau de bord
c

Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maˆ
ıtriser, au sens large, la gestion d’une entreprise. Cette maˆ
ıtrise passe, comme nous l’avons vu, par la fixation d’objectifs prćis et par la d´finition de plans d’actions adapt´s ` ces objectifs. Afin de contrˆler
e
e
e a
o
le bon d´roulement des plans d’actions et de s’assurer de leur pertinence, il est nćessaire de
e
e
disposer d’un syst`me d’indicateurs de pilotage. Ce syst`me permet d’ˆtre averti en cas de
e
e
e
d´rives et d’ćhafauder le cas ćhánt des solutions palliatives. L’objectif d’un tableau de bord
e
e
e e
est de donner les moyens de gestion pour contrˆler l’atteinte des objectifs que le manager s’est
o
fix´.
e

4.1.1

L’historique du tableau de bord

Le tableau de bord Fran¸ais prend ses origines au d´but du vingti`me si`cle, essentiellement
c
e
e
e
a
` l’av`nement de l’`re industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orient´s production
e
e
e
sont n´s de la nćessit´ op´rationnelle de contrˆler les activit´s d’usine. Dans les annés 50, la
e
e
e e
o
e
e
diffusion des m´thodes de gestion am´ricaines, introduisant entre autres la notion de centre de
e
e
responsabilit´, a engendr´ la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit
e
e
alors un tableau de bord auquel sont int´grés des donnés budg´taires. Jusqu’aux annés 80
e e
e
e
e
le tableau de bord est pr´sent´ comme un outil de reporting mais les annés 90 font ´voluer
e
e
e
e
le tableau de bord vers une approche plus orienté plan d’actions qui a abouti ` la m´thode
e
a
e
OVAR 1 .

Dans la m´thode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche ( top-down ))
e
(
c’est-`-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objeca
tifs strat´giques : Objectifs et Variables d’Action. Les Responsabilit´s sont ensuite dćlinés
e
e
e
e
et descendues aux niveaux inf´rieurs de la hi´rarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opé
e
e
rationnel devient responsable du choix et de la d´finition de ses variables d’action : ce qui
e
1. Nous d´taillons le sigle dans le paragraphe suivant.
e


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e

repr´sente un grand degr´ de d´l´gation et de dćentralisation. Pour chaque objectif et vae
e
ee
e
riable d’action, au moins un indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons pr´senter la m´thode de construction d’un tableau de bord,
e
e
puis nous ´voquerons l’articulation qui existe entre les diff´rents tableaux de bord.
e
e

4.1.2

L’´laboration d’un tableau de bord
e

La mise en place d’un tableau de bord se r´sume en quatre ´tapes. Tout d’abord, il faut
e
e
d´finir les missions et les objectifs de l’organisation. Dans un second temps, on identifie les
e
variables dont la maˆ
ıtrise conditionne l’atteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs
refl´tant l’´volution des valeurs cl´s. Enfin, on ´tablit pour chaque indicateur une base de
e
e
e
e
r´f´rence afin de savoir dans quel ´tat est l’indicateur : bon, ` surveiller ou mauvais.
ee
e
a
La d´finition des objectifs
e
Pour y parvenir, il faut ´laborer un organigramme de gestion prćisant les responsabilit´s
e
e
e
et les domaines d’intervention de chaque manager. Pour d´finir la mission d’un service, il nous
e
faut r´pondre aux questions suivantes :
e
• Que fait le service?
• Pour qui travaille-t-il?
• Pourquoi travaille-t-il?
A l’aide de ces ´l´ments, nous pourrons d´duire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
ee
e
l’organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple
la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d’une ´tude de satisfaction
e
qui sera distribué au sein d’un ćhantillon repr´sentatif des clients. Pour revenir ` la d´termie
e
e
a
e
nation des objectifs de l’organisation il est nćessaire que la clarification des missions et
e
des objectifs se fait au travers d’une d´marche interactive o` la personne en charge de
e
u
l’´laboration du tableau de bord doit rencontrer les op´rationnelles. Ces rencontres permettee
e
ront de d´terminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les diff´rentes d´l´gations
e
e
ee
d’autorit´. La mise en place d’un tableau de bord n’est pas synonyme de remise en cause
e
de l’organisation. Nánmoins le syst`me de tableaux de bord pourra mettre en exergue des
e
e
d´fauts dans l’organisation et pourra, dans un second temps, mener ` des changements.
e
a
L’identification des facteurs cl´s de gestion
e
Cette r´flexion consiste ` identifier et d´finir les relations de causes ` effets entre les
e
a
e
a
param`tres qui vont conditionner la performance de l’organisation. Pour obtenir cette liste
e
on isole deux grandes d´marches :
e
• Une d´marche qualifié d’historique qui consiste ` analyser les r´sultats pass´s et idene
e
a
e
e
tifier les causes des dysfonctionnements.
• Une autre d´marche consiste ` analyser les processus de l’entreprise et ` identifier les
e
a
a
maillons faibles des diff´rentes tˆches qui seraient susceptibles de causer des ćarts par
e
a
e
rapport aux r´sultats escompt´s.
e
e


