El documento habla sobre la comunicación organizacional. Explica que es un conjunto de técnicas y actividades que facilitan el flujo de mensajes entre los miembros de una organización y con su entorno, para ayudar a cumplir mejor y más rápido los objetivos. Se enfoca en cinco perspectivas de la comunicación organizacional: comunicación interna, externa, relaciones públicas, publicidad e institucional. También describe elementos como las capacidades de los empleados y sistemas de información que son importantes para medir mejoras en una empresa.

1. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA
ISRAEL
Nombre: Santiago Guzmán
Nivel: Sexto “B”
Facultad: Diseño Gráfico

2. La Comunicación Organizacional
Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera
importancia a las comunicaciones y la información, ya que ellas han
comprendido que éstas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente
comunicativo y el clima laboral; es decir "dinamizador y animador de las
acciones individuales y colectivas procurando la integración de esfuerzos y
el fortalecimiento de la institución": María Isabel Carreño. Por esto, los
miembros garantizan su conocimiento e identificación con la organización,
debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las
metas de la organización.
La comunicación organizacional se entiende, según Carlos Fernández
Collado, como: "Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a
facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más
rápido los objetivos".

3. Según Abraham Nosnik, para que la función sea efectiva dentro y
fuera de la organización esta debe ser:
ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior;
ésta hace referencia al medio más usado por la organización para
enviar mensajes tanto al público interno como externo.
EVOLUTIVA: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se
genera dentro de una organización.
FLEXIBLE: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e
informal.
MULTIDIRECCIONAL: Esta maneja la comunicación de arriba
hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa
entre otras.
INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos;
porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal,
debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no
llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras
apropiadas para que la comunicación sea efectiva.

4. La comunicación organizacional se mira en cinco perspectivas:
1. COMUNICACIÓN INTERNA: Son actividades que se realizan
dentro de una organización para mantener las buenas relaciones
entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de
mensajes que se originan a través de los diversos medios de
comunicación empleados por ella, con el objetivo de proveer
comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas
establecidas por la organización.
2. COMUNICACIÓN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones
que están dirigidas a sus públicos externos, con el fin de
mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar
mejor la imagen corporativa de la organización.
3. RELACIONES PÚBLICAS: Son las diferentes actividades y
programas de comunicación que se crean para sostener las
buenas relaciones con los diferentes públicos que forman la
organización.

5. 4. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a través
de los distintos medios masivos de comunicación que tienen como
objetivo incrementar la venta de los productos o servicios de la
organización.
5. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una
herramienta de las relaciones públicas; ya que evoca en el público
una imagen favorable de la organización.
A decir de Teresa del Pilar Niño: "Si concebimos el papel de la
comunicación en la empresa como determinante en el
mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales,
debemos asumir una posición en contra de las prácticas
administrativas que fomenten la existencia de una única forma de
comunicación. Es así como el valor y la importancia de las buenas
comunicaciones en la organización se pueden apreciar en
situaciones críticas o de conflictos".

6. Organización y Liderazgo
El marco de Referencia estructural va más allá de los individuos al
examinar el contexto en el cual trabajan juntos. En ocasiones
está perspectiva se malinterpreta y se subvalora porque se le
asocia con trámites, memoranda inútiles y burócratas inflexibles.
En realidad la perspectiva estructural es compleja y sutil e
incorpora tanto a las organizaciones con una fuerza de trabajo
emprendedora, muy autónoma y con una estructura holgada,
como a organizaciones más rígidas, digamos, el metro o una
oficina postal. Lamentablemente esta perspectiva con frecuencia
es ignorada y una de las consecuencias es que las organizaciones
ponen en marcha programas de entretenimiento intensivo
dirigidos a solucionar problemas más de tipo estructural que de
tipo humano.

7. El marco de referencia estructural se centra en las dos
dimensiones centrales del diseño organizacional. Las
organizaciones dividen el trabajo mediante la creación una gran
variedad de roles, puestos funciones y unidades. Luego tiene que
reunir e integrar todos esos elementos estableciendo métodos de
coordinación vertical y horizontal. No hay una forma de
organizarse que sea la única o la mejor, y la estructura más
adecuada para una organización dependerá de su estrategia,
metas, tecnología y entorno.
En general las organizaciones que operan en entornos sencillos y
estables tenderán a emplear estructuras centralizadas y menos
complejas, en las cuales la autoridad, las reglas y las políticas son
los medios de coordinación primordiales. Por el contrario, las
organizaciones que operan en ambientes muy cambiantes,
tribulentos en inciertos necesitarán estructuras más complejas y
flexibles.

