Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Ähnlich wie Competency model - why?
Ähnlich wie Competency model - why? (20)
Mehr von Karolina Mlenko
Mehr von Karolina Mlenko (20)
Kürzlich hochgeladen
Kürzlich hochgeladen (20)
Competency model - why?
- 2. Agenda
- 3. Outcome of session • You can answer me for question: Why are we working on recruitment based on competency model?
- 5. Recruitment • WHEN: • when we have free position or we created new one • HOW: • advertisements in the press, announced in colleges and schools [more in the West], our own data bank of candidates; database available recruiting firm, company open days, job fairs. • TYPES: • Tight & wide ; internal & external
- 6. External • We could find a person who has no manners and company routine • Give us fresh sight and mind • Comparison standards between companies • It’s easier to build authority in a team • Good when we need to find very specific skills • Lack of motivation • Higher probability of making mistake • Higher costs Internal • Less costs • Less probability of mistake • Increase motivation level and loyalty • Shorter time of induction and adaptation • Bad atmosphere in team • Company can lose better candidates for this position • You have to make external recruitment
- 7. Selection • WHEN: • After enugh number of applications • TYPES: • Positive & negative
- 8. Positive • Choosing the best candidates • Protect against reject suitable candidates • Quality criterias • Increase probability to employ the best candidate • Require to use higher level assess skills bigger risk Negative • Reject unpropriate candidates • Protect against employ the wrong candidate • Use quantitity & formal criterias • Minimalize probablity of employ bad candidate • Require to use simpler selection methods, it’s more safe
- 9. Which when? • The lower position negative • Costs of making 2 types of mistakes • Allowing a good candidate but in unsatisfactory level negative • Not reach outstanding of specialist positive • Employee finished candidates positive
- 10. Selection • WHEN: • After enugh number of applications • TYPES: • Positive & negative • METHODS: • Traditional & modern
- 11. Traditional selection • CV analysis • Professional path analysis - • Biographical questionnaire • Interview
- 12. Modern selection • Skills test : • personality test, • test of skills, • information test, • Projective tests • Carta vita • Interview based on episodes • Assessment Center
- 13. Assessment Center • Group task with roles • Group taks with no roles • Simulations • Presentation • Fact finding • „In-basket” • Review board
- 15. What is competency? • Competency – it’s set of characteristics, abilities, motivation, knowledge of person, which have influence for quality of executed task and it is possible to describe them by specific behaviours (indicators)
- 19. Competency model • Have reference to the strategy WHY is worth? • The improvement HR processes in organization • The improvement workers effectivenes • Create impact of business results
- 22. Types of competencies – by Grzegorz Filipowicz
- 23. Personal competencies • Stirving for results, flexibility in thinking, willingness to learn, creativity, analytical thinking, the organization own’s work, openness to change, decision- making, dealing with ambiguity, coping with stress, troubleshooting, professional development, independence, conscientiousness, time management, effectiveness, self-motivation
- 24. Social competencies • Sharing knowledge and experience, teamworking, communicative, autopresentation, building relationships with others, presentations, customer service, influence, negotiating, procedures – knowledge and application, identification with company, empathy, tolerant, helping each other, getting feedback
- 25. Managerial competencies • Building a successful organization, coaching, team building, delegation of tasks, managing, management courage, evaluation and development of subordinates, conflict management, information management, planning, organizatio, innovation management, processes management, strategic thinking, motivating, personal time management, professionalism, communicative, influence
- 26. Specialist- technical competencies • Data anlysis, service at the cash register, foreign languages, bookkeeping, recruitment and selection, planning and organization, delivery of trainings, job analysis, availability, market research, diagnose customer needs, accountancy, professional knowledge, results tinking, self-motivation
- 27. But…
- 29. Why are we working on recruitment based on Competency model?
- 30. Competency model in AIESEC PLAD • The only way to connect organization goals with recruitment process • It’s professional way of recruitment • Measure behaviours of candidates helps assess in the easiest way tl check if this peson will find own place in volunteer organization
- 32. Thank you
Hinweis der Redaktion
- Metody selekcji pracowników jakie są dostępne i wykorzystywane w firmach Model kompetencji – co to właściwie jest? Dlaczego? Rekrutacja na bazie modelu kompetencji a zwykła rekrutacja i selekcja
- Rekrutacja tu, rekrutacja tam ale co to właściwie jest? Czy umiecie mi podać definicję słowa rekrutacji w szerszym ale i węższym znaczeniu tego słowa? Rekrutacja – sformalizowany proces naboru osób do organizacji Z czego wynika potrzeba zrobienia rekrutacji w szerszym ?