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e

Le choix d’indicateurs
Le rˆle d’un indicateur est de rendre compte de l’´volution d’un facteur cl´ de gestion. Pour
o
e
e
un mˆme facteur cl´, plusieurs indicateurs sont gń´ralement envisageables. En aucun cas, il
e
e
e e
ne faut multiplier les indicateurs au risque d’obtenir trop d’informations non hi´rarchisés et
e
e
de ne plus ˆtre en mesure de cerner les phńom`nes majeurs. Les caract´ristiques d’un bon
e
e
e
e
indicateur sont :
• La fid´lit´ : il doit refl´ter le sens et l’importance du phńom`ne observ´.
e e
e
e
e
e
• La clart´ : il doit ˆtre bien compris par les utilisateurs, c’est d’ailleurs une des raisons de
e
e
l’implication des responsables op´rationnels dans le processus d’´laboration de tableaux
e
e
de bord.
• L’absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement ˆtre manipulable.
e
• La pr´dictivit´ : l’indicateur doit alerter le dćideur sur l’´mergence d’un probl`me et
e
e
e
e
e
ne pas ˆtre seulement un indicateur constat qui n’autorise qu’un traitement curatif du
e
probl`me.
e
Il existe une typologie des indicateurs, la litt´rature en distingue trois types :
e
• Les indicateurs de r´sultats : ces indicateurs mesurent les r´sultats produits par
e
e
l’organisation (niveau d’activit´, d´lais, coˆt etc.)
e e
u
• Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les r´sultats au regard
e
des moyens d´ploy´s.
e
e
• Les indicateurs d’environnement : Ces types d’indicateurs permettent au dćideur
e
de se situer par rapport ` son environnement et lui permette ainsi d’orienter correctea
ment son action.
En pratique, nous constatons qu’une partie des indicateurs retenus sont faciles ` mettre en
a
place dans le syst`me d’information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place
e
d’autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement
accessibles dans le syst`me d’information.
e
La mise en place des r´f´rences
ee
Etant donn´ que la fonction d’un tableau de bord est d’informer les dćideurs d’´ventuelles
e
e
e
d´rives de leurs plans d’actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs :
e
l’information du tableau de bord doit ˆtre dynamique et parlante. Pour ráliser ceci il faut
e
e
nćessairement que les r´sultats de l’organisation soient compar´s ` des r´f´rences qui peuvent
e
e
e a
ee
provenir de trois sources :
• Les valeurs cibles, c’est ` dire les objectifs chiffr´s vis´s qui figurent dans les lettres
a
e
e
d’orientations ;
• Les donnés passés : les valeurs du mois ou des annés passés ;
e
e
e
e
• Les normes externes : on compare les unit´s de gestion (usine, services, agences,...)
e
entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.
Enfin la mise au point finale d’un tableau de bord implique des choix sur les formes sous
lesquelles les indicateurs seront pr´sent´s. La finalisation d’un tableau de bord est ese
e
sentiel afin de mettre en place des clignotants et une pr´sentation qui permettent
e


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e

d’acc´l´rer l’analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est nćessaire que le d´lai de
ee
e
e
parution du tableau de bord soit en ad´quation avec le ( d´lai de ráctivit´ )) du
e
( e
e
e
processus.