8. Perspectivas de la Comunicación Organizacional
Teorizar vs. Teoretizar
Necesidad inherente al ser humano la de explicarse su realidad,
quizá para comprenderla mejor, quizá para buscar un breve
descanso de un tren veloz que lo lleva de una época a otra, de un
sentimiento a otro, de una concepción a una más disparatada sin
tener conciencia profunda de cuanto está ocurriendo alrededor.
Comunicación, herramienta poderosa para explicarse dicha
realidad, acto, proceso, intercambio, acción, interacción...
palabras más, palabras menos. El hombre decidió "intelectualizar"
el asunto comunicativo, empeñó su creatividad: "novedad posible
dentro de lo establecido"; para ubicar ese acto de comunicación
como el "sistema nervioso central de una sociedad" (Matterlat y
Matterlat), decidió que el término comunicación -reconocido como
proceso en el siglo XX- se ha unido a los de masa, receptor,
perceptor, entre otros; todos apocalípticos o integrados pero
ninguno integrador.

9. ¿Con quién?
A pesar de los múltiples cuestionamientos que el espectro de la
Comunicación Organizacional aún no responde, hay premisas que
no debemos perder de vista: la comunicación es una orquesta de
sonidos independientes que juntos hacen una sinfonía; y la
organización también cabe en la analogía. Esto genera un
fenómeno complejo: pretender que dos orquestas toquen juntas.
La herramienta principal de este emisor debe ser un área de
comunicación llevada por especialistas en el proceso. Este grupo
de personas, debe de ser conciente de su papel de puente en el
proceso, y a su vez contar con sus propias herramientas, que son
las de la organización. Otro componente necesario es el elemento
humano como piedra angular de la estructura cuyos sensores de
captación, si bien pueden ser tecnológicos son esencialmente
biológicos.

10. La información
La era de la información, frase que se juzga novedosa, ha sido la
constante en el desarrollo de la humanidad. Siempre hemos
estado rodeados de información, y si la organización pertenece a
este desarrollo humano, el concepto de información es inherente
al de organización.
Noción de orden en medio de un gran desorden. La organización
mexicana es la de los extremos, oscilante entre el caos y el
control absoluto. En el caso de la organización es necesario el
justo centro en la producción, transmisión, manejo, uso y
distribución de los datos ordenados, de la información.
Si esas expresiones cognitivas son la materia prima del acto
comunicativo, entonces el comunicador organizacional, para
cumplir su cometido, debe pugnar por el libre flujo de
expresiones para incrustarlo en cada rincón de la organización.
¿Cómo? Validando, ordenando sin erradicar los variados flujos
informativos, aplicando a ellos la noción de orden, enfrentando
con la misma firmeza el rumor y la verticalidad.

11. Como reconstruir la Estructura
Cada grupo, en la medida en que trabaja para lograr sus metas,
desarrolla una forma estructural que puede o no ser eficaz.
Muchos de los problemas típicos de los grupos pequeños son
consecuencia de estructuras inapropiadas. Seleccionar
intencionalmente una estructura adecuada y revisar los roles y
patrones que van emergiendo en el grupo, puede significar una
gran diferencia en el rendimiento. Muchos grupos no logran
aprender la lección del mencionado equipo de comando: variar la
estructura como respuesta a los cambios en tareas y
circunstancias. El grupo que se reúne para estudiar un problema
y elaborar un informe para la alta gerencia deberá pasar por
varias etapas, cada una de las cuales sugerirá una forma
estructural diferente. La estructura de roles, relaciones e
interdependencia que mejor sirva probablemente cambiara el
curso de la vida del grupo.

12. Las formas no jerárquicas pueden ser muy útiles en las primeras
etapas de establecimientos de metas e intercambio de ideas,
sobre todo si el grupo tiene tiempo para enfrentar los retos
inevitables que genera cada tarea; mientras que durante las
últimas etapas de preparación de resultados e informes, puede
requerir una estructura más centralizada y diferenciada.

13. LA PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS
PARA LA MEDICIÓN DE MEJORAS EN LA EMPRESA
Existen tres categorías principales de variables en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento de
los recursos humanos de la empresa:
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de información
3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos.