- KIEDY: gdy zwolni się stanowisko oraz gdy tworzymy zupełnie nową pozycję RODZAJE: szeroka & wąska- skierowana do szerokiego grona osób i do wąskiego, wyspecjalizowanego ; zewnętrzna / wewnętrzna W JAKI SPOSÓB: ogłoszenia w prasie, które pozwalają na szeroki dostęp do zainteresowanych; ogłoszenia na uczelniach i w szkołach [bardziej na zachodzie], własny bank danych o kandydatach [ cv z poprzednich rekrutacji jest gromadzone; CV spływające gdy nie ma zapotrzebowania]; baza danych dostępna w firmie rekrutującej; dni otwarte w firmie, targi pracy. Rekrutacja wewnętrzna – zewnętrzna : na flipie wypisać co daje nam/czego nie daje :) plusy i minusy w firmie
- -lack of motivation u zatrudnionych, może wyjść przedświadczenie że to brak perspektyw rozwoju dla nich Koszty finansowe ale i zasobów ludzkic/firmy mniejsze prawdopodobieństwo błędu bo znane są mocne i słabe strony kandydata - niekorzystna atmosfera spowodowana awansem dot. członka
- Selecja – następuje po procesie rektutacji i pozwala na wyłonienie najlepszego kandydata WHEN: after enough number of candidates applications TYPES: positive&negative Metody : traditional & modern
- Kiedy selekcjoner ma wizję tych cech –zarówno formalnych jak i nieformalnych, które będą pomocne czy nawet niezbędne w pełnieniu danej funkcji na określonym stanowisku, to przeprowadzając selekcję pozytywną będzie się skupiał na osobach wykazujących te właśnie cechy Natomiast gdy wybierze metodę selekcji negatywnej osób, będzie odrzucał odwrotności cech niezbędnych a więc osoby które – mimo posiadania przez nich potencjału – stanowiłyby pewną przeszkodę w efektywnym pełnieniu funkcji na obsadzonym wakacie.
- Inne kryteria wyboru rodzaju selekcji: -> im niższa stanowisko tym częściej selekcja negatywna -> koszt popełnienia dwóch rodzajów błędów : >>dopuszczanie do pracy kandydatów dobrych w niezadowalającym stopniu {chroni selekcja negatywna} >>nie dotarcia do specjalistów wybitnych {selekcja poztywna} -> czy chodzi o wyłonienie kandydata już gotowego ze wszystkimi umiejętnościami i niezbędnymi cechami pozytywna
- Selecja – następuje po procesie rektutacji i pozwala na wyłonienie najlepszego kandydata WHEN: after enough number of candidates applications TYPES: positive&negative Metody : traditional & modern
- Wyciąganie wniosków z przebytej kariery zawodowej – znacznie bardziej skomplikowne niż analiza tradycyjnego CV. Zamiast CV wprowadza się specjalnie przygotowany formularz życiorysu, który umożliwia porównanie wszystkich kandydatów. Na podstawie zawartych tam danych o zajmowanych stanowiskach, miejscach zatrudnienia, odbytych kursach i szkoleniach specjaliści uzyskują informacje o zaangażowaniu w życie zawodowe, ambicji czy lojalności a także zdarzeniac h sugerujących możliwość wystąpienia w przyszłości problemów (np. z adaptacją) Ankiety biograficzne – inaczej kwestionariusze, w których opisuje się swoje doświadczenia, osiągnięcia i problemy odpowiadające na pytania zamknięte. Ankiety opierają się na założeniu, że osoby o podobnych doświadczeniach będą reagowały w podobny sposób (pożądany określa sam pracodawca). Ta metoda cechuje się wysoką trafnością, choć krytykowana jest z powodu braku przeprowadzanych nad nią badań. Rozmowa rekrutacyjna – najczęściej stosowana forma selekcji. Wykorzystywana jest przy poszukiwaniu pracowników bez względu na stanowisko. Pozwala na bliższe poznanie kandydata i jego ogólną ocenę oraz zweryfikowanie dostarczonych przez niego danych biograficznych. Pozwala ona także dla ubiegającego się o pracę na zdobycie dokładnych informacji na temat zakresu obowiązków, warunków wynagrodzenia a także możliwości rozwoju i awansu.