4.2

L’approche am´ricaine : le balanced scorecard
e

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l’entreprise.
Leurs travaux montrent que la performance doit ˆtre lié ` la notion de pilotage strat´gique.
e
e a
e
Le pilotage strat´gique est la mise ` la disposition de la direction de l’entreprise d’un nombre
e
a
d’indicateurs vari´s (financiers et non financiers, ` court terme et ` long terme), regroup´s
e
a
a
e
sous la forme d’un tableau de bord, de fa¸on ` aider les dirigeants dans leurs prises de dćic a
e
sions strat´giques.
e

Les entreprises qui ont adopt´ le tableau de bord prospectif avec succ`s suivent toutes, dans
e
e
un ordre diff´rent, cinq principes dans leur strat´gie :
e
e
• Traduire la strat´gie en termes op´rationnels. Pour cela, une description tr`s claire de la
e
e
e
strat´gie de l’entreprise doit ˆtre d´j` d´finie. Les relations de causalit´ sont nćessaires
e
e
ea e
e
e
pour justifier la valeur de l’actif immat´riel et sa contribution ` la valeur de l’actif
e
a
mat´riel et de l’organisation ;
e
• Mettre l’organisation en ad´quation avec la strat´gie ;
e
e
• Faire que la strat´gie soit l’affaire quotidienne de tous ;
e
• Transformer la strat´gie en un processus continu ;
e
• Mobiliser le changement grˆce au leadership des dirigeants.
a
Dans cette partie, nous allons tout d’abord pr´senter les fondements du balanced scorecard
e
puis nous d´taillerons les liens de causalit´ qui existent entre les quatre perspectives. Le
e
e
tableau de bord prospectif n’essaie pas d’estimer la valeur des biens immat´riels, il fournit
e
un nouveau cadre pour dćrire la strat´gie d’une organisation en reliant les actifs
e
e
immat´riels et mat´riels dans les activit´s crátrices de valeur. Voyons le concept de
e
e
e
e
cadre (ou carte) strat´gique qui est une structure logique qui d´finit la strat´gie en prćisant
e
e
e
e
les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les comp´tences des salari´s.
e
e
Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d’organisations.

4.2.1

Les fondements du balanced scorecard : l’´laboration d’un
e
cadre strat´gique selon les quatre perspectives
e

L’´laboration de la carte strat´gique se fait de haut en bas, c’est-`-dire, dans l’approche
e
e
a
am´ricaine, de l’axe financier ` l’axe d’apprentissage. La crátion de la valeur pour l’actione
a
e
naire est un r´sultat que toute entreprise cherche ` accomplir 2 . D’autre part, nous allons
e
a
passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent les auteurs ou toute
2. La primaut´ de l’axe financier s’applique aux entreprises ` but lucratif. Pour les entreprises ` but non
e
a
a
lucratif ou du secteur public il existe des diff´rences au niveau du tableau de bord prospectif. Dans la seconde
e
partie, une illustration sera pr´senté et nous d´taillerons ces diff´rences.
e
e
e
e