14. LAS CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS
Uno de los cambios más espectaculares en el pensamiento
directivo durante los últimos 15 años
ha sido el cambio en el papel de los empleados de la
organización. De hecho, nada sirve mejor de
ejemplo sobre la revolucionaria transformación del pensamiento
de la era industrial a la forma de
pensar de la era de la información, que la nueva filosofía de
gestión sobre la forma en que los
empleados contribuyen a la organización.
Este cambio exige una gran recualificación de los empleados,
para que sus mentes y sus
capacitaciones creativas puedan ser movilizadas en favor de la
consecución de los objetivos de la
organización.

15. La estructura de los indicadores de aprendizaje y
crecimiento
Indicadores clave
Medios

16. LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Para conseguir las metas elásticas de los objetivos del cliente y
del proceso interno, puede que sea necesario contar con la
motivación y la capacitación de los empleados. Sin embargo, es
poco probable que sean suficientes. Si los empleados han de ser
eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de
una información excelente sobre los clientes, sobre los procesos
internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.
Los empleados de primera línea necesitan disponer de una
información oportuna y fiable sobre la relación global de cada
cliente con la organización. Es probable que ello incluya, una
estimación sobre la rentabilidad de cada cliente, derivada de un
análisis de costos basados en las actividades. Los empleados de
primera línea también han de ser informados sobre qué segmento
ocupa cada cliente individual, a fin de que puedan juzgar la
cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no sólo para satisfacer
al cliente en cuanto a la transacción o relación existente, sino
también para averiguar e intentar satisfacer las necesidades
emergentes de ese cliente.

17. MOTIVACIÓN, DELEGACIÓN DE PODER EMPOWERMENT) Y
COHERENCIA DE OBJETIVOS
Incluso los empleados especializados, que disponen de un
correcto acceso a la información,
dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten
motivados para actuar en interés
de la organización, o si no se les concede libertad para tomar
decisiones y actuar. Así pues, el tercero de los factores clave para
los objetivos de formación y crecimiento se centra en clima de la
organización para la motivación e iniciativa de los empleados.
El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede
medir de varias formas.
Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el número de
sugerencias por empleado. Esta medida abarca toda la
participación de los empleados en la mejora de la actuación de la
organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un
indicador complementario, el número de sugerencias puestas en
práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias que se
han hecho, así como la comunicación a la planilla de que sus
sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.

18. Recomendaciones es este aspecto son:
• Publicar las sugerencias que habían tenido éxito, para aumentar la
visibilidad y credibilidad
del proceso,
• Ilustrar los beneficios y las mejoras que se habían conseguido
gracias a las sugerencias de
los empleados, y
• Comunicar la existencia de una nueva estructura de recompensas
para las sugerencias que
se hubieran puesto en práctica.

19. Las Organizaciones y su Gente
Las organizaciones y los individuos son interdependientes. La
gente se dirige a las organizaciones para satisfacer una gran
variedad de necesidades personales, económicas y sociales. Las
organizaciones por su parte, no puede ser eficientes si el esfuerzo
y l talento de sus empleados. Los teóricos de recursos humanos
consideran que la tarea fundamental de un gerente consiste en
construir organizaciones y sistemas gerenciales que establezcan
la armonía entre las necesidades individuales y las
organizacionales. Cuando tienen éxito el beneficio es para ambos:
cuando fracasan, una o ambas partes sufren. Los individuos se
sentirán alineados, explotados y apáticos. La organización puede
encontrarse con empleados que llegan tarde y salen temprano, en
los pocos días que van a trabajar, y que ponen muy poco
esfuerzo en lo que están haciendo.

20. Dinámica de las relaciones interpersonales y de los grupos
Los empleados son contratados para cumplir con un trabajo, pero
siempre traen consigo muchas otras necesidades personales y
sociales. Más aún, dentro las organizaciones dedican gran parte
de su tiempo a interactuar con otras personas y grupos. Tanto la
satisfacción individual como la eficacia de la organización
dependen enormemente de la ciudad de esas interacciones.
Argirys y Schon consideran que la dinámica de las relaciones
interpersonales en las organizaciones con frecuencia es poco
productiva debido a que la gente emplea teorías que enfatizan la
autoprotección y el control sobre otros. En consecuencia, ellos
proponen un modelo alternativo para la eficacia, un modelo
construido sobre los valores del intercambio y el aprendizaje.