- Testy osobowości - najczęściej kwestionariusze, pozwalają psychologowi przewidzieć w jaki sposób badany może zachowywać się w konkretnych sytuacjach zawodowych. Testy uzdolnień i umiejętności – seria zadań rachunkowych, logicznych aby wywnioskować przydatność kandydata na dane stanowisko. Testy wiadomości – coraz rzadziej stosowane normalnie, głównie w szkolnictwie gdyż trudno określić wymaganą wiedzę na dane stanowisko. Testy projekcyjne – nieświadome przenoszenie własnych emocji, postaw, nastawień przy interpretowaniu materiału testowego. Testy najczęściej badają rozumowanie, umiejętności urzędnicze, szybkość uczenia się, zdolność koncentracji, różne aspekty uzdolnień twórczych, asertywność, odporność na stres, zdolności komunikacyjne. Carta vita – ewolucja tradycyjnego CV i rozmowy kwalifikacyjnej, kandydaci proszeni się o narysowanie własnej interpretacji swojego życia, a zadaniem oceniającego jest prowadzenie z nim otwartego dialogu. Metoda silnie związana z techniką polegającą na samoocenie kandydata pod kątem umiejętności zawodowych. Rozmowa kwalifikacyjna oparta na epizodach – aby wyeliminować odpowiedzi na pytania co by było gdyby, analiza „epizodów” życia bada pewne powtarzalne zachowania, na podstawie których można określić pewne powtarzalne zachowania. „Wielka piątka”-> pięć podstawowych kategorii cech charakteru: ekstrawersja, sumienność, ugodowość, stabilność emocjonalna i otwartość na doświadczenia. Analiza oparta o wielką 5 pozwala na przewidywanie efektywności pracy.
- Zadania grupowe – mogą być z rozdzielonymi rolami -> dyskusja, w której uczestnicy muszą zagrać zdefiniowane im role oraz osiągnąć cel z nią związany albo zadanie bez ról, gdzie każdy z uczestników dostaje zestaw tych samych materiałów, opisujących określoną sytuację i zadaniem grupy jest wspólne podjęcie decyzji/ wypracowanie rozwiązania. Prezentacje – kandydat otrzymuje zadanie do rozwiązania i musi ustosunkować się do niego, ewentualnie je rozwiązać. Zadanie to sprawdza zdolność do pracy w warunkach stresu, umiejętność analizy danych Symulacje : jest to głównie do sprawdzenia wiedzy bardzo specjalistycznej np. sprzedażowej – rozmowa z klientem/ pracownikiem jeśli do obsadzenia jest stanowisko menadżera Rodzaje: >Symulacje jeden na jeden – symulacje, w których uczestnik postawiony jest w konkretnej sytuacji zawodowej, a drugim jej uczestnikiem jest specjalnie przygotowany aktor >spotkanie z zespołem – symulacja, która pozwala ocenić kompetencje menadżerskie lub umiejętność rozwiązywania konfliktów >gra biznesowa – grupa symulacji indywidualnych lub grupowych umieszczających uczestników w określonej roli zawodowej i oceniających specyficzne umiejętności. Ustalanie faktów- podjęcie przez uczestnika decyzji na bazie zebranych przez siebie w trakcie trwania ćwiczenia, informacji. Następnie asesor uzupełnia brakujące dane i daje badanemu możliwość ponownej analizy sytuacji i zmodyfikowania pierwotnej decyzji. Metoda in basket – polega na uporaniu się, w ograniczonym czasie z kilkunastoma pisemnymi, powiązanymi ze sobą notatkami odnoszącymi się do konkretnej sytuacji zawodowej.
- Kompetencje nie są cechami stałymi. Zmieniają się wraz z doświadczeniem oraz rozwojem zawodowym i życiowym człowieka. Nie ma więc możliwości określenia raz na zawsze czy ktoś daną kompetencję posiada lub nie. Sam pomiar kompetencji jest złożony, a większość teoretyków zgadza się z tym, że obiektywnie można tego dokonać jedynie na podstawie zbioru obserwowalnych (!) zachowań.
- Współzależnośc – sama nazwa kompetencje występujące w liczbie mnogiej, gdyż niezwykle trudno jest wyizolować pojedynczą kompetencję i traktować ją niezależnie. Zmienność – w działaniach zawodowych ważne są wyłącznie te dyspozycje, które można rozwijać, kształcić i doskonalić informacja, że do kompetencji nie należy zaliczać cech charakteru czy osobowości Mierzalnośc – musimy być w stanie określić na jakim poziomie obecnie się kompetencja kształtuje i jaki jest jej stan pożądany Związek z konkretnym zadaniem- wykonanie danego zadania wymiaga obecności danej kompetencji albo nawet i kilkunastu Kompetencje istnieją tylko po to, by można było ocenić drugiego człowieka, opisując jego działania na poziomie konkretnych zachowań lub bardziej złożonych reakcji. Jedynym kontekstem dla kompetencji jest więc ocenianie ludzi. Ujmując to z drugiej strony, nie można ocenić człowieka bez odwołania się do pojęcia kompetencji.