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e

entreprise peut reconnaˆ
ıtre sa strat´gie. Une entreprise choisira qu’un seul objectif sue
p´rieur ou ( primordial ) pour mesurer son succ`s ` long terme. L’´laboration de la carte
e
(
)
e a
e
strat´gique est la premi`re ´tape de la d´finition d’un balanced scorecard.
e
e e
e
L’axe financier
Les entreprises utilisent diff´rents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou l’EVA 5 comme
e
objectif financier dominant, on isole en pratique deux strat´gies de base pour parvenir ` la
e
a
performance financi`re :
e
• La croissance
• La productivit´
e
– La strat´gie de croissance comporte gń´ralement deux volets :
e
e e
1. Crér la franchise. Il faut crér de nouvelles sources de revenus provenant de
e
e
nouveaux march´s, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C’est cet aspect
e
de la strat´gie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps `
e
a
exćuter.
e
2. Accroˆ
ıtre la valeur pour le client. Il s’agit de travailler avec les clients acquis
pour reserrer leurs relations avec l’entreprise. Cet aspect se situe gń´ralement `
e e
a
moyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisés et le
e
d´veloppement de solutions pour approfondir ses relations avec le client.
e
– La strat´gie de productivit´ recouvre deux volets :
e
e
1. Am´liorer la structure de coˆ t. Il s’agit d’abaisser les coˆts directs des produits
e
u
u
et services, r´duire les coˆts indirects et partager les ressources communes avec
e
u
d’autres unit´s.
e
2. Am´liorer l’utilisation des actifs. Ceci consiste ` r´duire le capital fixe et le
e
a e
fonds de roulement nćessaires pour entretenir un certain niveau d’activit´ grˆce
e
e a
a
` une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des
capitaux circulants et des immobilisations.
Les entreprises choisissent l’une ou l’autre des strat´gies ou parfois les deux 6 , la figure 4.1
e
page 33 r´sume les diff´rentes strat´gies selon l’axe financier.
e
e
e
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif)) Editions d’Organisation 2001 page 90.
4. Return On Investment.
5. EVA : Valeur Ajouté Economique.
e
6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) (( La strat´gie de
e
productivit´ donne gń´ralement des r´sultats plus rapidement que la strat´gie de croissance. Mais l’apport
e
e e
e
e
significatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilit´s d’am´lioration de la
e
e
performance financi`re grˆce ` la croissance du chiffre d’affaire et pas seulement en r´duisant ou en g´rant de
e
a a
e
e
fa¸on optimum ces coˆts. Les indicateurs financiers tels que les coˆts de processus (cf. m´thode ABC) et les
c
u
u
e
ratios de productivit´, offrent les moyens et le cadre ad´quat pour une strat´gie fondé exclusivement sur la
e
e
e
e
productivit´ )).
e


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e

Fig. 4.1 – L’axe financier

L’axe client
Au coeur de toute strat´gie d’entreprise o` il s’agit de lier les processus internes avec de
e
u
meilleurs r´sultats pour le client se trouve la ( proposition de valeur) faite aux clients. A
e
(
)
partir d’exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois strat´gies pour
e
se diff´rencier du march´ :
e
e
1. La sup´riorit´ produit : l’entreprise pousse ces produits dans le domaine de l’inexpé
e
e
riment´, de l’inconnu.
e
2. L’intimit´ client : l’entreprise connaˆ les clients ` qui elle vend et les produits et les
e
ıt
a
services dont elle a besoin.
3. L’excellence op´rationnelle : l’entreprise cherche ` atteindre une combinaison de
e
a
qualit´, prix et facilit´ d’achat que nul ne peut ´galer.
e
e
e
La thórie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui rúse
e
sissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux
autres. L’axe client permet ` l’entreprise de d´finir les clients ` cibler. Comme la plupart des
a
e
a
march´s sont compos´s de clients h´t´rog`nes donc sensibles ` diff´rents crit`res, l’entree
e
ee e
a
e
e
prise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. C’est sur
les clients ( cible ) que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi
(
)
en choisissant de ne pas satisfaire certains clients, l’organisation dćide de ne pas d´velopper
e
e
certains services. L’axe client choisi est reli´ par sa partie sup´rieure ` l’axe financier et par
e
e
a
sa partie inf´rieure ` l’axe des processus internes de la carte strat´gique. Les difff´rentes fie
a
e
e
gures suivantes repr´sentent les diff´rentes strat´gies selon l’axe client, les parties en vert (ou
e
e
e
sombres) correspondent aux ´l´ments de base et les parties en gris (ou claires) correspondent
ee
aux ´l´ments de diff´rentiation.
ee
e
7. M. Porter (( What is Strategy? ) ( La strat´gie c’est choisir. )
) (
e
).