21. Como mejorar la gerencia de recursos humanos
La perspectiva de los recursos humanos se centra en el ajuste
entre el individuo y la organización. Considera que los seres
humanos tienen necesidades que impulsan a la acción. Estas
necesidades son variadas en incluyen necesidades fisiológicas,
sociales, de autoestima, de superación y de actualización. Cuando
se logra un buen ajuste entre las necesidades de la organización
y las de sus integrantes, el beneficio es mutuo: los individuos
encuentran satisfacción y significado en su trabajo, mientras que
en la organización tiene la oportunidad de usar con eficacia el
talento y la energía de sus trabajadores y gerentes.
Cuando este ajuste no se logra, el enfoque de recursos humanos
pronostica la subutilización de la energía y el talento humano, así
como el surgimiento de frustración y conflictos psicológicos para
el individuo. Entonces la persona puede volverse apática, oponer
resistencia o intentar incluso sabotear o explotar a la
organización.

22. Poder, Conflicto y Coaliciones
La visión tradicional de las organizaciones consiste en que estas
son creadas y controladas por autoridades legítimas, las cuales se
encargan de establecer las metas, diseñar las estructura,
contratar y administrar a los empleados y tratar de asegurar que
la organización funcione consistentemente con sus objetivos. La
perspectiva política ofrece una visión distinta. Las autoridades
controlan el poder inherente a la ocupación de ciertas posiciones,
pero son solo uno de los muchos contendientes que luchan por
las otras formas de poder en una organización. Cada
contendiente tiene diferentes creencias y preferencias. Todos los
contendientes tienen acceso a varias formas de poder, y todos
compiten por su ración de recursos escasos de la limitada torta
organizacional.
La perspectiva política sugiere que las metas, estructuras y
políticas de una organización emergen de un proceso continuo de
negociación entre los principales grupos de interés. Algunas veces
las autoridades legítimas son miembros dominantes de la
coalición organizacional: es probable que este sea el caso de una
organización pequeña, empresarial, donde el jefe también es el
propietario. Perolas corporaciones grandes frecuentemente son
controlados por altos gerentes y no por los accionistas o por el
mismo directorio general.

23. El Gerente como político
La pregunta no es si las organizaciones deben tener política o no,
sino que clase de política. La política puede ser, y a menudo es,
sórdida y destructiva; pero también puede ser el vehículo para
lograr nobles propósitos, y los gerentes pueden ser políticos
benevolentes. El cambio y la eficacia organizacionales dependen
de tales gerentes. El político constructivo reconoce las realidades
políticas en las organizaciones y sabe diseñar una agenda,
construir una red de apoyos y negociar con eficacia tanto con
quienes apoyarían la agenda como aquellos que se opondrían a
ella.

24. Cultura Organizacional y Símbolos
Mientras que los enfoques tradicionales recalcan los aspectos
reales y objetivos de las organizaciones, la perspectiva simbólica
ve a la organización como una tribu. Está perspectiva equilibra los
conceptos de complejidad y ambigüedad de los fenómenos
organizacionales a través de la simbología, la cual aclara el
significado los sucesos y actividades organizacionales. Los mitos y
las anécdotas imprimen aquellos sucesos que podrían ser
confusos y misteriosos, dramatismo, cohesión, claridad y
dirección. Los rituales y ceremonias proveen maneras de acción
significativas ante la ambigüedad, lo imprendisible y la amenaza.
Las metáforas, el humor y el juego permite a los individuos y
organizaciones escapar a la tiranía de los hechos y la lógica, ver a
estas como su propia participación en ellas, como algo nuevo y
diferente, y encontrar alternativas creativas y novedosas para la
opción ya existente.

25. La organización como teatro
En un mundo de caos, ambigüedad e incertidumbre los individuos
buscan orden, predictibilidad y significado. Más que admitir que la
ambigüedad, los individuos y las sociedades crean soluciones
simbólicas. Entonces las estructuras y procesos organizacionales
hacen las veces de teatro: se convierten en representaciones
dramáticas que promueven la cohesión dentro de las
organizaciones y vincula a estas con su entorno.
La perspectiva simbólica introduce y elabora conceptos en que le
pasado rara vez se aplicaban a las organizaciones. Estos
conceptos redefinen la dinámica organizacional de manera aguda
y tiene implicaciones importantes para la gerencia y el cambio
organizacional. Históricamente, las teoría sobre la gerencia y las
organizaciones se han centrado en temas instrumentales. Vemos
los problemas intentamos generar e implantar soluciones y
finalmente nos preguntamos
¿Qué hemos logrado? Con frecuencia la respuesta es nula o
entraña muy poco nos encontramos repitiendo lo de siempre:
Cuanto más cambian las cosas tanto más iguales se conservan.
Este mensaje es desalentador y descorazonador. Produce una
sensación de desesperanza y el convencimiento de que las cosas
nunca podrán mejorar significativamente.