- Ocena drugiej osoby w oderwaniu od kompetencji jest niemożliwa, ponieważ do wykonania każdej pełnej oceny potrzebne są dwa podstawowe źródła informacji: - jakie są wyniki działań ocenianej osoby? - jakie działania doprowadziły ocenianą osobę do tych wyników?
- - Model kompetencji jest to zbiór kompetencji, które zawiera opisane zachowania wraz z poziomami jakie mają mieć decydujące znaczenie dla jej aktualnych i przyszłych sukcesów. Ma odniesienie do strategii w przeciwieństwie do tradycyjnego opisu stanowiska, które opisuje jedynie bieżące wymagania a nie pozwala odnieść się do wyzwań, którym firma będzie musiała sprostać. (- tak jak my obecnie z Ambicją 2015) Podczas tworzenia modelu trzeba wyjść poza „co” czyli bieżące zadania i przejść do „jak” [kompetencji] aby skutecznie osiągać różnorodne cele, które mają wpływ na długotrwały sukces organizacji. Wykorzystanie MK pozwala na powiązanie indywidualnych kompetencji z szerszym kontekstem czyli misją i celami organizacji. Dzieki temu, że model kompetencji zawiera kompetencje wspólne dla wszystkich stanowisk staje się bardzo użyteczny- można go wykorzystać nie tylko do celów selekcji ale także oceny, rozwoju pracownika etc. W przypadku zwyczajnego opisu stanowiska jedynie do selekcji.
- Ilościowy – posiadają opisy zachowań zróżnicowane przede wszystkim pod względem ilośiowym np. niski- średni- wysoki poziom innowacyjności) Jakościowy – dla innowacyjnośc : działanie zgodnie z ustalonymi zasadami, wykazywanie otwartości na nowe rozwiązania, ulepszanie dostępnych rozwiązań] takie rozwiązanie pozwala rzetelniej i trafniej ocenić zachowania kandydatów. Jest to szczególnie ważne gdy wykorzystujemy model w działaniach rozwojowych i gdy informujemy pracowników o poziomie ich poszczególnych kompetencji.
- A(1) Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystywanie w podejmowanych działaniach; B(2) - Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób; C(3) - Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym-pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych; D(4) - Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innych własnych doświadczeń E(5) - Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.
- Kompetencje osobiste – związane z indywidualną Realizacją zadań. Poziom tych kompetencji wpływa na ogólną jakość wykonywanych zadań– decyduje o szybkości, adekwatności i rzetelności podejmowanych zadań Kompetencje społeczne Wpływają na jakość wykonywanych zadań związanych z kontaktem z innymi ludźmi. Poziom tych kompetencji decyduje o skuteczności współpracy, porozumiewania się czy też wywierania wpływu na innych. Kompetencje menadżerskie – związane są z zarządzaniem pracownikami [kadrą zarządzającą] dotyczą obszarów miękkich kierowania jak i również strategicznych aspektów zarządzania. Poziom tych kompetencji decyduje o sprawności i funkcjonowaniu podległego obszaru. - kompetencje specjalistyczno- techniczne – kompetencje mające związek ze specjalistycznymi zadaniami dla danej grupy stanowisk. Często odnoszą się do specyficznych zakresów wiedzy lub umiejętności. Poziom tych kompetencji wpływa na efektywność realizowanych zadań związanych ze specyfiką zawodu, funkcji czy stanowiska. Dopasowanie kompetencji do jednego z obszarów. [podział an 4 grupy]
- Czy myślicie czy same kompetencje wraz z modelem wystarczą do organizacji takiej jak AIESEC? Czy może jednak czegoś tutaj brakuje?
- Kompetencje to nie wszystko zwłaszcza w miejscu, gdzie motywacją nie są pieniądze, gdzie większośc osób przychodzi bez doświadczenia aby właśnie tutaj się czeogś nauczyć .
- Nie przyjmujcie samych kobiet :D ]:-> Jedyny sposób aby powiązać cele organizacji z procesem rekrutacji Gdyż jest to profesjonalne podejście a chcemy być profesjonalni i za takich postrzegani Mierzenie zachowań danych osób pozwolą najłatwiej ocenić czy dana osoba odnajdzie się w organizacji wolontariackiej