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e

Fig. 4.2 – L’axe client-strat´gie d’excellence op´rationnelle
e
e

Fig. 4.3 – L’axe client-strat´gie d’intimit´ client
e
e

Fig. 4.4 – L’axe client-strat´gie de sup´riorit´ de produit
e
e
e


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e

L’axe processus interne
Les activit´s de l’organisation sont inscrites dans les processus internes qui
e
composent sa chaˆ de valeur. L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble
ıne
des processus internes et en particulier l’innovation, la production et le service apr`s-vente.
e
Les auteurs au travers de l’analyse de cet axe poussent le management ` adopter une via
sion transversale de l’organisation. Parall`lement ils mettent en exergue deux processus qui
e
´taient (( oubli´s ) avec les outils financiers : les processus d’innovation et d’avant-vente.
e
e )
L’analyse du processus d’innovation s’effectue en deux ´tapes. La premi`re ´tape consiste `
e
e e
a
cerner le march´ en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde ´tape
e
e
consiste ` quantifier la performance et la rentabilit´ de la ( Recherche et D´veloppement )).
a
e
(
e
Le processus ( apr`s-vente )) peut avoir un impact fort sur la valeur ajouté pour le client et
(
e
e
peut ˆtre suivi par des indicateurs de respect des d´lais, des coˆts et de la qualit´. Enfin les
e
e
u
e
processus de production ont un pilotage plus classique et plus pouvent pris en charge par les
( anciens )) outils. La figure 4.5 page 35 illustre les diff´rentes strat´gies d´taillés par Robert
(
e
e
e
e
S. Kaplan et David P. Norton.

Fig. 4.5 – L’axe processus

L’axe apprentissage et d´veloppement
e
Nous avons vu comment la carte strat´gique organisait les objectifs concernant les axes
e
financiers, client et processus interne, nous allons d´sormais aborder le dernier axe. Pour les
e
auteurs, les strat´gies d’apprentissage et de d´veloppement sont le point de d´part de tout
e
e
e
changement durable ` long terme. En pratique nous distinguons trois types d’objectifs, qui
a
sont r´sum´s sur la figure 4.6 page 36 :
e
e


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e

• Les comp´tences strat´giques : les capacit´s et la connaissance nćessaires pour que
e
e
e
e
le personnel soutienne la strat´gie.
e
• Les technologies strat´giques : les syst`mes d’information, les bases de donnés, les
e
e
e
outils et le r´seau nćessaires pour promouvoir la strat´gie.
e
e
e
• L’ambiance favorable ` l’action : les modifications culturelles nćessaires pour moa
e
tiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la strat´gie.
e

Fig. 4.6 – L’axe apprentissage
En traitant l’axe d’apprentissage apr`s que les trois autres axes aient ´t´ d´finis, les die
ee e
rigeants peuvent mettre en ad´quation leurs objectifs en mati`re de ressources humaines, de
e
e
technologies de l’information et d’ambiance de travail avec les besoins de leur processus cl´s
e
et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui d´sire augmenter la
e
satisfaction client se doit d’exiger comme objectif la fid´lisation de son personnel exp´riment´
e
e
e
pour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer l’exp´rience (( d’achat plaisir )). Pour
e
Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines
ad´quate ainsi qu’une formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur
e
le fait que ces politiques doivent ˆtre compl´tés par des programmes d’´valuation en continu.
e
ee
e
Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du
personnel afin de reconnaˆ que le salari´ est un v´ritable partenaire de la strat´gie.
ıtre
e
e
e
Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l’axe
d’apprentissage tout en bas de la carte strat´gique du tableau de bord prospectif afin de
e
signifier que c’est le fondement de tout organisation. Enfin, il est ` noter que la gestion du
a
savoir constitue un cadre compl´mentaire pour r´flćhir aux strat´gies d’apprentissage et de
e
e e
e
d´veloppement. Les strat´gies d’apprentissage et de d´veloppement ne serons pas d´veloppés
e
e
e
e
e
ici 8 .
8. Le lecteur pourra se reporter avec profit au rapport du cigref intitul´ gestion de la connaissance datant
e
de 2000. Ce rapport a ´t´ r´dig´ par Virginie Beauvais apr`s les travaux men´s par un groupe de r´flexion
ee e e
e
e
e
anim´ par Patrick Dailh´, directeur des syst`mes d’information de l’Unedic et vice-pr´sident du cigref.
e
e
e
e


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e

4.2.2

La chaˆ de causalit´ liant les quatre perspectives
ıne
e

Nous venons de pr´senter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant le
e
balanced scorecard n’est pas une collection d’indicateurs r´partis selon ces quatre axes en fait
e
il existe une interd´pendance entre les quatre perspectives. La figure 4.7 page 37 illuste cette
e
chaˆ de causalit´.
ıne
e

