Omgevings- en situatieanalyse

1. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Omgevings- en situatieanalyse
Hoofdstuk 2
Wouter de Vries jr.
Ton Borchert

2. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Hoofdstuk 2: Omgevings- en
situatieanalyse
Inhoud
• Strategische analyse (op micro-, meso- en macroniveau)
• Interne analyse op microniveau
• Externe analyse van de meso-omgeving
• Externe analyse van de macro-omgeving
• Trends voorspellen
• Sterkte-zwakte- en impactanalyse
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 2

3. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Strategische analyse
Marketingmanagementomgevingen
• Omgevingsvariabelen kunnen als volgt worden
gerangschikt:
– Interne analyse: micro-omgeving (organisationele of interne)
– Externe analyse: de meso-omgeving (transactionele) en de macro-
omgeving (contextuele) (DESTEP/DRETS)
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 3

4. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Strategische analyse
Begin met 'waarom?'
Volgens Sinek vormt bij succesvolle bedrijven de 'purpose', de
eigen identiteit van de organisatie, het uitgangspunt.
Het wat en het hoe vloeien dan logisch voort uit het waarom.
Dit gebeurt inside out, van binnen naar buiten.
4
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl

5. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Interne analyse op microniveau
Strategische uitgangspositie: het Abell-diagram
Samen bepalen de drie dimensies het werkterrein van de
organisatie en geven zij antwoord op de vraag:
What business are we in?
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 5

6. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Voordeel van het Abell-diagram is de communicatieve
kracht:
– Door het werkterrein op deze manier te visualiseren wordt het voor
iedereen duidelijk waar de onderneming voor staat in de markt.
• Het Abell-diagram is minder geschikt als:
– er klantengroepen zijn met sterk verschillende behoeften.
Interne analyse op microniveau
Strategisch uitgangspositie: het Abell-diagram
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 6

7. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Vertaal de output van het Abell-diagram in een missie en
visie.
• Eigenschappen van een missie:
– Niet te vaag geformuleerd, maar ook niet te sterk afgebakend
– Passend bij de marktomgeving
– Behoeften van de afnemer vormen het uitgangspunt
– Gebaseerd op specifieke competenties
– Motiverend
• Vaak gaat aan de missie een visie vooraf, die aangeeft
hoe de ondernemer de markt of de branche in zijn geheel
ziet.
Interne analyse op microniveau
Strategisch uitgangspositie: het Abell-diagram
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 7

8. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
7S-model ontwikkeld door McKinsey:
• Is een handige checklist om de belangrijke elementen van een organisatie
te analyseren. Het systeem is verdeeld in drie 'harde' factoren (strategie,
structuur en systemen) en vier 'zachte' factoren:
– Strategie: de doelstellingen van een organisatie en de keuzes die
worden gemaakt om ze te verwezenlijken
– Structuur: de organisatiestructuur, ofwel de hiërarchische indeling en
de coördinatie
– Systemen: de primaire en secundaire processen binnen de organisatie
– Stijl: de ongeschreven regels van het management
– Staf: de medewerkers van de organisatie
– Sleutelbekwaamheden: de specifieke capaciteiten van de
medewerkers en de organisatie als geheel
– Significante gemeenschappelijke waarden: de normen en waarden
van de organisatie en de verwachtingen van de werknemers; ze staan
daarom in het hart van het model
Interne analyse op microniveau
Strategische uitgangspositie
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 8

9. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
De marktoriëntatie (klant en concurrentie) van een organisatie
betekent dat een dienstverlener zich in zijn eigen marktomgeving een
beeld moet vormen van:
• Marktkeuze: de marktkeuze omvat het definiëren van de markt, het segmenteren van
de markt, het bepalen van de marktattractiviteit en onze positie in de markt.
• Klanten: de manager moet klanten begrijpen en de organisatie sterk focussen op het
totale (diensten)aanbod dat de organisatie biedt en dat klantwaarde, bevrediging en
loyaliteit moet genereren.
• Concurrenten en handelspartners: managen van activiteiten die echt van belang
zijn.
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat marktgeoriënteerde organisaties
vaak financieel succesvoller zijn dan organisaties die niet marktgeoriënteerd
zijn.
Interne analyse op microniveau
Mate van marktoriëntatie en innovatie
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 9

10. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Marktdefinitie
– Op welke wijze selecteren en identificeren we onze markt?
• Marktsegmentatie
– Op welke manier identificeren we groepen binnen de doelmarkten?
• Marktattractiviteit en marktpositie
– Waarop concentreren we ons en waarop vestigen we onze
marketingprioriteiten?
Interne analyse op microniveau
Marktkeuze
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 10

11. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
De value chain van Porter:
• Grafische weergave van de samenwerkingsverbanden tussen afdelingen
binnen een bedrijf
• Elke afdeling kan worden gezien als een schakel in de waardeketen van
het bedrijf
• Bepalend voor het succes van het bedrijf is niet alleen hoe goed elke
afdeling haar werk doet, maar ook hoe goed de activiteiten van de
verschillende afdelingen gecoördineerd zijn
Interne analyse op microniveau
Value chain
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 11

12. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
De interne situatieanalyse op microniveau gaat in op de strategische gap, die:
• de huidige situatie en de ontwikkelingen van een organisatie doortrekt
naar bijvoorbeeld volgend jaar
• schat in hoeverre de doelstellingen worden behaald
Interne analyse op microniveau
Strategische gap
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 12

13. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
De intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak hangt af van vijf
basisfactoren en entry- en exit-barrières. De gezamenlijke kracht van deze
basisfactoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in deze
bedrijfstak.
Externe analyse van de meso-omgeving
Het vijfkrachtenmodel van Porter
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 13

14. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Dit model van Porter kent de volgende vijf krachten:
1. Potentiële nieuwe toetreders: de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak is
afhankelijk van de drempels voor toetreding en de mogelijkheden van
uittreding. Deze barrières kunnen hoog of laag zijn.
2. De macht van de afnemers: wanneer afnemers een sterke positie innemen,
kunnen zij een neerwaartse druk uitoefenen op de prijs en/of hogere
kwaliteitseisen stellen.
3. De macht van substituten: substituten beperken de potentiële opbrengsten
van een bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen in een sector.
4. De macht van leveranciers: leveranciers kunnen macht uitoefenen over
afnemers in een bedrijfstak door te dreigen hun prijzen te verhogen of de
kwaliteit van hun goederen of service te verminderen.
5. De rivaliteit in de markt: wordt bepaald door het aantal aanbieders en hun
relatieve grootte, de mate van groei in de bedrijfstak, het relatieve aandeel
van de vaste kosten en sterke strategische belangen in de bedrijfstak.
Externe analyse van de meso-omgeving
Het vijfkrachtenmodel van Porter
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 14

15. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
Het verschil tussen concurrenten en handelspartners
– De nieuwe economie vereist een optiek van netwerken die haaks staat
op de traditionele concurrentiegedachte. Op de ene markt kunnen
bedrijven elkaar bevechten, terwijl zij op een andere markt
handelspartners van elkaar zijn. Bijvoorbeeld:
Vraag: kun je meer
bedrijven noemen die zowel
concurrenten zijn als
strategische partners?
Externe analyse van de meso-omgeving
Het vijfkrachtenmodel van Porter
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 15

16. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Met een macro-omgevingsanalyse bestudeer je de
ontwikkelingen die vanuit de macro-omgeving op je bedrijf
afkomen. Dit zijn factoren die het bedrijf zelf niet kan
beïnvloeden, maar die het wel degelijk in de gaten moet
houden.
Vraag: hoe kan een
traditionele winkel inspelen op
het groeiende online kopen
van diensten en goederen?
Externe analyse van de macro-omgeving
DESTEP
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 16

17. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Met een macro-omgevingsanalyse bestudeer je de ontwikkelingen die
vanuit de macro-omgeving op je bedrijf afkomen. Dit zijn factoren die het
bedrijf zelf niet kan beïnvloeden, maar die het wel degelijk in de gaten
moet houden.
• Een hulpmiddel om niets te vergeten bij de macro-omgevingsanalyse is het
acroniem DESTEP. Door andere auteurs wordt ook wel de DRETS-indeling
(demografisch, regulerend, economisch, technologisch en sociaal-cultureel)
gebruikt, terwijl in Engelstalige landen PESTLE (Political, Economic, Social,
Legal, Ecological) een gangbare aanduiding voor de macro-analyse is. De
letters DESTEP staan voor trends of ontwikkelingen op zes verschillende
gebieden die een rol kunnen spelen, namelijk:
1. Demografische factoren
2. Economische factoren
3. Sociaal-culturele factoren
4. Technologische factoren
5. Ecologische en ethische factoren
6. Politiek-juridische factoren
Externe analyse van de macro-omgeving
DESTEP
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 17

18. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Globalisering en internationalisatie
• Snellere export door technologische veranderingen
• Toename van het toepassen van commerciële beginselen
• Concentratie op de kernactiviteit
• Schaalvergroting en kostenbeheersing
• Vervaging van verschillen
• Verandering in de structuur van activa en aflevering
• Cocreatie van waarde
Externe analyse van de macro-omgeving
Dienstentrends
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 18
De volgende trends hebben invloed op het marketingbeleid
van een organisatie en zijn – bijna zonder uitzondering – van
belang voor de gehele dienstensector (mesoniveau):

19. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Zes technische methoden verschaffen inzicht om de trends
binnen de drie genoemde omgevingen te ontdekken:
1. Extrapolatie: gebaseerd op het aannemen van de continuïteit van
trends uit het heden en het verleden.
2. Vraaggedreven methode: voorspellingsconcept dat veronderstelt dat
mensen de dingen en de diensten zullen uitvinden en ontwikkelen die zij
willen.
3. Embryomethode: houdt in dat de toekomst zich laat voorspellen door
aan te nemen dat alle dominante macrotrends, dienstentrends en
technologieën ooit klein zijn gestart. Deze trends komen vaak uit
Amerika overwaaien. Voorbeelden van bedrijven de ooit klein zijn
begonnen:
Trends voorspellen
Zes technieken
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 19

20. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
4. Analogie: gerelateerd aan de embryomethode. Deze voorspelt, aan de
hand van analoge, (soortgelijke) reeksen van gebeurtenissen uit het
verleden, de tijd die een nieuwe trend nodig heeft om volwassen te
worden.
5. Analyse van periodieke golven: gaat uit van de observatie dat
macrofactoren, en in het bijzonder de economische ontwikkelingen,
cyclisch van aard zijn. Bekend uit de Bijbel zijn de zeven vette en de
zeven magere jaren.
6. Marktonderzoek: bij uitstek bruikbaar om de meeste van de hiervoor
genoemde methoden te ondersteunen.
Trends voorspellen
Zes technieken
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 20

21. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• SWOT staat voor:
– Strengths
– Weaknesses
– Opportunities
– Threats
• Strengths en weaknesses hebben betrekking op de eigen
onderneming, in relatie tot de concurrentie. Voorbeelden
van strenghts zijn: ervaren personeel, schaalvoordelen,
enzovoort.
• Opportunities en threats zijn marktomstandigheden waarop
het bedrijf zelf geen directe invloed heeft. Denk hierbij aan
valutaschommelingen, hevige concurrentie, enzovoort.
Sterkte-zwakte- en impactanalyse
Optiekeuze aan de hand van een sterkte-zwakteanalyse
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 21

22. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Confrontatiematrix: de strengths, weaknesses, opportunities
en threats worden in de confrontatiematrix bij elkaar gebracht.
Aan de hand hiervan kunnen strategische opties worden
geformuleerd. Zorg er bij het opstellen van de
confrontatiematrix voor dat je op de relevante assen aan
elkaar gerelateerde issues bij elkaar plaatst. Elke strength en
weakness wordt in verband gebracht met elke opportunity en
threat.
• De verbanden druk je uit in de termen 'sterk positief', 'positief',
'neutraal', 'negatief' of 'sterke negatief'.
• Uit zo'n overzicht kun je aandachtsgebieden afleiden. Een
cluster van plusjes is een kansveld en een cluster van
minnetjes is een probleemveld. De kans- en probleemvelden
zijn aanknopingspunten om opties te formuleren.
Sterkte-zwakte- en impactanalyse
Optiekeuze aan de hand van een sterkte-zwakteanalyse
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 22

23. ©
2016
Noordhoff
Uitgevers
bv
• Optiekeuze: de kans- en probleemvelden en de centrale
probleemstelling worden vertaald in strategische opties. Omdat
middelen schaars zijn, kan een bedrijf niet alle opties uitvoeren en
moet er dus een keuze worden gemaakt. Daarvoor kan gebruik
worden gemaakt van een rankingmethode, waarbij de strategieën
worden getoetst aan de hand van de volgende criteria:
– Suitability: sluit de strategische optie aan bij de
bedrijfsstrategie en worden zo de doelstellingen bereikt?
– Feasibility: is de strategische optie intern voor de organisatie
haalbaar? Zijn kennis, kunde en financiële middelen
beschikbaar?
– Acceptability: is de strategische optie acceptabel voor externe
en interne partijen van de organisatie?
Sterkte-zwakte- en impactanalyse
Optiekeuze aan de hand van een sterkte-zwakteanalyse
www.essentievandienstenmarketingmanagement.noordhoff.nl 23