Fig. 4.7 – La chaˆ de causalit´
ıne
e

L’idé qui ´merge de cette chaˆ de causalit´ est que la performance financi`re est condie
e
ıne
e
e
tionné par la valeur per¸ue par les clients, elle-mˆme assuré dans le cadre de processus
e
c
e
e
dont les fonctions supports, salari´s et syst`mes d’information, sont les garantes. Ainsi, la
e
e
philosophie sous-jacente de cette chaˆ de causalit´ est bien la primaut´ du financier sur
ıne
e
e
toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs
financiers et toute l’entreprise doit adapter en cons´quence ses relations avec le
e
client, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvons
dire que cette relation de causalit´ est le mˆme principe qui guide dans l’approche fran¸aise
e
e
c
l’articulation entre les variables d’actions et les objectifs strat´giques.
e


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e

De la mˆme mani`re, Robert S. Kaplan et David P. Norton ´tendent la notion de chaˆ
e
e
e
ıne
de causalit´ au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions d’indicateurs de r´sultat et
e
e
de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant ` un axe
a
quelconque n’atteint pas son objectif, il nous faut pouvoir analyser cette d´faillance. Il existe
e
une exception : l’axe financier. L’axe financier joue un rˆle particulier, ´tant donn´ que le
o
e
e
9
financier a la primaut´ , il n’existera que des indicateurs de r´sultats selon cette perspective.
e
e
En revanche pour les trois autres axes, il faut imp´rativement construire et ´laborer les deux
e
e
types d’indicateurs. Ainsi l’objectif est de former une chaˆ de causalit´ globale afin de
ıne
e
trouver des explications aux ćarts des r´sultats réls par rapport aux objectifs.
e
e
e

4.2.3

Les modifications de la structure du tableau de bord pour les
organisations ` but non lucratif
a

Dans le cas d’une organisation ` but non lucratif, le service financier n’´tant plus l’objectif
a
e
10
principal, il nous faut placer les clients ( en haut du tableau de bord ) . Dans le cas d’une
(
)
organisation ` but lucratif il n’existe qu’un seul client dans le processus de transaction, on
a
entend par l` que celui qui paie est nćessairement le bń´ficiaire du service. A contrario,
a
e
e e
dans le cas d’une organisation ` but non lucratif, on peut distinguer le donateur qui fournit
a
la ressource et d’autres personnes qui bń´ficient des services : on isole deux clients. Dans ce
e e
cas, les auteurs recommandent de faire figurer au niveau sup´rieur de la carte strat´gique les
e
e
deux objectifs. Nánmoins, il faut tout de mˆme nuancer ces propos. En effet, il existe des
e
e
organisations ( ` but non lucratif )), du moins dont l’objectif majeur n’est pas l’axe financier,
(a
pour lesquelles les deux clients en rálit´ ne font qu’un. D’autre part mˆme dans le cas d’une
e e
e
administration quand bien mˆme le donateur est l’´tat, les subventions proviennent en partie,
e
e
par l’interm´diaire des impˆts, du bń´ficiaire du service. Les organisations ` but non lucratif
e
o
e e
a
doivent placer comme axe sup´rieur leur objectif dominant ` long terme et dans ce cas prćis
e
a
e
les indicateurs financiers ne sont pas des indicateurs qui permettent de d´tecter
e
si l’organisation remplit sa mission. La figure 4.8 page 39 illustre les modifications `
a
apporter sur la carte strat´gique.
e

4.2.4

Le d´ploiement du balanced scorecard
e

Afin de renforcer l’application de la strat´gie et de changer la culture mˆme de l’entreprise,
e
e
le balanced scorecard doit ˆtre utilis´ en tant qu’outil d’´valuation des salari´s. Robert S. Kae
e
e
e
plan et David P. Norton vont encore plus loin en prćonisant d’utiliser l’outil en tant qu’outil
e
de r´mun´ration au moins pour les cadres dirigeants. Nánmoins le lien avec la r´mun´rae
e
e
e
e
tion devra ˆtre effectu´ avec prudence, il faudra mieux que le calcul de la r´mun´ration tient
e
e
e
e
compte des objectifs concernant les axes clients, processus ou apprentissage organisationnel
qu’il se fonde uniquement sur les indicateurs financiers 11 .
9. Dans le cas d’une organisation ` but lucratif. Dans le cas contraire, l’objectif principal est la mission de
a
l’organisation. Nous allons voir dans le paragraphe suivant les modifications ` apporter.
a
10. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )) Editions
Organisation 2001 p 143.
11. Dans le chapitre 7, nous reviendrons sur le d´ploiement du balanced scorecard et d´taillerons les moyens
e
e
pour y parvenir.


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e

Fig. 4.8 – L’adaptation du cadre strat´gique aux organisations ` but non lucratif
e
a

4.3

Une comparaison des deux approches

Nous avons, dans les paragraphes prć´dents, pr´sent´s deux d´marches de construction
e e
e
e
e
du tableau de bord : l’approche fran¸aise et l’approche am´ricaine. Nous constatons que leur
c
e
finalit´ est identique : il s’agit de mettre au point un certain nombre d’indicateurs afin de
e
piloter le d´ploiement des choix strat´giques et de s’assurer de l’atteinte des objectifs de
e
e
l’organisation. D’autre part, les deux approches se fondent sur l’idé que le pilotage d’une
e
entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs financiers mais d´sormais le syst`me de
e
e
pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des diff´rents axes strat´giques de
e
e
l’entreprise : Relation client, Qualit´, excellence op´rationnelle (am´lioration des processus
e
e
e
internes ...). Bien qu’ayant la mˆme finalit´, nous constatons que les deux approches pré
e
e
sentent des diff´rences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher ` mettre en exergue
e
a
les caract´ristiques des deux m´thodologies.
e
e

4.3.1

Les diff´rences
e

L’approche fran¸aise du tableau de bord s’appuie sur une analyse fine des responsabilit´s.
c
e
Elle organise le d´ploiement des objectifs strat´giques aux diff´rents niveaux de la hi´rarchie
e
e
e
e
grˆce aux grilles objectifs-variables d’action-responsabilit´s. Cette d´marche permet de
a
e
e
fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reli´s les uns aux autres et connect´s
e
e
aux objectifs globaux de l’organisation. Ainsi elle permet d’appr´hender facilement la notion
e
d’agr´gation des tableaux de bord (c’est-`-dire la notion de syst`me de tableaux de bord)
e
a
e
et permet de construire ais´ment des tableaux de bord qui s’emboˆ
e
ıtent les uns aux autres.
L’approche am´ricaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilee
ment des indicateurs selon la ligne hi´rarchique. Nánmoins la d´marche du balanced scorecard
e
e
e


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e

oblige le responsable qui l’utilise ` passer en revue les quatre perspectives et en plus
a
elle lui fournit un cadre d’´tude. Pour r´sumer nous pouvons dire que l’approche bae
e
lanced scorecard aide davantage ` promouvoir la vision multidimensionnelle de
a
la performance tandis que l’approche fran¸aise met en avant la notion d’emboˆ
c
ıtement des tableaux de bord (la communication).

4.3.2

Les points communs

Dans les deux m´thodologies nous constatons que la strat´gie occupe la place centrale lors
e
e
du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les ´quipes
e
chargés de la construction du tableau de bord sont censés se poser les questions suivantes :
e
e
• Quelles sont les priorit´s strat´giques?
e
e
• Quels sont les leviers de la performance?
Donc les deux approches obligent ` clarifier la strat´gie et ´tablir une liste d’indicateurs
a
e
e
qui sont en ad´quation avec celle-ci. De la mˆme mani`re, les deux m´thodologies contribuent
e
e
e
e
a
` mettre en place des indicateurs pr´dictifs. A l’aide de ces deux approches nous mettons en
e
place des indicateurs de r´sultats et de pilotage.
e

4.3.3

Une analyse critique du balanced scorecard

Dans le chapitre prć´dent, nous ne nous sommes int´ress´s qu’aux mod`les fran¸ais et
e e
e
e
e
c
am´ricain mais il existe ´galement une autre approche : l’approche Su´doise. En effet l’ape
e
e
proche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton peut-ˆtre oppos´ au ( Navigateur ))
e
e
(
d´velopp´ par Skandia en Su`de. Le navigateur propose une approche strat´gique par les rese
e
e
e
sources et une chaˆ de valeur centré sur le capital humain. Ainsi cette approche a pour
ıne
e
objet le management du capital intellectuel ayant pour finalit´ la production de biens et de
e
services, en passant par le capital structurel de l’entreprise. En fait, cette approche repose sur
les thóries de croissance endog`nes en ćonomie qui envisage des facteurs autres que le capital
e
e
e
ou le travail comme par exemple l’innovation ou la formation comme des sources fondamentales de croissance. Dans le cas de cette approche le capital intellectuel devient la ressource
strat´gique. Sur la figure 4.9 page 41, nous avons une repr´sentation du navigateur Skandia,
e
e
nous constatons que le navigateur a les quatre mˆme dimensions que le Balanced Scorecard
e
mais que la strat´gie cette fois-ci est la valorisation des ressources humaines qui
e
selon ce mod`le sera le moteur de la crátion de valeur pour l’entreprise.
e
e
Le navigateur propose une grille de lecture opposé dans sa philosophie aux deux ape
proches d´veloppés dans les paragraphes prć´dents qui l’une comme l’autre ont pour axe
e
e
e e
de pilotage l’axe financier. Le navigateur Skandia prend lui l’axe financier comme un moyen.
Pour conclure, nous pouvons affirmer que plus qu’un syst`me de pilotage diff´rent le navigae
e
teur propose une autre vision de l’entreprise et de sa valeur. Cette vision se rapproche de la
notion de l’organisation apprenante d´veloppé par C. Argyris et D. Sch¨n 12 .
e
e
o

12. C. Argyris et D. Sch¨n. ( Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley
o (
Publising Company, 1978.


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e

Fig. 4.9 – Le navigateur Skandia


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e

Troisi`me partie
e
Une application de la mise en place
d’un tableau de bord prospectif


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e

Chapitre 5
Une application pratique de la
m´thode du balanced scorecard
e
L’objectif de cette partie est d’illustrer la d´marche thórique de la construction d’un tae
e
bleau de bord prospectif. Nous avons choisi d’adopter l’approche balanced scorecard
car elle nous semble (( plus cadré )) que l’approche fran¸aise : les auteurs nous
e
c
guident davantage. En effet, l’´laboration d’un cadre strat´gique nous aide tout d’abord `
e
e
a
formaliser la strat´gie de l’organisation et surtout nous oblige ` d´finir des indicateurs selon
e
a e
les quatre perspectives. Certes, nous pourrions reprocher ` la d´marche du balanced scorecard
a
e
d’ˆtre trop directive et de couper court ` toute crátivit´. Mais dans un premier temps, je
e
a
e
e
pense que cette d´marche nous aide ` rentrer dans ce ( nouveau cadre de la performance )).
e
a
(
Nous pouvons toujours ult´rieurement renforcer cette d´marche par l’approche fran¸aise 1 .
e
e
c
Au risque de me r´p´ter, je tiens ` nouveau ` prćiser que je vais dćrire dans ce chapitre
e e
a
a e
e
non pas le tableau de bord gń´ral de TIXIS SYSTEMS mais une de ces composantes qui
e e
concerne le processus de production de Tierce Maintenance Applicative (TMA). La d´marche
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de construction d’un syst`me d’indicateurs de pilotage ne constitue pas une op´ration aisé,
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puisqu’elle nćessite une tr`s bonne connaissance des activit´s de l’entreprise, de son organie
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sation et de sa strat´gie. Ainsi l’objectif de ce paragraphe est d’appr´hender de fa¸on plus
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prćise les objectifs strat´giques de l’entreprise et les principes de l’activit´ de Tierce Maintee
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nance Applicative avant de pr´senter, en toute modestie, une proposition de tableau de bord
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pour cette activit´.
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5.1

Les motivations et les raisons de la mise en place
d’un syst`me de tableaux de bord
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La dćision de mettre en place un syst`me de tableaux de bord vient tout naturellement
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dans le cheminement du d´ploiement d’une strat´gie. En effet apr`s avoir d´ploy´ ses plans
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d’actions et s’ˆtre dot´ d’un nouveau syst`me d’information, il faut disposer d’un outil de
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pilotage de la performance. La m´thode du tableau de bord prospectif a ´t´ choisie afin de
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quantifier la performance des activit´s de production de fa¸on globale, c’est-`-dire selon les
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diff´rentes perspectives. D’autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de
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1. Puisque les deux approches sont compl´mentaires, comme nous l’avons soulign´ dans le chapitre prćé
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dent.


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